Forankring fryder

Intensjonen med Regionprosjektet var ikke bare at det skulle skje noe ekstra i de utvalgte kommunene i løpet av den tiden prosjektet pågikk, men at innsatsen også skulle føre til mer langvarige forandringer.

Underveis i prosessen dreier det seg om at prosjektet skulle forankres i kommunenes politiske og forvaltningsmessige ledelse. Tanken var at en slik forankring både ville lette arbeidet i selve prosjektperioden, og samtidig øke sannsynligheten for videreføring etter at prosjektperioden var over. Det betyr at forankring blir viktig både som et mål og et middel (jf.

drøftingen av forankringens to sider i Hauge og Ausland 2006:245).

Vi vil i det følgende drøfte flere typer av forankring, både i forhold til kommunalt ledelsesnivå og i forhold til enkeltpersoner med prosjektansvar og faglig kompetanse. En type forankring er at prosjektet bidrar til at

mange kommunalt ansatte begynner å tenke på forebygging og på rus-middelproblemer på en annen måte. Det kan for det første bety at det blir flere enn før som tenker at arbeid for å forebygge rusmiddelproblemer er noe som angår dem og den posisjonen de innehar. Eller som ordføreren i en av pilotkommunene sa det:

”Det viktigste for oss er at rus og ruspolitikk er blitt satt på dagsorden på en helt annen måte enn før.”

Det kan også bety at nøkkelpersoner som allerede hadde rusmiddelfore-bygging på sin dagsorden og som en av sine oppgaver, har begynt å tenke på dette på en mer løsningsorientert måte. Grunnen kan være at Region-prosjektet bidro med kunnskap om forebyggingsstrategier, eller kanskje vel så viktig: Kunnskap om hvor man kan finne eller hvordan man kan utvikle forebyggingsstrategier som samsvarer med de lokale problemene og rammebetingelsene. Som Ottar Brox har pekt på er det viktigere å utvikle og forankre ferdigheter og evner til å finne løsninger, enn konkrete handlingsalternativer som svarer på eksisterende problemer (Brox 1995:18).

Det at Regionprosjektet skulle være forankret i politisk og administrativ ledelse var til dels annonsert allerede i Regjeringens handlingsplan. I omtalen av den planlagte satsningen, het det (side 26): På lokalt plan er det viktig med tung politisk deltakelse og bred involvering av lokale aktører. Da region-prosjektkommunene ble plukket ut fra den store bunken av søknader, la direktoratet vekt på at både høyt politisk nivå og høyt forvaltningsnivå i kommunen skulle være involvert. Alt tyder på at bruken av disse utvalgs-kriteriene hadde positive konsekvenser for de lokale prosjektene. Man kunne tenkt seg at ordførerens underskrift på søknaden var et rituelt trekk som ikke fikk så store konsekvenser i praksis, men slik ble det ikke. I alle de prosjektkommunene der ordfører eller varaordfører var involvert fra begynnelsen, tok den politiske ledelsen et aktivt ansvar for utviklingen av prosjektet. Ordføreren i en av pilotkommunene beskrev det slik:

”Jeg har nok fulgt opp Regionprosjektet bedre enn mange andre saker, og jeg føler et ekstra ansvar her. Beskjeden fra sentralt hold var klar om at det skulle være forankret på ordførernivå. Jeg var dessuten ganske ny som ordfører da prosjektet kom, og dette var noe av det første jeg ble involvert i. Da søknaden om å få være med ble sendt med min underskrift, opplevde jeg det som en forpliktelse.”

Den viktigste underveisforankringen var likevel knyttet til måten de kommunale prosjektene var organisert på. Det var kommunale styrings-grupper, referansegrupper og arbeidsstyrings-grupper, og det var grupper som var ansvarlig for de enkelte delprosjektene. Det betydde at i hver kommune var et stort antall personer på en eller annen måte involvert i prosjektet.

Forankringspotensialet ligger i disse personene. Gjennom Regionpro-sjektet har de ikke bare blitt involvert i forebyggende arbeid og i konkrete delprosjekter, de har også fått et nettverk som inkluderer andre med samme interesser og samme erfaring. Dette vil trolig ha konsekvenser for hva som skjer med hensyn til forebygging i disse kommunene i lang tid framover.

Prosjektlederen i Haugesund, som også er ansvarlig for det kommunale SLT-arbeidet, sa det slik:

”Vi opplever at 80-100 folk trekker sammen i dette arbeidet. Vilkårene er gode for SLT-arbeid her, det er stor politisk enighet om å prioritere forebyggende arbeid. Vi jobber på tvers, og det er lite revirtenkning. Vi ser gode resultater. Og timingen var helt rett, Regionprosjektet satte en rakett i ræva på arbeidet.”

Ser vi på forutsetningene for forankring, er det flere faktorer som peker seg ut. For det første er det, som nevnt, spørsmål om hvem som er involvert. Er for eksempel ordfører og rådmann aktivt engasjert, vil deres engasjement både påvirke andre, og det vil øke sjansen for at delprosjekter blir videreført. Et eksempel på et slikt engasjement har vi i Haugesund.

Deres sluttrapport (datert juni 2006) forteller følgende om videreføring:

”Haugesund kommune sitt forebyggende arbeid har utvilsomt hatt god nytte av prosjektmidlene, men når Regionprosjektet nå går mot slutten, så stopper også over-føringene fra staten. Det er derfor gledelig at bystyret i Haugesund har vedtatt en opp-trappingsplan i SLT-midler fra 995 000 i 2005 og deretter en gradvis opptrapping til 2 000 000 innen år 2008. Dette er en formidabel satsning på forebyggende arbeid fra Haugesund kommune sin side, og en av mange indikasjoner på at politikerne ser nytte-verdien i det arbeidet som har blitt gjort i perioden Haugesund har vært en av pilot-kommunene i Regionprosjektet.”

I hvilken grad denne opptrappingen ville ha kommet uavhengig av Regionprosjektet, vet vi ikke. Mye tyder imidlertid på at Regionprosjektet har bidratt til å synliggjøre både behov, muligheter og handlingsrom i flere av kommunene. Forutsetningene for forankring må selvfølgelig også knyttes til i hvilken grad mellomlederne har blitt en del av prosjektet og

har et eierforhold til det. Dette må også sees i forhold til hvordan prosjektet er organisert (jf. kap. 3).

En annen forutsetning er den kommunale koordinatorens legitimitet og kompetanse. I neste kapittel drøfter vi noen erfaringer om hvilke elementer som var særlig viktige i koordinatorrollen. Som vi utdyper der, var ikke minst koordinatorens evne til å spre entusiasme viktig. Råd-mannen en av Sunnmørskommunene, som kjente det lokale prosjektet godt etter å ha sittet i den lokale styringsgruppa, oppsummerte innsatsen på denne måten:

”Folk i kommunene har lagt inn et engasjement og arbeid langt ut over det man kunne forvente, og langt ut over det de hadde tid til.”

Da den sentrale arbeidsgruppa diskuterte videreføring, var det et av med-lemmene fra et kompetansesenter som uttrykte det slik:

”Hvem er det som vil? Hvordan skal vi opprettholde entusiasmen hos disse som vil?

Forankringen går så mye lettere hvis det allerede er noen som vil. Hvem er det vi minimum må ha brennende med, for at vi skal få til implementering og forankring?”

Særlig viktig er selvfølgelig spørsmålet om den kommunale koordinatoren kommer til å fortsette å være der eller ikke. De kommunene som la koordinatoroppgavene til en eksisterende stilling, som Haugesund og Os, har bedre muligheter for forankring og videreføring. På Nesodden gikk koordinatoren tilbake til full stilling som SLT-koordinator og har hånd om videreføringen fra den posisjonen. Andre kommuner har skaffet midler til i hvert fall noe forlengelse. Kommunene på Ytre Søre Sunnmøre forlenget for eksempel koordinatorstillingen ut 2007.

En tredje forutsetning har å gjøre med de delprosjektene kommunen har valgt. Det er for det første et spørsmål om hvor ressurskrevende pro-sjektene er. Noen krever mye, både av økonomiske og menneskelige ressurser, for å bli videreført, mens andre går mer av seg selv når de først er etablert. Dels er det også spørsmål om hva som er tilgjengelig av andre ressurser. Ulstein kommune har for eksempel valgt å videreføre Kjærlighet og grenser for psykiatrimidler.

For noen prosjekter kan kommunen forvente fortsatt støtte fra sitt regionale kompetansesenter, mens for andre var støtten begrenset til regionprosjektperioden. Antall kommunale delprosjekter ser også ut til å ha en betydning. Med færre prosjekter blir situasjonen mer oversiktlig og

lettere å videreføre. Prosjektlederen i Os oppsummerte for eksempel i mars 2006: ”Sju delprosjekter var egentlig for mye for oss. Vi burde konsentrert oss om færre.”