Tilbake til modellen

Funnene i forrige avsnitt viser tilbake til tradisjonelle bakgrunnsvariabler. Vi min-ner om at N er lav og at de utelukkende bygger på svar fra daglig leder. I dette av-snittet skal vi tilbake til de sammenhenger som antydes i vår egen analysemodell i kapittel 1.

I tabellene nedenfor viser vi sammenhengene mellom ulike variabler på de forskjellige punktene. Variablene er gruppert etter de forutsetninger vi satte opp innledningsvis i dette kapitlet, altså et

• Stakeholder vs. shareholder-perspektiv (holdninger til forsvarlig drift)

• Kontroll

• Service og bidrag

• Forholdet mellom partene

• Kobling av posisjoner og synergi i medbestemmelsesinstitusjonen

Før vi går løs på sammenhengene i de to siste punktene, skal vi presentere noe mer data, blant annet spørsmål til AR-ene omkring deres maktgrunnlag, samt spørsmål rundt kobling av posisjoner. Aller først skal vi imidlertid se på trekk ved AR-ene; med andre ord: variablene som ble presentert i avsnitt 2.3.

Alder, utdanning og erfaring

Datamaterialet vårt gir opplysninger om alder, utdanning, antall år som AR og kursdeltakelse i regi av fagforening eller såkalt profesjonelle aktører. I tillegg har vi spurt de av dem som kombinerer vervet som AR med tillitsverv i fagforening, om hvor lenge de har sittet i sitt nåværende verv og hvor lenge de totalt har vært til-litsvalgt.

Ingen av disse variablene gir utslag på innflytelsesspørsmålene. Dette er en overraskende konklusjon. Som vi var inne på innledningsvis, generell underlegen-het har vært brukt som forklaring på ansattes (manglende) innflytelse i styret. Vi må kunne anta at erfaring og utdannelse er viktig i en slik følelse. Vi tolker derfor våre ikke-funn på dette området som en indikasjon på at en slik underlegenhet ikke er særlig relevant for å forklare graden av innflytelse. Igjen må vi likevel min-ne om betydningen av forventninger, lang erfaring i verv gir også lang erfaring med hva det er mulig å oppnå.

Vi har også spurt lederne om alder og ansiennitet. I tillegg spurte vi om de selv sitter i styret. Ingen av disse variablene synes å påvirke vurderingen av ARs inn-flytelse.

Stakeholder versus shareholder – eller holdninger til forsvarlig drift

Vi har sett at målsettingen om å sikre arbeidsplasser og sørge for gode lønns- og arbeidsbetingelser får mest oppslutning både hos ledere og hos ansatterepresentan-ter. Vi har lagt stor vekt på spørsmålet om hvilke og hvis interesser styret har ansvar for å ivareta. Er det da slik at vi finner sammenhenger mellom de ulike målset-tingene og AR-enes innflytelse?

Tabell 5.2 viser at vi i liten grad finner slike sammenhenger blant lederne med unntak av noe tegn til at de ledere som vektlegger å sikre arbeidsbetingelsene, også

Tabell 5.2 Sammenheng mellom ARs innflytelse og ulike målsettinger. Pearsons korrelasjons-koeffisienter. Respondenter AR (N=200) og daglig leder (DL, N=247). Kilde: Opinion

g

1) X innebærer at vi ikke finner noen sammenheng.

svarer at de ansattes representanter har høy grad av innflytelse på langsiktig strate-gi.

Blant AR-ene finner vi i større grad sammenhenger. AR som vektlegger sam-funnsnytte, har en tendens til å svare høy grad av innflytelse på alle fire variablene.

På de andre målsettingene finner vi (med unntak av sammenhengen mellom om-stilling og betingelser) bare ubetydelige sammenhenger.

Når det gjelder utbytte, finner vi, som tabellen viser, ingen sammenhenger verken hos ledere eller AR. Det innebærer dermed også at vi ikke finner tegn til at vekt på utbytte henger sammen med lav innflytelse til de ansattes representan-ter. Svake ansatterepresentanter er ikke grunnen til høye utbytrepresentan-ter. Blant lederne er det lite som tyder på at vi kan hevde at ansattes innflytelse er et redskap for å oppnå ulike målsettinger innenfor forsvarlig drift. Å gi de ansattes representanter innflytelse er dermed ikke en måte å forvalte samfunnsnytten eller å sikre arbeids-plassene i fremtiden.

Her må vi imidlertid tolke varsomt. I avsnitt 3.1 fant vi at lederne i større grad la vekt på hensynet til de ansattes arbeidsbetingelser, enn hensynet til størst mulig utnytte til aksjonærene; dette karakteriserte vi som tegn på stakeholder-holdning.

Spørsmålet nå blir dermed hvorvidt AR-enes innflytelse er et resultat av og ikke et bidrag til slike (stakeholder)holdninger, med andre ord at vi har havnet i en såkalt spuriøs⁴⁴ sammenheng; av verdimessige grunner legger lederne vekt på stakeholder-verdier og det er de samme verdimessige grunnene som gjør at AR-ene får innfly-telse. En slik tolkning er nettopp avhengig av sterke sammenhenger mellom varia-blene i tabell 5.2, slike sammenhenger fant vi altså i liten grad. Her kan vi dermed antyde at ansattes innflytelse ikke kan knyttes til en generell stakeholder-holdning i styret. I forenklet språkdrakt: Det synes å være en grunn til at AR-ene får (eller tar) innflytelse som går utover det faktum at de er der.

Konflikt og uenigheter

I kapittel 3 legger vi vekt på at enigheten rundt forsvarlig drift bør settes opp mot mulige konfliktlinjer. Analysen viser at uenigheter, enten vi spør om saker eller vi spør om konfliktlinjer, ikke synes å påvirke graden av innflytelse.⁴⁵ Dette er svært interessant. En mulig tolkning av resultater er at det ikke er slik at de ansattes representanter systematisk taper konfliktsakene, men også at uenighet i slike saker heller ikke fører til økt innflytelse. En annen mulig tolkning er selvsagt at de ansatte ikke forventer særlig gjennomslag og derfor ikke markerer sin uenighet, dermed

44 Spuriøse sammenhenger betyr at samme bakenforliggende variabel forklarer begge de to forholde-ne vi er interessert i.

45 Se variablene i figur 3.3.

oppfattes sakene som lite konfliktfylte. Denne tolkningen svekkes imidlertid av at vi heller ikke hos AR-ene selv finner noen sammenheng. Vi finner heller ikke klare allianselinjer i den forstand at uenigheter mellom ulike parter systematisk påvirker AR-enes innflytelse. Eksempelvis er det ikke slik at AR-ene oppnår mer innflytelse dersom administrasjonen og de aksjonærvalgte representantene ofte er uenig.

Når det gjelder forholdet mellom partene, finner vi interessante forskjeller mel-lom AR-ene og lederne. Disse er vist i tabell 5.3.

Forholdet mellom AR-ene og de aksjonærvalgte er viktig for både AR og lede-re når det gjelder langsiktig strategi og innflytelse på stylede-rets beslutninger som hel-het. I tillegg finner vi blant AR-ene at et godt forhold her påvirker muligheten for innflytelse når det gjelder godtgjørelser. Det er heller ingen tvil om at AR-ene mener at forholdet til styreleder er viktig for muligheten for innflytelsen; her finner vi til dels svært sterke sammenhenger, spesielt når det gjelder styrets beslutninger som helhet. Dette spørsmålet ble som nevnt i tabellen, ikke stilt til lederne.

Derimot ser vi at forholdet mellom AR og daglig leder ikke har særlig betyd-ning, med unntak av ARs vurdering av innflytelse på styrets beslutninger som helhet. Disse siste funnene må ses i sammenheng med det vi finner i avsnitt 3.2 (forholdet mellom ledelse og fagforening), her finner vi langt sterkere sammen-henger. Det synes dermed som om det generelle forholdet mellom partene er vik-tigere enn forholdet mellom aktørene når ansattes representanter vurderes i rollen som AR.

Alt i alt er det altså det generelle forholdet mellom partene som betyr noe, mens konfliktlinjer og uenighet ikke synes å ha særlig direkte betydning.

Tabell 5.3 Sammenheng mellom ARs innflytelse og ulike partsforhold. Pearsons korrelasjons-koeffesienter. Respondenter AR (N=200) og daglig leder (DL, N=247). Kilde: Opinion

g

Bidrag

Nå er vi kommer frem til hvorvidt vurderinger av styrets arbeid og kontakten mellom partene påvirker ansatterepresentantenes mulighet for innflytelse.

Tabell 5.4 viser flere svært interessante sammenhenger. For det første, det at hvorvidt styret sjelden fatter sine beslutninger gjennom avstemning, har ingen betydning. Dette er et viktig funn fordi vi jo vet at de ansattes representanter aldri vil utgjøre mer enn en tredjedel av stemmerettene. Slik sett ville vi tro at sjeldne avstemninger ville øke muligheten for innflytelse. Det synes altså ikke å være til-felle. Derimot ser vi at styreleders ønske om enstemmighet (som avsnitt 4.1 viser at er svært høyt) positivt påvirker muligheten for innflytelse. Dette er en hold-ning vi finner både hos AR-er og hos ledelsen og det gjelder alle de fire innflytel-sesvariablene. Dette kan altså tyde på at snarere enn å åpne for konflikter, tar styre-leder i forkant av møtene hensyn til ARs synspunkter.

Også neste variabel – påstanden «vi har ofte friske diskusjoner i styret» er svært viktig, her oppnår vi uvanlig høye sammenhenger hos lederne, men også hos AR-ene er tallAR-ene solide. Jo mer styret diskuterer, jo høyere innflytelse får de ansattes representanter. Tallene kan klart tolkes i retning av at AR-ene er vinnerne i dis-kusjonene. Funnene kan fortelle oss noe om styrets arbeid og hvorvidt man er interessert i å åpne for at ulike perspektiver trekkes inn i diskusjonen. Dette åp-ner for at sammenhengen kan gå den andre veien, med andre ord det er i styrer med sterke AR-er man ender opp med friske diskusjoner.

Utfordringen nå er selvsagt å kunne forklare hvorfor «friske diskusjoner» påvir-ker innflytelsen, mens – som vi så ovenfor – uenigheter om sapåvir-ker som strategiske virkemidler og omstilling/nedbemanning, samt uenigheter mellom aktørene, ikke synes å ha noen påvirkning.

Tabell 5.4 Sammenheng mellom ARs innflytelse og styrets arbeidsform. Pearsons korrelasjons-koeffesienter. Respondenter AR (N=200) og daglig leder (DL, N=247). Kilde: Opinion

g

En forklaring kan knyttes direkte til spørsmålsstillingene; uenigheter kan oppfattes som noe negativt, mens formuleringen «friske diskusjoner» unektelig har noe posi-tivt over seg. Uenighetene knyttes videre til konkrete saker, mens diskusjonsspørs-målet knytter seg til styrets arbeidsstil og forholdet mellom aktørene i vid forstand.

Vår tolkning går i retning av at AR-enes innspill i disse «friske diskusjonene» blir satt pris på og regnet som det vi kan kalle fullverdige innspill. De bidrar til en god diskusjon og dette gir innflytelse.

Overraskende nok finner vi ingen sammenheng mellom innflytelse og graden av deltakelse i forarbeidet (målt gjennom kontakt før møtene mellom de ulike aktørene). Særlig interessant er dette når det gjelder kontakten mellom daglig leder og AR-en. Her finner vi altså ikke støtte til en alliansehypotese som sier at AR-en og daglig leder ordner opp seg imellom og deretter slutter styret seg til resultatet gjennom daglig leders innstilling. Dette resultatet står dels i motsetning til hva vi fant i casestudiene; forberedende avklaringer mellom daglig leder og AR spilte en svært viktig rolle. En mulighet er at formuleringen forarbeid oppfattes som knyt-tet til administrasjonens arbeid med styremøtene og ikke samtaler/møter mellom partene. En annen tolkning tar utgangspunkt i spørsmålet om forventninger. Mye kontakt på forhånd gir partene en bedre forståelse av hverandres standpunkter, noe som kan gi en mer realistisk måling av den innflytelsen de kan oppnå i styret.

Samtidig vil parter med mye kontakt og hvor AR kombinerer sitt verv med tillits-verv i fagforeningen, kunne få vanskeligheter mellom å skille mellom innflytelse knyttet til styrearbeid og innflytelse knyttet til partssamarbeidet.

Kompetanse

Den generelle påstanden om at kunnskap er makt, synes ikke å holde stikk i vårt tilfelle, i hvert fall ikke når vi kobler AR-enes vurdering av egen kompetanse med vurdering av egen innflytelse. Verken når det gjelder ledelseskunnskap, juridisk kunnskap, teknologisk innsikt eller kunnskap om markedet er vi i stand til å etab-lere noen sammenheng, verken negativ eller positiv. Vi finner en svak tendens til at mangel på finansiell innsikt negativt påvirker innflytelsen på langsiktig strategi.

Lederne ble ikke bedt om å vurdere AR-enes kompetanse på ulike områder.

Her fikk vi bare plass til det mer generelle spørsmålet om hvor viktig AR-enes kompetanse var for deres mulighet for innflytelse. Her finner vi klare, men likevel ikke spesielt sterke sammenhenger med graden av innflytelse.

Disse resultatene må likevel ikke lede oss til en konklusjon om at kompetanse ikke er viktig, men snarere til spørsmålet om hvilken type kompetanse et tradi-sjonelt sammensatt styre trenger. I de fleste tilfeller vil nok eksempelvis både jurister, økonomer og ingeniører opptre blant de aksjonærvalgte medlemmene. Det er grunn til å legge merke til at vi heller ikke finner en negativ sammenheng, med

andre ord at AR-ene gir uttrykk for at mangel på kompetanse svekker deres innfly-telse. Snarere tolker vi dette som at de ansattes viktige bidrag og maktgrunnlag fin-nes på andre områder, noe ikke minst fin-neste avsnitt tyder på.

ARs rolle i styret

Nå er vi altså kommet til det vi tidligere karakteriserte som de viktigste bidrag-variablene; informasjon, forankring og forbedringsforslag.

De to første variablene i tabell 5.5 viser til hvordan AR-ene selv og lederne oppfatter nivået på forberedelsene og aktiviteten i styret. Det er klare og sterke sammenhenger mellom kvaliteten på forberedelsene og graden av innflytelse; for-skjellen mellom ledere og AR er liten.

Når det gjelder aktivitetsnivået, finner vi interessante forskjeller. Ingen av partene kobler aktivitetsnivå og innflytelse til godtgjørelser. På de andre tre inn-flytelsesvariablene finner vi til dels svært sterke sammenhenger hos lederne. Hos AR-ene er det bare på omstilling og helheten vi finner sammenhenger av betyd-ning og de er altså svakere enn hos lederne. Funnene tyder dermed på at de ansat-tes representanter ikke føler at deres aktivitetsnivå i styret gir utslag på samme måte, særlig gjelder dette langsiktig strategi og «helheten».

Alle de fire siste påstandene er formulert for å fange opp fordelene ved ansatte-representanter … god kjennskap til de ansattes holdninger … gir resten av styret viktig informasjon om selskapet … er med på å sikre oppslutning om styrets vedtak blant de andre ansatte … bidrar med viktige innspill til selskapets forbedringsarbeid.

Tabell 5.5 viser klart at disse bidragene i stor grad er avgjørende for AR-enes inn-flytelse, særlig sett med ledelsens øyne. Sammenhengen varierer noe, svakest

sam-Tabell 5.5 Sammenheng mellom ARs innflytelse og ARs bidrag til god drift. Pearsons korrela-sjonskoeffisienter. Respondenter AR (N=200) og daglig leder (DL, N=247). Kilde: Opinion

g

menhenger finner vi når det gjelder innflytelse på godtgjørelser. De andre sammen-hengene er uvanlig sterke.

Blant AR-ene er bildet noe mer variert og gjennomgående er sammenhengene svakere enn blant lederne. Særlig interessant er forskjellen når det gjelder hvor-vidt det å sikre oppslutning påvirker innflytelsen på omstilling og nedbemanning.

Her finner vi en sterk sammenheng hos lederne, mens den bare er ubetydelig blant ansatterepresentantene. Også når det gjelder «viktige innspill og omstilling» er forskjellen stor, hos begge parter finner vi en klar sammenheng, men den er be-traktelig lavere blant ansatterepresentantene. Her er det mulig at vi fanger opp en tendens blant lederne til å oppfatte innflytelse når AR-ene hevder noe lederne oppfatter som fornuftig, men ikke dersom AR-ene uttrykker uenighet med administrasjonen. Tabellen tyder på at aktørene har ulik oppfattning når det gjel-der hvor viktig bidragene er for innflytelsen, selv om det er liten tvil om at begge parter uttrykker at bidrag og innflytelse henger sammen.

I figur 5.3 har vi konstruert en indeks av de tre siste variablene i tabell 5.6, altså viktig informasjon, sikring av oppslutning og viktig innspill til

forbedrings-Figur 5.3 Sammenhengen mellom bidrag og innflytelse. Gjennomsnittlig innflytelse i ulike sa-ker på skala fra 1 (svært lite) til 6 (svært mye). Respondenter: AR og daglig leder. N=202 (AR) og 247 (DL). Kilde: Opinion.

Langsiktig strategi Lønn Omstilling Helhet

AR: Lite bidrag DL: Lite bidrag

AR: Noe bidrag DL: Noe bidrag

AR: Mye bidrag DL: Mye bidrag

1 2 3 4 5 6

arbeidet. Figuren viser gjennomsnittsverdiene på de ulike innflytelsesvariablene i ulike «bidragsgrupper».

Figur 5.3 viser at sammenhengen er sterkest hos lederne. «Mangelen» på «lite bidrag» i ansattegruppen skyldes den forskjellen vi fant i avsnitt 4.3, ingen av AR-ene havner i denne gruppen.

Tabell 5.6 bekrefter i stor grad funnene ovenfor. Denne tabellen bygger på spørsmål som bare gikk til AR-ene og resultatene ble gitt i figur 4.5.

Vi ser at de av AR-ene som uttrykker at styret er interessert i informasjon, også opplever å ha innflytelse, spesielt sterk er innflytelsen i forhold til styrets beslut-ninger som helhet. Ikke overraskende finner vi også svært sterke sammenhenger mellom det å oppleve seg selv som en del av den indre kretsen i styret og innfly-telse. Derimot finner vi ingen sammenheng dersom vi fokuserer på en mulig allianse med ledelsen.

Dersom AR-en oppfatter seg som B-medlem, synker innflytelsen kraftig. Dette kan heller ikke karakteriseres som særlig overraskende. Det samme gjelder i utgangs-punktet den neste variabelen. «Jeg føler ofte at de viktigste beslutningene fattes utenfor styrerommet», her finner vi sterke negative sammenhenger. Funnet er likevel overraskende fordi vi ovenfor ikke fant noen sammenheng når påstanden var formulert som «Forarbeidet til styremøter er langt viktigere enn det som skjer i selve møtet». Her fanger vi derfor sannsynligvis opp forskjellen mellom dem som føler seg inkludert i forarbeidet og dem som ikke gjør det. En annen mulig tolk-ning kan være at formuleringen «besluttolk-ninger fattes utenfor» oppfattes som at resten av styret, eventuelt inkludert daglig leder, ordner opp seg imellom. Forarbeid er derimot noe som AR-ene selv deltar i.

Den siste påstanden i tabell 5.6, «Resten av styret er redd for eventuelle reaksjo-ner fra de ansatte dersom jeg er uenig i vedtakene som fattes», danreaksjo-ner overgangen til neste del av dette kapitlet, nemlig forholdet mellom AR-enes maktgrunnlag og

Tabell 5.6 Sammenheng mellom ARs innflytelse og ARs opplevelse av egen rolle. Pearsons korre-lasjonskoeffesienter. Respondenter AR (N=200) og daglig leder (DL, N=247). Kilde: Opinion

)

innflytelse. Her finner vi som tabellen viser, ingen sammenheng med noen av inn-flytelsesområdene. Før vi går videre på dette tema, skal vi oppsummere fun-nene i dette avsnittet.

Oppsummering «over streken»

Vi finner klare forskjeller mellom partene når det gjelder hva som påvirker innfly-telsen. Disse forskjellene går imidlertid primært på hvor viktig enkelte variabler er og i mindre grad på at partene velger hver sine variabler. Alt i alt synes det som om

• Alder, utdanning, erfaring og kursing har ingen betydning

• Aktørenes vektlegging av shareholder versus stakeholder har liten betydning

• Uenigheter og konflikter om saker/konfliktlinjer har liten betydning

• Godt forhold til styreleder øker innflytelsen

• Ønsker om enstemmighet og styrer med friske diskusjoner øker innflytelsen

• Høy egenaktivitet (forberedelser og aktiv møtedeltakelse) øker innflytelsen

• «Bidrag» øker (i særlig stor grad) innflytelsen

In document Ansattes styrerepresentanter – (sider 91-100)