Deltakerne og deres arbeidssituasjon

Diagnoseopplegget i kap. 4 med en situasjonsmodell" som utgangspunkt for situasjonsrnessig tolkning av innholdsmessige normer (se avsnitt4.1.2 og 4.1.3) forutsetter ledere i omtrent samme beslutningssituasjon. Det ble tatt sikte på å få ca. ti toppledere til å delta i prosjektet -som i det følgende vil bli kalt rederiprosjektet. Tallet var valgt ut fra vurderingen at fem deltakere som i HAU (Fuglseth, 1983) var for lite for etablering aven situasjonsmodell. Hertil kom at jeg ikke kunne regne med å få ledere med helt overlappende arbeidssituasjoner. Videre var tallet satt ut fra betraktninger om at det måtte være monn for frafall underveis på grunn av jobbskifte, mangel på interesse, o.l. På den annen side måtte det tas hensyn til at både datainnsamling, analyse og diagnose er en tidkrevende prosess. Ønsket om toppledere var en konsekvens av formålet med avhandlingen. Jeg måtte ha deltakere med beslutningsmyn-dighet, eller iallfall innflytelse på beslutninger om investeringer i skip. Ved å begynne på toppen var sannsynligheten større for å få deltakere med slik innflytelse.

Opprinnelig var fem rederier inne i bildet. Etter å ha vurdert forretningsområdene til de fem rederier, ble det bestemt å satse bare på fire av dem. Det femte rederiet drev virksomhet som hadde lite felles med de andre rederier. Deltakere fra dette rederiet ville sannsynligvis ikke tilfredsstille ønsket om ledere i omtrent samme beslutningssituasjon. Av de fire rederier som stod igjen, hadde det ene ikke anledning å delta. De tre rederier som ville delta, drev ifølge min informasjon på det tidspunkt innenfor tørrlast, tank og off shore. Ingen av de tre deltakende rederier visste hvilke to andre rederier som var inne i bildet, men de kjente den gruppe rederier som deltakerne var valgt fra. Da visste de også at ingen av deltakerne drev i direkte konkurranse med hverandre. Dette anså jeg som en fordel fordi erfaringene fra HAU var at lederne holdt tilbake informasjon fordi de visste at konkurrentene også deltok.

Erfaringsmessig er det vanskelig å få innpass på toppnivå i organisasjoner når man ber om intervju. Et problem er at man ber toppledere om å være med i et forskningsprosjekt hvor det

5. Situasjonsmodellen er en beskrivelse av beslutningssituasjonen som er basert på data fra alle deltakere i prosjektet, jfr. avsnitt 4.1.3. Situasjonsmodellen antas å gi et mer objektivt og fullstendig bilde av situasjonen enn beskrivelsen som er basert på den enkelte leders oppfatning av den.

ligger i sakens natur at man ikke på forhånd kan love deltakerne et bestemt utbytte av å delta. I rederiprosjektet ble det relativt enkelt å få deltakere. Det skyldtes at kontakten ble formidlet gjennom en forsker innenfor skipsfart. Forskeren har meget god kontakt med rederiene gjennom andre forskningsprosjekter. Den muntlige kontakten via forskeren ble fulgt opp med et brev fra min side til rederiene (vedlegg E.l) sammen med en beskrivelse av prosjektet (vedlegg E.2).

Åtte ledere stilte opp for intervjuing. Stillingsmessig hadde de følgende fordeling:

stilling

Dessuten deltok tre skipsfarts forskere i prosjektet. Forskerne ble intervjuet med tolke høyt intervjuet etter samme opplegg som lederne, men de ble bare stilt de spørsmål som gikk på eksterne forhold. Forskerne deltok for å få et mer fullstendig bilde av hvilke forhold som kan være kritiske ved investering i skip, og for å se om det er forskjeller i tolkeprosessene mellom ledere og forskere. Utgangspunktet her er at både ledere og forskere anses for å være eksperter, men det kan være forskjeller i ekspertisen som det kan være nyttig for lederne å være oppmerksomme på - og omvendt. Diagnosen vil imidlertid være konsentrert om lederne.

Intervjuopplegget som beskrevet i avsnitt 5.3, ble gjennomført for alle ledere med unntak av to intervjuer. En av lederne ble ikke intervjuet med IRCRI. Det skyldtes at han måtte melde avbud til et av møtene. Ved det annet møte hadde han fått en krisesituasjon innover seg, og han foreslo at vi skulle spise lunsj sammen og snakke om noe annet enn hans jobb. Jeg presset ikke på for å få dette siste intervjuet fordi jeg lenge var i tvil om jeg kunne trekke nyttig informasjon ut av IRCRI-data. En annen av lederne ble ikke intervjuet med THM. Det skyldtes at han var bortreist ved to av besøkene i rederiet. Heller ikke her presset jeg på for å få gjennomført intervjuet, og det hadde flere årsaker. Det var dårlige lydforhold i rederiet slik at båndopp-takene ble av svært dårlig kvalitet. Dessuten hadde lederen en stilling som var knyttet mer til administrasjon enn den markedsmessige side. Av kjerneintervjuet fremgikk dessuten at han deltok mest i investeringsprosjekter ved analyse av alternativer. For begge de manglende intervjuers vedkommende spilte også økonomiske hensyn inn. Jeg hadde ikke reisepenger til å reise langt for ett intervju.

I det følgende vil jeg drøfte ledernes arbeidssituasjon og beslutningsprosessen i organisasjonen med tanke på å illustrere at deltakerne er relevante for en beslutningsstøtteprosess. Drøf-tingen vil i hovedsak være basert på resultatene av kjerneintervjuet og prosessintervjuet.

En del av resultatene fra kjerneintervjuet er samlet i tabell 5.2. Lederne er kodet etter et mønster med tre siffer. Det første angir rederiet, og det siste angir lederen. Tall som er skrevet med kursiv, angir endringer som kom inn ved tilbakemeldingsmøtet. Tall i parentes angir endringer i situasjonen siden datainnsamling. Leder 007 har altså skiftet stilling. Han er gått over fra en markedsorientert stilling til en mer administrativ. Resultatene fra kjerneintervjuene er preget av formen på tilbakemeldingsmøtet. I de første møter fikk lederne bare se referatene av kjerneintervjuene. I de siste tilbakemeldingsmøtene med leder 407, 005 og 0076hadde jeg med en foreløpig utgave av tabe1l5.2, og det førte straks til at flere aktiviteter ble merket av, som vi kan se av tabellen.

Det felles satsningsområdet for deltakende rederier er tankfart og tørrlast. Som nevnt ovenfor ga opplysninger som jeg hadde før intervjuene, inntrykk av at to av rederiene var involvert i off shore virksomhet. Under kjerneintervjuene kom det frem at det ene rederi hadde trukket seg ut av slik virksomhet. Dermed hadde bare en av deltakerne sitt arbeidsområde innenfor off shore.

Det ene rederi eier ikke selv sine skip, men rederiet driver en del skip i nær kontakt med eierne.

Dermed spiller deltakerne i prosjektet likevel en aktiv rolle ved investeringsbeslutninger ved at de er sterkt inne i bildet ved utarbeidelse av grunnlagsmateriale for investeringer i nye skip.

Går vi inn på ledernes aktiviteter i tabell 5.2, er det skilt mellom aktiviteter som er relatert til den kommersielle driften av rederiene, og administrasjon. For problemstillingen investering i skip er det mest interessant med deltakere som er aktive på den kommersielle siden. De fleste av lederne har en stilling som er orientert både mot den kommersielle siden og mot adminis-trasjon, men på intervju tidspunktet var det bare leder 403 som hadde hovedtyngden av sine arbeidsoppgaver innenfor administrasjon. Leder 403 er likevel aktivt med i investerings-prosjekter ved analyse av alternativ. Går vi til de kommersielle aktivitetene, fremgår det av tabell 5.2 at samtlige ledere har nevnt prosjektutvikling. Sammenliknet med begrepet kontra-hering, brukes prosjektutvikling om mer sammensatte prosjekter hvor investering i skip ses i sammenheng med et satsningsområde som skal gi inntektene i prosjektet. Satsningsområdet kan være et bestemt certeparti, eller det kan være opparbeidelse av seilinger i et bestemt

6. Leder 007 er lederen som deltok i pilotprosjektet. Med 007 hadde jeg egentlig to tilbakemeldingsrnøter, et tidlig møte hvor han fikk referatet frakjerne-, prosess- og KSF-intervjuene, og et sent møte hvor vigikk gjennom tabe1l5.2 og de kognitive kartfor ham i endelig utgave.

Deltakerne og deres aktiviteter:

Situasjon: Investering iskip antall deltakere: 8

005 007 203 205 207 403 405 407

Rederi

strategi (markeder, tjenester) l l 1 1 1

[prosjektutvikling l 1 1 1 1 1 l 1

kontrahering 1 1

kjøp/salg second hand 1 1 1

innbefrakming l l 1

vurd.kontrahering 1 l

vurd. kjøp/salg second hand l l

større fraktkontrakter 1 l

utleiekontrakter 1

overvåking av markeder l 1 l

koordinerende aktiviteter

tabell 5.2 - deltakere og aktiviteter

område. Ved prioriteringen av aktivitetene under spørsmål 3 i kjerneintervjuet svarte topple-derne, dvs. adm. direktører og seksjonssjefer, at strategi hadde høyeste prioritet, mens de øvrige ledere, også 403, prioriterte prosjektarbeidet høyest.

Et interessant trekk ved lederne er at de har aktiviteter på flere nivåer i planleggings- og kontrollhierarkiet. Et par av lederne presiserte at de var direkte engasjert i markedsføring og drift, men fra kjerneintervjuet med 005 og KSF-intervjuet med 407 er det klart at også disse ledere engasjerer seg aktivt i overvåking av driften med likviditetsstyring (407) og håndtering av valutarisiko (005). De fleste av lederne har altså aktiviteter både på strategisk og koordine-rende nivå, og de er engasjert mer eller mindre direkte i driften. Sett i relasjon til en beslutningsprosess, kan vi si at lederne er involvert i alle fasene av et investeringsprosjekt fra problemsøking til oppfølging.

I rederiprosjektet går vi inn med et metodeapparat som fokuserer på den enkelte leder fordi vi antar at atferden i en vanskelig beslutningssituasjon er avhengig av egenskaper ved lederen.

Prosjektet har åtte deltakere fra tre rederier. Av kjerneintervjuet fremgår at direktørene rapporterer til adm. direktør, og at det er et nært samarbeid mellom direktørene og adm.

direktører i forbindelse med investeringsprosjekter. Et forhold som da er vesentlig å få avklart, er den enkelte deltakers innflytelse på beslutningsprosessen i organisasjonen.

Innflytelse er dels et spørsmål om å ha frihet innenfor organisasjonen til å legge opp sin egen arbeidssituasjon. Her fremgår det av kjerneintervjuet at syv av de åtte ledere selv har definert sin stilling. Leder 205har svart at han har en muntlig stillingsbeskrivelse, og at han dessuten får utredningsoppgaver "ovenfra". Leder 205er imidlertid ansatt på en prosjektavdeling, og i stillingsbeskrivelsen inngår eksplisitt at205 skal drive oppsøkende virksomhet med henblikk på å komme opp med interessante forretningsmuligheter innenfor tank- og bulk- og spesialfart.

Den enkelte leders innflytelse vil også fremgå av samarbeidet mellom lederne. Ingen av metodene som ble benyttet ved datainnsamlingen, fokuserer på gruppeprosesser. Man kan likevel få et inntrykk av samarbeidet deltakerne imellom ved å sammenholde prosessinter-vjuene. Samtlige overordnede deltakere, dvs. adm. direktører og seksjonssjefer, understreket samarbeidet. De sa konsekvent "vi", og på spørsmål som "var det du som gjorde det", var svarene "ja, vi gjorde det". "Vi" er da lederens nære medarbeidere. Det er også klart at de enkelte fasene i beslutningsprosessen ikke foregår i regi av de overordnede deltakere. I eksempler på beslutningsprosesser som ble gjennomgått i prosessintervjuet, kom forslaget til prosjektet fra205 og405. I analysefasen er det ofte tale om samarbeid på den måte at en av deltakerne setter sitt preg på en del av prosjektet, f.eks. en markedsundersøkelse, utarbeidelse av markedsprognoser, utarbeidelse av tekniske løsninger, analyse av alternativer. Hertil

kommer samarbeid i form av diskusjoner deltakerne mellom. Diskusjoner av både prosjektfor-slag og alternative løsninger fremgikk av flere intervjuer. Ovenstående punkter tyder alle på at investeringsprosessen er en samarbeidsprosess hvor hver av deltakerne har en selvstendig rolle.

Ser vi ovenstående beskrivelse i relasjon til organisasjonens beslutningsprosess, har vi fått bekreftet antakelsen i avsnitt 3.4 om at en omfattende beslutningsprosess som investering i skip ikke tas aven person. Vi har også fått bekreftet antakelsen i tilknytning til THM at modellen bak metoden ikke er representativ for en så omfattende beslutningsprosess som et investeringsprosjekt i et rederi. Et slikt prosjekt går i mange beslutningssykler, og innenfor hver syklus kan det være flere faser med problemsøking og problemløsning etter hverandre. I hver fase støttes lederne av forskjellige hjelpemidler, bl.a. edb-baserte investeringsanalyse-systemer. Av prosessintervjuene fremgår også at en investeringsprosess strekker seg over en viss tidsperiode. Intervjuene indikerer at selve kontraheringen egentlig bygger seg opp over en periode, og at rederiene gjør et grundig forarbeid med analyse av inntekts- og utgiftsside. Den korteste periode som ble nevnt, var fire måneder fra rederiet hadde snappet opp et signal om at en større organisasjon var i markedet for tankskip, til rederiet hadde klan et anbud med teknisk løsning, pris og finansiering. Selv i denne korte periode gjorde rederiet et imponerende forarbeid med vurdering av forskjellige alternativer både når det gjelder teknisk løsning, strukturering av raten og finansiering av investeringen.

I relasjon til tolke høyt intervjuene kan det også være interessant å se på hvilke signaler som utløste de investeringsprosessene som ble beskrevet i prosessintervjuene. Her er poenget at ingen av prosessene ble utløst i et forsøk på å takle en ikke-kontrollerbar variabel som drastisk endring i oljepris. Tre av signalene til investering var internt generert. I to tilfeller var det tale om trussel om ledig kapasitet. I ett tilfelle var problemstillingen kompleks, men hovedproblemet var knyttet til behovet for erstatning av eldre tonnasje. Tre? signaler ble snappet opp gjennom rederienes overvåking av omgivelsene. I alle tre tilfeller var det tale om en mulighet til å utvide virksomheten innenfor områder hvor rederiene anser at de har et konkurransefortrinn. Fortrin-net kan ligge i erfaring med transport aven bestemt vare eller erfaring innenfor en bestemt transportform, f.eks, linjetrafikk, tankfart,

Som en konklusjon på ovenstående kan vi si at hver av deltakerne har en selvstendig rolle i et investeringsprosjekt, og at de øver innflytelse på prosjektet dels som diskusjonspartner, dels

7. Det er tale om fem intervjuer, men kun tre forskjellige signaler fordi deltakerne i et av rederiene fortalte om samme prosjekt.

gjennom ansvaret for en eller flere faser i prosjektet. Dermed er også alle deltakere interes-sante for en beslutningsstøtteprosess.

Deltakerne ble ikke plukket ut til å delta i rederiprosjektet ut fra sitt arbeidsområde. Det ble sendt forespørsler til rederier som hadde delvis overlappende forretningsområder, og delta-kerne ble da 2 - 3 ledere som kunne tenke seg å delta i et slikt prosjekt. Denne fremgangsmåten medførte at jeg fikk en større spredning i jobbsituasjon enn ønskelig ut fra diagnoseopplegget i kap. 4 med etablering aven situasjonsmodell. På den annen side åpner forskjeller i arbeidssituasjon muligheter for å se sammenhenger mellom primære og sekundære beslutnin-ger som ikke ville ha blitt avdekket med en mer homogen deltakergruppe.

Som vi ser av tabell 5.2, har lederne en god utdannelse og lang erfaring. Med ovennevnte deltakere er det dermed lagt opp til en kritisk utprøving av metodeapparatet. Hvis metode-apparatet med diagnoseopplegg fungerer i tilfellet med investering i skip, er det sannsynlig av det også vil fungere i andre tilfeller. Med fungere menes at metodeapparatet både kan gi grunnlag for en interessant diagnose av deltakernes beslutningsatferd, og at det kan fremsettes forslag til konkrete BSS for investering i skip.