KSF - struktur

I diagnose av struktur ser vi på hvordan de innholdsmessige faktorer som er nevnt ovenfor, er relatert til hverandre. Også for struktur er det satt opp diagnosedimensjoner i tabell4.3, nemlig sammenheng mellom overordnede og underordnede mål, mellom mål og faktorer - og balan-sen mellom ikke-kontrollerbare faktorer og handlingsvariabler.

Leder 203 skiller seg ut fra samtlige av de øvrige ledere ved for det første at han har operasjonelle underordnede mål (tabell 6.1), og for det annet at han har handlingsvariabler for hvert av disse underordnede målene (tabeIl6.2). Ved tilbakemeldingsmøtet var også leder 203 den eneste som kom med kommentarer som: "Ja, dette har vi klart" og "denne innsparingen greide vi ikke helt fordi ...". Leder 203 illustrerer herved et punkt som ble nevnt i avsnitt 4.3.1, at operasjonelle målsettinger er en forutsetning for å være målrettet og for å kunne følge opp hvorvidt målene ble nådd og analysere årsakene til avvik.

Leder 203 skiller seg i det hele tatt fra de andre ved at han er mer presis og detaljert i sine formuleringer. Det kommer frem dels i ord som ikke er tatt med i tabell 6.2, f.eks. under generelle økonomiske forhold at han er opptatt av utviklingen 5 - 10 år fremover, altså en presisering med hensyn til tidshorisont som ingen av de andre er inne på. Leder 203 er også presis på den måte at han lister opp hvilke geografiske områder han i særlig grad er interessert i å overvåke. Som nevnt ovenfor, er han den leder som er mest konkret og detaljert med hensyn til sine handlingsvariabler. Denne presisjonen i uttalelsene kan være et tegn på at leder 203 mer enn de øvrige er bevisst hva han vil - og hvorfor han vil det.

Selv om ingen av de øvrige ledere er så konkrete som leder 203, er et felles trekk ved deltakerne at det er konsistens mellom deres mål og faktorer. Siden lederne i rederiene generelt har en enkel mål struktur, er relasjonene til de eksterne faktorene også enkle: De eksterne faktorene er generelt kritiske for i hvilken grad lederne skal nå sine lønnsomhetsmål.

Sammenhengen mellom mål og interne faktorer er mer komplisert og derfor vanskeligere å se direkte ut fra tabellene. Konsistensen mellom disse begrepene vil derfor bli illustreret grafisk for gjennomgangsfigurene leder 005 og leder 407.

Figur 6.15illustrerer sammenhengen mellom mål og interne faktorer for leder 005. Figuren skal leses fra venstre mot høyre, med listing av mål og deretter byggende faktorer, hand-lingsvariabler og overvåkende faktorer. Leder 005 har altså et langsiktig lønnsomhetsmål som er operasjonalisert i avkastningskrav på skip i kontraktsfart. Kritisk for inntjeningen er den

5. Grafene er fremstilt ved hjelp av programmet More. Trestrukturene fra More er derpå tatt inn i MacDraw for redigering.

overvåkende faktoren markedsandel. Kritisk for begge målene er handlings variablene å fange opp signaler fra markedet og vurdering av tidsfaktor for nykontrahering, etc. Kritisk for målene er dessuten organisasjonens evne til å reagere på signaler og fleksibilitet i reaksjonsmåter.

For å gjennomføre disse endringene i organisasjonen ønsker 005 å finne en annen struktur på selskapet og å innføre en flatere organisasjonsstruktur. De byggende faktorene må ses i sammenheng med 005's personlige faktor. Han ga uttrykk for at det han ville anse som mest bittert, var om man i rederiet faktisk hadde greidd å fange opp signaler, men ikke kunne bli enige om å reagere på dem.

Mål Byggende

figur 6.1 - sammenheng mål og kritiske faktorer, leder 005

Figur 6.2 gir på tilsvarende måte en oversikt over sammenhengen mellom leder 407's mål og kritiske faktorer. For de øvrige deltakerne kan det stort sett settes opp tilsvarende grafer.

Denne konsistensen mellom mål og faktorer er et positivt trekk hos deltakerne sammenliknet med markedsføringsprosjektet (Fuglseth, 1983). Hos markedsføringslederne var det ikke mulig å følge relasjonene mellom mål og interne faktorer.

En annen strukturell dimensjon går på balansen mellom ikke-kontrollerbare variabler og handlingsvariabler. Som det fremgår av tabell 6.2 og grafene for leder 005 og 407, er de fleste handlingsvariabler rettet mot målvariablene og byggende variabler, og de byggende variablene går på organisasjonsmessige endringer. Nu kan balansen mellom ikke-kontrollerbare vari-abler og handlingsvarivari-abler ikke vurderes ut fra antallet fordi de eksterne faktorene ikke er uavhengige av hverandre. Med balanse tenkes mer på relasjonene mellom eksterne variabler og handlingsvariabler, og vi kan konstatere at det er avdekket svært få handlingsvariabler som er rettet direkte mot ikke-kontrollerbare variabler.

Det jeg savner, er handlings variabler som tar sikte på å forstå og bygge opp beredskap for å takle virkninger av mulige markedssvingninger på rederiets nåværende portefølje av akti-viteter. Det er nevnt faktorer som "fange opp signaler fra markedet", "fange opp politiske hendelser", "analyse av markedsutvikling, forstå svingninger slik at vi kan forutsi tidspunktet for nykontrahering, kjøp/salg av second hand skip og langsiktige/kortsiktige befraktninger", Men ingen av lederne har nevnt en faktor som "analysere markedsutviklingen, forstå svingnin-gene - og forstå konsekvensene av disse svingningene for rederiet" -eller en faktor som

"planlegge handlingsstrategier for alternative utviklinger av oljeprisen" eller for alternative utviklinger av dollarkursen. Lederne er opptatt av å overvåke og forstå omgivelsene, men de har ikke nevnt faktorer hvor denne forståelsen kobles eksplisitt til interne faktorer.

Det virker som om rederiene legger opp til avansert brannslukkingsstrategi ved å snappe opp signaler fra markedet. Den av lederne som mest uttalt har bygget opp beredskap for reaksjon, er leder 005. Rederiet satser på en portefølje av langsiktige og kortsiktige fraktkontrakter og en portefølje av eiede og leiede skip, en total portefølje som gir rederiet fleksibilitet til raskt å endre på sine forpliktelser, komme ut aven uheldig markedsutvikling og utnytte muligheter.

Skipsfart er antakelig en næring hvor fleksibilitet er en fornuftig strategi. Poenget er likevel at selv om man legger opp til større grad av fleksibilitet - beredskap for reaksjon, så kan man reagere raskere og mer måleffektivt hvis man på forhånd har bygget opp forståelse av interne konsekvenser og forståelse av forskjellige virkemidlers innvirkning på rederiets målsettinger (beredskap for aksjon).

Mål

figur 6.2 - sammenheng mål og kritiske faktorer, leder 407

Leder 407 kjennetegnes ved at han har nevnt få eksterne faktorer sammenliknet med de øvrige, men at disse få faktorene i det vesentlige ligger høyt på listen. Dette kan tolkes slik at leder 407 i større grad enn de øvrige har "tidlig varsel" faktorer, jfr. den måten listen er organisert på.

Selv om leder 407 altså ikke eksplisitt nevner faktorer under overvåking av markeder i tabell 6.2, indikerer "tidlig varsel" faktorene at han faktisk er opptatt av å fange opp signaler fra markedet. I datamaterialet er det videre en tendens til at leder 407 bruker relativt omfattende begreper, men innenfor mange av kategoriene på tabell 6.2 - generell økonomisk politikk, generelle økonomiske forhold, kapasitetssituasjonen innenfor skipsfart. Leder 005 er mer detaljert når det gjelder rederiets arbeidsområde bulkfart. Hans faktorer går eksplisitt på f.eks.

treforedling, skipsbygging og kapasiteten til ordinære bulk carriers.

• 6.3 Oppsummering diagnose

I figur 6.3 er diagnosen som er fremkommet i de foregående avsnittene, satt inn i den overordnede rammen for datainnsamling og diagnose fra kap. 3. I figuren er det lagt vekt på tendensene i datamaterialet. Ikke alle punktene er like representative for den enkelte deltaker.

Leder 203 er brukt som normativ referent nettopp fordi han i motsetning til de øvrige har operasjonelle underordnede mål og konkrete handlingsvariabler for hvert mål. På den annen side er leder 203 ikke representativ når det gjelder global rasjonalitet. Han hadde ikke overordnede organisasjonsmål.

Felles for lederne er at de har en enkel målstruktur rettet mot lønnsomhet. Felles for dem er også at de er målrettede i sin atferd, at deres handlingsvariabler konsistent er orientert mot å nå målene. Det er imidlertid avdekket få underordnede mål som spesifiserer hvordan de overord-nede målene skal nås.

Lederne er opptatt av eksterne forhold, og de fleste av å overvåke omgivelsene. Lederne har . også et godt kjennskap til sine informasjonsbehov på den måte at de kjenner en KSF når de ser den. De har likevel ikke et så bevisst forhold til sine vesentlige informasjonsbehov at de kan nevne dem uten støtte fra intervjumetoden. Det er overraskende at ingen av lederne har nevnt faktorer som er knyttet til skillet mellom nominelle og reelle verdier, og at ingen av lederne har nevnt faktorer som OPEC-samhold og OPEC's oljepolitikk.

Selv om lederne er opptatt av overvåking av omgivelsene, er det ikke avdekket faktorer som kobler ikke-kontrollerbare variabler og handlingsvariabler. Lederne har ikke nevnt hand-lingsvariabler som tar sikte på å forstå konsekvensene av mulige markedssvingninger for rederiets nåværende portefølje av aktiviteter, eller å planlegge handlingsstrategier under alternative markedsantakelser. Dette kan tyde på manglende forståelse av samspillet mellom eksterne og interne forhold.

Gjennomgangsfigurene 005 og 407 faller for så vidt inn i den generelle diagnosen med et par vesentlige unntak.

Leder 407 har ikke nevnt lønnsomhetsmål. Dette må imidlertid ses i sammenheng med at han i datainnsamlingsperioden fremdeles kjempet for at rederiet skulle overleve. Bak overlevel-sesmålene ligger forventninger om lønnsomhet på sikt.

Felles for leder 005 og 407 er at de er opptatt av å overvåke markedsutviklingen. Leder 005 er en av de få ledere som nevner både informasjonssøking og informasjonsanalyse som en kritisk

~

faktor. Leder 407 er ikke eksplisitt inne på informasjonsbehandling som kritisk faktor, men han nevner "tidlig varsel" faktorer som indikerer at han også er opptatt av å overvåke omgivelsene. Det er videre en tendens til at leder 407 bruker relativt omfattende begreper, mens leder 005 er mer detaljert når det gjelder rederiets arbeidsområde bulkfart.

Sammenliknet med de øvrige virker det som om 005 og 407 i større grad er forberedt på å takle omgivelsene og fremtiden. Leder 407 har klart fonn ulerte strategier for rederiet på kort og lang sikt, og han utvikler handlingsstrategier knyttet til fremtidig drift. Leder 005 er den leder som mest uttalt har bygget opp beredskap for reaksjon. Rederiet satser på en portefølje av eiede og leiede skip som gir rederiet fleksibilitet til raskt å komme ut aven uheldig markedsutvikling og å utnytte muligheter. I likhet med de øvrige har imidlertid verken 005 eller 407 bygget opp beredskap som er basert på forståelse av interne konsekvenser av endringer i omgivelsene og forståelse av forskjellige virkemidlers innvirkning på rederiets målsettinger.