3.1.1 Innledning
KSFM er en populær og relativt ny metode som bruker en tradisjonell innfallsvinkel med spesifikasjon av systemkrav basert på hva lederen mener han har behov for. KSF står for
kri-tiske suksess faktorer. KSF er de få nøkkelfaktorene som det er absolutt nødvendig å takle riktig for at organisasjonen og lederen skal nå sine mål. Fordi disse faktorene er kritiske, bør lederen ha den riktige informasjon slik at han kan fastslå om begivenhetene utvikler seg tilstrekkelig bra på hvert enkelt område. Metoden er utviklet av John Rockart og ble første gang presentert i artikkelen "Chief executives define their own data needs" (Rockart, 1979).
Som tittelen antyder, fokuserer metoden eksplisitt på hva lederen selv mener han har behov for av informasjon i sitt arbeid. Metoden kan ses som en reaksjon på f.eks. den såkalte biprodukt-teknikken hvor de rapporter som ledelsen får, er utarbeidet på grunnlag av transaksjonssyste-mer som et foretak må ha for fakturering, lagerhold, debitorlister, kreditorlister, etc. Ledelsen får altså rapporter som ikke primært er utformet for å tilfredsstille ledelsens informasjons-behov.
Metoden er basert på forarbeider av Daniel (1961) og Anthony (Anthony & Dearden, 1976).
Både Daniel og Anthony er imidlertid opptatt av generelle KSF for ledere innenfor en bransje, og Daniel presenterer et generelt rammeverk for informasjonssystemer for ledere. Rockarts arbeid med metoden ligger spesielt i to forhold: Han er opptatt av hvilke KSF som er spesielle for den enkelte organisasjon og den individuelle lederen, og han presenterer en metode - et strukturert opplegg - for avdekking av KSF, hvor han tar utgangspunkt i organisasjonens og lederens målsettinger.
KSFM virker umiddelbart tiltrekkende. Lederen settes i sentrum, og selve uttrykket "kritiske suksess faktorer" virker besnærende - hvem vil ikke gjerne ha suksess? Det er derfor ikke å undres over at metoden er blitt populær slik at man f.eks. i foredrag nå kan høre en leder snakke om sine "KSF'er" uten engang å forklare hva begrepet betyr. Metoden er en intervjuteknikk.
Det gjennomføres 2-3 intervju som tilsammen tar fra 3-6 timer. I løpet av denne tiden skal intervjueren være i stand til å avdekke lederens KSF, bli enig med lederen om hvordan fakto-rene skal måles, og om.hvordan de rapporter som lederen trenger, skal se ut (Rockart, 1979).
3.1.2 Kritiske suksess faktorer .begrepsavklaring
Etter å ha vært gjennom Rockarts artikkel og en veiledning i bruk av metoden (Bullen &
Rockart, 1981), hadde jeg fremdeles problemer med å håndtere begrepet kritisk suksess faktor.
Forfatterne definerer og beskriver begrepet med ord som "areas", "things" og "matters" -begrep som er ganske diffuse. Under definisjoner hos Bullen & Rockart (1981) (B&R) står f.eks. at "KSF er det begrensede antall områder hvor tilfredsstillende resultater vil sikre konkurransedyktige ytelser for den enkelte lederen, for avdelingen eller for organisasjonen.
KSF er de få nøkkelområdene hvor "things must go right" for at virksomheten skal blomstre,
og for at lederens mål skal bli nådd". KSF omtales også som "nøkkel aktivitets-områder" (s 3).
Ordet aktivitet kan antyde at KSF er noe som lederen har kontroll over. Ved å se på dimensjonene for KSF (se neste avsnitt) og ved å studere eksempler på KSF, blir man imidlertid klar over at Rockart også bruker begrepet for faktorer som lederen ikke har kontroll over.
Går vi tilbake til forløperen for KSF, nemlig Daniel's (1961) "success factors", er det klart at Daniel bruker selve begrepet bare om handlingsvariabler. Suksess faktorene omtales under interne data som bør omfattes av organisasjonens informasjonssystem, og begrepet defmeres som "key jobs", I artikkelen for øvrig understreker Daniel imidlertid betydningen av å ha informasjonssystemer som støtter ledelsen i overvåking av omgivelser og konkurrenter.
En annen forløper for KSF er Anthonys "key variables" eller "key success factors". Det er slike variabler som har betydelig innvirkning på lønnsomhet. Ifølge Anthony & Dearden (1976) har en nøkkelvariabel følgende egenskaper:
Den ervesentlig når man skal forklare organisasjonens suksess eller fiasko.
Den er ustabil (volatile), dvs. den kan endres raskt, ofte av grunner som ikke kan kontrolleres av lederen.
Det kreves rask handling når en betydelig endring finner sted.
Endringen erikke lett åforutsi.
Selv om Anthony også bygger på Daniel's begrep, utvider han det og legger også vekt på ikke-kontrollerbare variabler. Jeg ser det slik at en variabel ikke behøver å ha alle ovennevnte egenskaper for å være en KSF. En femte egenskap som er nevnt av Anthony, er at nøkkelvari-abelen kan måles, enten direkte eller via et substitutt. Denne egenskapen anser jeg ikke som en spesiell egenskap for KSF. Dessuten kan en variabel være en vesentlig KSF selv om man har problemer med å måle den.
Slik jeg ser det, er KSF de ikke-kontrollerbare variabler og handlingsvariabler som målvari-ablene er mest følsomme overfor. Å avdekke en leders KSF er da det samme som å hjelpe lederen med å identifisere de ikke-kontrollerbare variabler som kan gi størst utslag på mål-variablene, og med å identifisere de handlingsvariabler som er mest egnet når han skal komme med mottiltak eller utnytte muligheter. Det er slike variabler som bør være med i eventuelle BSS.
2-NHH
3.1.3 KSFM som intervjuteknikk
'{ dette avsnittet gis en kort innføring i.hvordanman utfører KSF-intervju. Fremstillingen tar
utgangspunkt i veiledningen til Bullen & Rockart (1981) (B&R) og er supplert med de endringene som jeg har foretatt etter å ha brukt metoden i prosjektet Markedsføring av banktjenester i HAU (FugIseth, 1983). Dette prosjektet vil i det følgende bli kaIt bankprosjektet.
Før selve intervjuet rådes intervjueren til å forberede seg grundig. Denne forberedelsen omfatter for det første at han skaI bli grundig kjent med den bransje som lederen arbeider innenfor. Han skaI bl.a. forstå de konkurrerende kreftene, trender, omgivelser og aktuelle problemer. For det annet skaI han studere det foretak hvor intervjuene skaI foregå. Her kan det f.eks. brukes årsrapporter, eksterne' artikler og samtaIer med de ledere som står bak gjen-nomføringen av intervjuene i foretaket. Intervjueren rådes også til før intervjuet å forsøke å sette seg i lederens sted og liste opp sannsynlige mål, kritiske suksess faktorer og målingsstan-darder. Det er litt vanskelig å forstå disse rådene på bakgrunn av at B&R bruker KSFM rent deskriptivt (se punkt 4 nedenfor). Det er et omfattende forarbeid som intervjueren oppfordres til. Jeg har fulgt et annet opplegg som vil bli kommentert nedenfor, og grunnen er følgende:
Målet med å utvikle et metodeapparat for beslutningsstøtte er å ha et generelt batteri av metoder klart på kort varsel, dvs. at metodeapparatet i prinsippet også skaI gi intervjueren den bakgrunnskunnskap som han trenger.
Ifølge forfatterne bør det sendes en kopi av artikkelen "Chief executives define their own data needs" (Rockart, 1979) til lederen før intervjuet. Dette rådet ble fulgt i bankprosjektet.
Erfaringene var imidlertid at ingen av de syv deltakere hadde fått tid til å lese artikkelen. Etter min mening bør det ikke sendes lesestoff til lederne på forhånd. Ledernes tid er knapp. Man bør ikke pålegge dem ekstra-arbeid i form av "leselekse", men heller presentere et mest mulig effektivt intervjuopplegg.
Selve intervjuet gjennomføres i seks trinn:
l Åpning av intervjuet: Her gis det eksempler på en kort og en lang innledning i veiledningen. Eksemplene er oversatt og gjengitt i vedlegg A.l. Ifølge B&R skaI den lange innledningen brukes hvis lederen ikke har satt seg inn i Rockarts artikkel på forhånd. Når vi i bankprosjektet brukte den lange innledningen, var reaksjonen fra deltakerne imidlertid utål-modighet. De ville i gang med intervjuingen. På den annen side er den korte innledningen intetsigende hvis deltakerne ikke har lest Rockarts artikkel.
!
bankprosjektet ble det derfor utarbeidet en ny innledning som fokuserer på fremgangsmåten i intervjuet - atKSF avdekkes med utgangspunkt i organisasjonens overordnede mål - og som beskriver egenskapene tilKSF(vedlegg A.3). Erfaringene fra bankprosjektet var nemlig også at deltakerne hadde problemer med å forstå og håndtere begrepet KSF.
2 Be lederen om å beskrive sin jobb og sin rolle: Formålet med dette punktet er å få lederen i gang med å snakke. Lederen kommer inn i intervjuprosessen ved å bli bedt om å snakke om noe som han kjenner godt - sitt arbeid, og intervjueren får en beskrivelse av lederens arbeidssituasjon og aktiviteter. Dessuten skal intervjueren forsøke å avdekke hvordan lederen er orientert i sitt arbeid, om han utfører en jobb som er definert av andre, eller om han innfører endringer. Punktet skal tjene som en kryss-sjekk på det som lederen sier senere, siden hans KSF bør være i samsvar med jobben og den rollen som han har. Veiledningen til B&Rgir ingen hjelp med hensyn til hvordan intervjueren skal gjennomføre dette intervjutrinnet. I tråd med hensikten med å utvikle et metodeapparat for beslutningsstøtte er dette punktet i KSF-intervjuet erstattet med kjerneKSF-intervjuet (se vedlegg D.1, jfr. avsnitt 5.1).
3 Diskuter lederens mål: Her er det meningen at intervjuer og leder skal ta utgangspunkt i organisasjonens overordnede mål og fra disse målene gå ned på mer underordnede og personlige mål, både formelle og uformelle. Med mål tenker B&R fortrinnsvis på opera-sjonelle mål, og lederen kan hos B&R velge den tidshorisont som er mest meningsfylt for ham.
Erfaringen er at lederne oftest kommer med ikke-operasjonelle mål, og at de eksplisitt må spørres om operasjonelle mål. Noen ledere har ikke utformet operasjonelle mål. Andre forteller ikke om dem umiddelbart av konfidensialitetshensyn, men ved direkte spørsmål opplyses de operasjonelle målene enten med eksakte tall eller uttrykt som x%, y kroner. Det er uklart hva B&R mener med at lederen kan velge den tidshorisont som er mest meningsfylt for ham. I de fleste tilfeller bør ledere ha både langsiktige og kortsiktige målsettinger, og KSF-intervjuet bør ta sikte på å avdekke hvorvidt lederne har/ikke har begge typer mål.
4 Avdekk lederens KSF: KSF er altså faktorer som er avgjørende for om lederen kan nå de målene som ble listet opp under punkt 3. Ifølge B&R skjer det ikke ofte at det er vanskelig å avdekke KSF, og forfatterne har satt opp tre spørsmål som de anser for nyttige når intervjueren skal avdekke KSF. Spørsmålene er oversatt og gjengitt i vedlegg A.2.
Intervjuerens rolle under dette trinnet av intervjuet er å avdekke KSF som allerede finnes implisitt hos lederen. Intervjumetoden skal hjelpe med å gjøre disse faktorene eksplisitte.
Intervjueren skal være objektiv. Han må ikke lage svarene. "The interviewer must walk the narrow lirte of eliciting information without creating the answers" (Bullen & Rockart, 1981, s 58). Samtidig skal han prøve å få med alle KSF, både de som er målbare, og de som ikke er direkte målbare. B&R har utarbeidet en generell "sjekkboks" for KSF. Denne sjekkboksen
sammen med beskrivelsen av lederens jobb og rolle kan hjelpe intervjueren med å finne ut om lederen har vært inne på de aktuelle typerKSF.
oppkjøp av selskap
ervervelse av nye ferdigheter
bransje an saltes
arbeids-moral
konkurranse- l-'---t+r strategi
omgivelser
midlertidige forn old
lederens stilling
ekstern intern
figur 3.1 - dimensjoner forKSF
I sjekkboksen klassifiseres KSF langs tre dimensjoner:
l interne vs eksterne
2 overvåkende vs byggende/tilpassende 3 kilder for KSF
Interne KSF er faktorer som har tilknytning til lederens avdeling. Det er slike faktorer som lederen kan kontrollere eller påvirke, f.eks. lagerbeholdning, opplæring av ansatte. Eksterne KSF er faktorer utenfor organisasjonen. Det vil også som oftest være faktorer som lederen ikke kan kontrollere. Et eksempel kan være råvarepriser.
Overvåkende KSF er faktorer som kan gi informasjon om den eksisterende situasjonen, f.eks.
produktkostnader, gjennomtrekk av personale. Byggende KSF er faktorer som er knyttet til endringer i organisasjonen, f.eks. utvikling av ansatte, utvikling av nye produkter.
B&R nevner fem primære kilder for KSF:
l bransjen
2 foretakets konkurransestrategi og posisjon 3 omgivelsene
4 midlertidige forhold 5 lederens stilling
Hver bransje har et sett KSF som er bestemt av bransjen selv. Som eksempel nevnes at alle supermarkeder er opptatt av produktmiks, lager, salgsfremstøt og pris. Hvert foretak har også sine spesielle KSF. En liten bedrift kan være opptatt av å beskytte sin markedsnisje, og en be-drift som ligger i utkantstrøk, kan ha styring av transportutgifter som KSF. Som eksempel på faktorer i omgivelsene nevnes konjunktursvingninger, befolkningsutvikling og energitilførsel.
Under midlertidige forhold gis det drastiske, men dessverre så realistiske, eksempel at tapet av et stort antall ledere i en flyulykke vil føre til KSF "gjenoppbygging av ledelsen". Lederens stilling i selskapet vil også ha bestemte KSF knyttet til seg. Nesten alle produksjonsledere er ifølge B&R opptatt av produktkvalitet, lagerkontroll og kontroll av kontantbeholdning.
Ser vi på figur 3.1, er "oppkjøp av selskap" et eksempel på en ekstern, byggende KSF med kilde konkurransestrategi. "Ervervelse av nye ferdigheter" er en intern, byggende KSF som også utgår fra konkurransestrategi. "Ansattes arbeidsmoral" er en intern, overvåkende KSF som kan skyldes midlertidige forhold?
Etter min mening er punktet om avdekking av KSF det svakeste i intervjuopplegget hos B&R.
Erfaringene fra bankprosjektet er at en leders KSF ikke kommer som perler på en snor når intervjueren stiller det første spørsmålet til B&R. Hertil kommer at dette første spørsmålet ikke fungerer hvis man ikke får gitt lederen en klar forståelse av hva KSF er for noe. Det er dessuten en svakhet ved opplegget til B&R at de tre spørsmålene ikke følger mønsteret for intervjumetoden som B&R selv har satt opp - at KSF avdekkes med utgangspunkt i orga-nisasjonens overordnede målsettinger. Jeg har forsøkt en mer systematisk fremgangsmåte for å støtte lederen i avdekking av KSF:
For å hjelpe lederen med å ha målene i mente under avdekking av KSF, noteres målene på små stive kort som legges foran lederen hierarkisk ordnet med overordnede mål i toppen. Ved avdekking av KSF tas utgangspunkt i hvert mål, og lederen spørres hvilke faktorer han anser som kritiske for å nå nettopp dette målet. Hvert mål diskuteres for seg så langt det er formålstjenlig. Ofte vil en KSF være kritisk for flere mål. Under diskusjonen bruker jeg sjekkboksen som utgangspunkt for en rekke spørsmål som har som formål å bringe lederen inn
på nye tankebaner. Hvis han er internt orientert, forsøker jeg å få ham til å tenke på også eksterne faktorer. Hvis han er orientert mot overvåking, spør jeg om faktorer som er kritiske for eventuelle endringer. Intervjuet avsluttes med B&R's annet og tredje spørsmål som erfa-ringsmessig er nyttige (se vedlegg A.2). Her avdekkes ofte personlige KSF som ikke er nevnt tidligere i intervjuet.
5 Prioriter KSF: Formålet med at lederen skal prioritere sine KSF er at intervjueren skal få mer "innsikt i lederen" (?), men mange ledere viI ikke prioritere sine KSF, og det er heller ikke nødvendig ifølge B&R. Sett på bakgrunn av at KSF er avledet fra organisasjonens og lederens målsettinger, burde det imidlertid være slik at KSF allerede er indirekte prioritert gjennom selve avdekkingen - at de faktorene som er kritiske for oppnåelse av overordnede målsettinger, også prioriteres først. Slik jeg ser det, bør dette punktet i intervjuet være en sjekk og en oppsummering av de foregående punktene hvor mål og KSF relateres til hverandre.
6 Bestem hvordan KSF skal måles: Etter at KSF er avdekket og prioritert, går intervjuer og leder over til å diskutere hvordan KSF kan måles, og her kan intervjueren aktivt komme med forslag. Dette punktet er viet liten oppmerksomhet i veiledningen til B&R. Det gjennomgås flere eksempler med KSF, men eksemplene er ikke videreført til også å omfatte forslag til målbare variabler. Rockart (1979) gir bare ett eksempel som viser sammenhengen mellom faktorer og målbare faktorer (exhibit III s 89). Her foreslås bl.a. image på finansielle markeder målt ved PIE-tall, markedssuksess ved endring i markedsandel og vekstrater i markedene, og ansattes moral foreslås målt ved gjennomtrekk og fravær.
De målbare faktorene er i det følgende kalt indikatorer. Med indikatorer menes målbare variabler som antas å være representative for ikke direkte målbare faktorer. Med målbar menes at variabelen er definert slik at det er etablert regler for hvordan objektene skal tildeles tallverdier.