KSFM - innhold

I KSF-intervjuet forventer vi å få avdekket mål og kritiske suksess faktorer, dvs. innholdsmes-sige normer for KSFM er at lederen har mål å arbeide mot, og at han kjenner de faktorer som er kritiske for i hvilken grad han vil være i stand til å nå målene. Problemet er da å finne underbegreper som er relevante for analyse og diagnose av de elementer som metoden avdekker hos lederne.

KSFM bygger på forutsetningen om at lederen arbeider for oppnåelse av organisasjonens overordnede mål. Fra en innholdsmessig synsvinkel innebærer dette at han kjenner orga-nisasjonens overordnede mål foruten sin egen avdelings mål. I tillegg til formelle mål antar KSFM at lederen også kan ha personlige målsetninger for sin avdeling, f.eks. at han er opptatt av å øke innflytelsen tilsin egen avdeling for å gi den (og seg selv) mer makt. Ifølge Bullen &

Rockart er det nyttig å få slike mål opp til overflaten fordi en stor del av noen lederes kritiske suksess faktorer er relatert til slike uformelle mål (Bullen &Rockart, s 54). Bullen &Rockart drøfter ikke problemet at det kan være konflikt mellom lederens personlige mål og orga-nisasjonens overordnede målsetninger (se f.eks. Simon, 1976, og Cyert &March, 1963). Jeg ser det slik at vi forventer at ledere arbeider for organisasjonens overordnede mål, men at de også har personlige mål som kan være knyttet til materielle behov (lønn) og psykologiske behov - at disse målene ikke nødvendigvis behøver å være i konflikt med hverandre, men at den normative retningen på en dimensjon "organisasjonens mål - personlige mål" går mot organisasjonens mål. Vi forventer at lederen i sin rolle som leder arbeider for organisasjonens formelle målsetninger.

Ovenstående dimensjoner følger av KSFM. Andre begreper som det kan være aktuelt å analysere lederens mål ut fra, er hvorvidt han har både langsiktige og kortsiktige mål, og hvorvidt han har både operasjonelle og ikke-operasjonelle mål. Ifølge manualen for KSFM (Bullen & Rockart, 1981) skal man la lederen selv velge tidshorisont, men fra teori om økonomisk styring (f.eks. Anthony &Dearden, 1976) har vi en forestilling om at ledere bør

drive langsiktig planlegging med formulering av langsiktige mål som organisasjonen skal styres mot. Med utgangspunkt i slike strategiske planer bør det utformes budsjetter med kortsiktige operasjonelle mål for hver avdeling.

Ovenfor er det fokusert på innholdet i lederens mål. Det er ikke meningen at systembyggeren i sin analyse skal blande seg i hvilke mål organisasjonen har. Fokuseringen ved analyse av målene går mer på forhold som f.eks. en uhensiktsmessig formulering. En leder som bare har ikke-operasjonelle målsettinger, vil kanskje ha problemer med å være målrettet fordi han ikke er i stand til å følge opp om han når målene. Dessuten er avdekking av målene vesentlig for den videre avdekkingen av kritiske suksess faktorer.

I KSFM forventes lederen å kjenne sine kritiske suksess faktorer, altså de variabler som er mest kritiske for hvorvidt han vil nå målene. Ut fra definisjonen av kritisk suksess faktor (se avsnitt 3.1.2) forventer vi at ledere har både ikke-kontrollerbare kritiske faktorer og handlingsvari-abler.

Ifølge den tre-dimensjonale sjekkboksen for KSF (se figur 3.1) forventer vi at ledere generelt har både eksterne og interne faktorer - og byggende og overvåkende faktorer. At ledere bør ha både eksterne og interne faktorer følger av at de både må overvåke omgivelsene og følge opp internt. At de også bør ha byggende faktorer følger av at det ikke er tilstrekkelig å overvåke.

Organisasjonen må også handle - utnytte muligheter og takle problemer. Her må det for øvrig settes spørsmålstegn ved i hvilken grad det er overlapping mellom Rockarts begrep "byggende faktor" og begrepet "handlingsvariabel" som jeg har innført i metoden. Dette spørsmål drøftes under arbeidet med analyse av data, se avsnitt 6.1.2.

Denne overordnede ramme som følger av metoden, kan fylles ut ved å trekke inn forslag fra artikler som beskriver vesentlige informasjonsbehov. Vedlegg AA er et eksempel på kritiske suksess faktorer som er satt sammen av sentrale faktorer nevnt hos Copeland & Weston (1980, s 97), vesentlige faktorer/suksessfaktorer hos Daniel (1961) og nøkkelfaktorer nevnt hos Anthony & Dearden (1976), dvs. jeg har ikke tatt med de faktorer som hører til spesielle bransjer som f.eks. postordresalg. Listen er ordnet ut fra dimensjonen "ekstern - intern" fordi den er mest objektiv.

Formålet med en slik liste er at den kan gi systemutformeren hint om kritiske suksess faktorer som burde være nevnt av lederne - eller iallfall få ham til å sette spørsmålstegn ved hvorfor noen faktorer ikke er nevnt. Dette kan antakelig være nyttig i de tilfeller hvor situasjonsmo-dellen utgjøres av få ledere. På den annen side er det klart at mange av faktorene vil være

kritiske suksess faktorer bare i særlige tilfeller, f.eks. produksjonskostnader og råmaterial-priser.

Listen er generell, men det virker som om forfatterne særlig har hatt produksjonsbedrifter i tankene og - bortsett fra Daniel - bedrifter som produserer for hjemlandet. Det er klart av mange av faktorene ikke er anvendelige for skipsfart, noe som understreker poenget i avsnitt 4.1 om at innholdsmessige dimensjoner må gis en situasjonsrnessig tolkning, f.eks. hvilke er de kritiske suksess faktorene for investering i skip?

4.3.2 KSFM - struktur

En vesentlig forutsetning bak KSFM er at lederen arbeider for oppnåelse av organisasjonens mål. Dette innebærer et målhierarki hvor de underordnede målene bidrar til oppnåelse av organisasjonens overordnede mål. Lederen forutsettes altså å kjenne relasjonene mellom de overordnede og underordnede målene.

En strukturell norm som ligger implisitt i KSFM, er at lederen for hvert mål kan sette opp ett eller flere nivå av ikke-operasjonelle og operasjonelle KSF. Dette innebærer at Lederen forventes å kjenne årsaks- og virkningsforhold.

Med utgangspunkt i den implisitte normen om årsaks- og virkningsforhold, er det mulig å danne seg et inntrykk av egenskapene til en leder som kan karakteriseres som normativ referent med hensyn til KSF-struktur. En slik leder er bevisst sammenhengen mellom målog faktorer. Ved gjennomgangen av de kritiske faktorene kan lederen si noe om samspillet mellom de ikke-kontrollerbare variablene, de mottiltakene i form av handlingsvariabler som han har til rådighet, og deres innflytelse på målsettingene.

Lederen vil videre ha balanseiforholdet mellom ikke-kontrollerbare variabler og handlingsvari-abler - noe som vil gi seg utslag i både interne og eksterne faktorer. Med balanse menes at det bør være en eller helst flere handlingsvariabler for hver ikke-kontrollerbar variabel slik at lederen aktivt og raskt kan møte endringer iikke-kontrollerbare faktorer, jfr. loven om

"requisite variety" (Asch, 1970), jfr. definisjonen aven nøkkelvariabel iavsnitt 3.1.2.

4.3.3 Oppsummering KS FM - diagnosedimensjoner

De strukturelle og innholdsmessige diagnosebegrepene for KSFM er sammenfattet i tabe1l4.3:

KSFM - diagnosebegreper Innhold: mål

- overordnede - underordnede/personlige - langsiktige - kortsiktige

- operasjonelle - ikke-operasjonelle faktorer

- ikke-kontrollerbare - handlingsvariabler - eksterne - interne

- overvåkende - byggende

Struktur: relasjoner overordnede mål - underordn./personl. mål relasjoner mål - faktorer

balanse ikke-kontrollerbare - handlingsvariabler

Ovenstående begreper skal oppfattes som diagnosedimensjoner som det kan være aktuelt å bruke ved analysen av de elementer som avdekkes ved hjelp av KSFM. De innholdsmessige begrepene sier i seg selv ikke hva som er normativt, dvs. hvilke elementer som er relevante, i den enkelte situasjonen, men begrepene antas å være nyttige som en ramme for den messige tolkingen. De strukturelle elementene antas å være mer generelle, mindre situasjons-avhengige, og her kan ovenstående begreper oppfattes på den måte at de angir retningen for den normative utvikling. Vi antar at lederen som kjenner årsaks- og virkningsforhold, har større mulighet til å oppnå høyere grad av måloppnåelse enn lederen som ikke vet hvilke faktorer som er mest kritiske for resultatet. Vi antar at lederen som har planlagt et batteri av handlingsvariabler, er bedre i stand til å takle en krisesituasjon enn lederen som ikke har planlagt mottiltak.

tabell 4.3 - diagnosebegreper for KSF-metoden