Konflikt

Konsensus og enighet var det viktigste funnet i forrige avsnitt. Dette gir grunn til flere hvorfor-spørsmål vi skal forsøke å forfølge i dette avsnittet. Våre funn bygger på svar fra daglig leder og AR-er. Er enigheten et tegn på at vi har funnet de

«administrasjonsstyrte selskapene» med sterke allianser mellom arbeidsgiver og arbeidstaker? Er enigheten et tegn på at Bråtens koopteringshypotese (avsnitt 3.0) fortsatt har gyldighet? Er det i så fall gitt at det er arbeidstakerparten som har latt seg kooptere og dermed overtatt motpartens normer og interesser, eller er en motsatt bevegelse også mulig?³⁵

Vi må også åpne for at styrene i norske bedrifter generelt er preget av sterke fellesinteresser. Som vi sier i innledningskapitlet: I hvilken grad påvirkes konflikt-nivået i styret av representasjon fra de ansatte? Kan vi gjenkjenne partskonflikter i tråd med tradisjonelle interessemotsetninger knyttet til det etablerte partsforholdet eller er styret en isolert arena? Er aktørene enige i virkelighetsbeskrivelsen eller spriker oppfatningene omkring hvordan det virkelig er?

I dette avsnittet skal vi presentere funn knyttet til eventuelle konflikter i sty-ret. Fortsatt skal vi også dra veksler på BIs datasett. I den første delen av avsnittet sammenligner vi altså vurderingen av konfliktnivået i henholdsvis styrer med og uten ansatterepresentasjon – vurderingen er foretatt av daglig leder. I neste del bruker vi våre egne tall og sammenligner svarene fra daglig leder og AR.

Konfliktnivå i styret

Figur 3.2 (på neste side) viser gjennomgående at konfliktnivået er lavt. Legg merke til at vi i figuren opererer med «snudd» skala, lave verdier betyr at man er uenig i at det ofte er konflikter eller uenighet, altså: jo lavere verdi, jo mindre konflikter.

Skalaen går fra 1 (helt uenig) til 5 (helt enig).

34 Antall ansatte, eierforhold, børsnotering, tariffavtale, erfaring vs. representasjon som innflytelsesgrunnlag.

35 Engelstad minner om at vi må åpne for at «innflytelse innen modellmaktteorien kan strømme i flere retninger (…) mens styreformannen overtar de ansattes forståelse av hva som foregår på gulvet i bedriften» (Engelstad 2001:16).

Alle svarene holder seg godt under midtstreken (3), respondentene er altså i gjen-nomsnitt ikke engang «litt enig» i at det ofte oppstår konflikter i styret. Selv om vi antar at daglig leder har interesse av å fremstille sitt eget styre som noe mer harmonisk enn hva det faktisk er, har vi ingen problemer med å konkludere med at norske styrer i svært liten grad preges av konflikter og uenighet.

Ikke på noe område finner vi signifikante forskjeller mellom styrer med og styrer uten ansatterepresentasjon. Det er altså ingenting som tyder på at ansatte i styret øker konfliktnivået, eller at styret kan forstås som en forhandlingsarena for de ansatte i tråd med de tradisjonelle skillelinjer mellom arbeid og kapital.

Forskjellen mellom de ulike påstandene er liten. Vi ser at lista toppes av «hva som er best for selskapet» og hvordan oppnå dette. Det er svært sterk sammen-heng mellom svarene her, med andre ord: Dersom vedkommende svarer at det ofte er konflikt om hva som er best, er sjansen svært høy for at han også svarer at det er konflikt om hvordan man oppnår det beste. Det er dermed ikke slik at man er enig i målet og «bare» uenig om hvordan man kommer dit.

Også flere andre funn fra BIs undersøkelse peker i samme harmoniserende ret-ning. Figur 3.3 viser svarene fra vår egen undersøkelse på en del konfliktspørs-mål. Skalaen går nå fra 1 (helt uenig) til 6 (helt enig).

36 «Full-tekst»-påstander finnes i appendiks.

Figur 3.2 I vårt styre er det ofte konflikter eller uenighet om³⁶… Gjennomsnitt. Responden-ter: daglig leder i selskaper med over 30 ansatte. N=177 (styrer med AR), 150 (styrer uten AR).

Kilde: BI

1,89 1,89 1,87 1,97 1,99 1,97

2,23 2,31 2,26

2,42 1,77

Om styrets arbeidsform 1,88

Om hvordan oppnå det beste Om hva som er best for selskapet Mellom eiere/andre intr Mellom grupper Beslutninger

1 2 3 5

Styrer med AR Styrer uten AR

4

Gjennomgående ser vi at AR rapporterer om et noe høyere uenighets/konfliktnivå enn hva lederne gjør. Før vi går inn i de enkelte påstandene, skal vi nevne et par forhold. For det første: Det er administrasjonens ansvar å legge frem forslag for sty-ret som kan skape konsensus og ikke konflikt (jf. påstand 1 og 2). Det er i stor grad også ledernes ansvar å sørge for, eller i hvert fall legge til rette for, et generelt godt forhold mellom de ulike aktører (påstand 3) og videre: unngå å bringe partskon-flikter (påstand 4) inn i styret. Lederne vil derfor ha større interesse i å rapportere om et konsensuspreget styre enn hva vi finner hos AR-ene. Med andre ord vil vi anta at ledernes svar er noe preget av hvordan det «bør» være. AR har ikke det samme ansvaret for konsensus og enighet og kan dermed i større grad svare slik tilstanden

«er». Skillet mellom «er» og «bør» er svært viktig metodisk sett.

For det andre: Svarene vil være preget av hvor alvorlige konfliktene/uenighet-ene oppfattes, for å si det enkelt: Hvorvidt man er enig i en uttalelse eller ikke, har betydning for hvorvidt utsagnet kategoriseres som en uenighet eller som et utsagn. Vi vet fra casestudiene at AR i mange tilfeller bevisst unnlater å markere motstand i saker som enten i) ikke er viktig nok eller ii) sjansen for å vinne frem er liten. I slike saker vil det være vanskelig for lederen å oppfatte motstanden, og den (uuttalte) konflikten blir ikke registrert. For AR, som jo vet at han/hun er

Figur 3.3 Konflikter – ulike påstander. Gjennomsnitt. Respondenter: AR og daglig leder. N=195 (AR) og 248 (DL). Kilde: Opinion

2,74 2,02

3,29 2,45

2,33 1,82

2,82 1,98

Påstand 5 1,66

Påstand 4 Påstand 3 Påstand 2 Påstand 1

DL AR

1 2 3 4 5 6

Påstand 1: Det er ofte konflikt om strategiske virkemidler

Påstand 2: Det er ofte uenighet i styret knyttet til konkrete beslutninger om omstilling og nedbeman-ning

Påstand 3: Det er ofte uenighet mellom administrasjonen og de aksjonærvalgte styremedlemmene Påstand 4: Det er ofte uenighet mellom administrasjonen og de ansattes representanter

Påstand 5: Det er ofte uenighet mellom de ansattes styremedlemmer (bare til ansatterepr.)

uenig, vil saken kunne bidra til konfliktnivået. Også dette trekker i retning av høy-ere gjennomsnitt i AR-gruppen.

Påstand 1 og 2 viser til de viktigste, men også vanskeligste sakene et styre be-handler, nemlig konflikt og uenighet om henholdsvis strategiske virkemidler og beslutninger om omstilling/nedbemanning. Bildet er i store trekk det samme som i figur 3.2, gjennomsnittet når ikke opp til «nokså enig» (3,5 – midtpunktet på skalaen) verken hos ledere eller hos AR-ene.

Påstand 3, 4 og 5 søker å finne konfliktlinjene i styret. Går de mellom administra-sjonen og de aksjonærvalgte eller mellom administraadministra-sjonen og de ansattevalgte?

Her er som figuren viser, meningene delte. AR-ene er mer tilbøyelige til å rap-portere om konflikt enn hva lederne er, men hovedfunnet er likevel det lave kon-fliktnivået vi finner. Ingen, på noen av påstandene, når opp til midten av skalaen.

Vi kan med god samvittighet konkludere med at våre funn bekrefter funnene fra BIs undersøkelse; det synes som om norske styrer preges av høy grad av konsensus.

La oss likevel gå litt nøyere inn i funnene. Vi har sett på to typer konflikter/

uenigheter, nemlig i forhold til i) valg av strategiske virkemidler og ii) beslutnin-ger knyttet til omstilling/nedbemanning. I hvilken grad skaper disse to typene konflikter mellom aktørene, og kan vi identifisere noe mønster i konfliktene?

Når det gjelder konflikt om strategiske virkemidler finner vi hos AR-gruppen at slik konflikt henger sammen med både i) forholdet mellom administrasjon og aksjonærvalgte, og ii) forholdet mellom administrasjon og AR. Den siste sammen-hengen er klart sterkest, med andre ord: dersom man er uenig om strategiske virke-midler, er sannsynligheten større for at det er administrasjonen man er uenig med.

Blant lederne er sammenhengene noe sterkere, men vi finner her ingen klare kon-fliktlinjer, med andre ord: dersom det er konflikt i styret, er sannsynligheten like stor for at det er de aksjonærvalgte som at det er AR-ene man er uenig med.

Når det gjelder konflikt om omstilling/nedbemanning, finner vi igjen sterke sammenhenger både i forhold til i) uenigheter mellom administrasjon og aksjo-nærvalgte og ii) mellom administrasjon og AR. Sammenhengene er omtrent like sterke i begge aktørgrupper, med andre ord: dersom man er uenig om beslutnin-ger knyttet til omstilling/nedbemanning, er sannsynligheten større for at det er AR og administrasjonen som er uenig. Sannsynligheten for at administrasjonen og de aksjonærvalgte er uenig er noe lavere, men fortsatt til stede.

Samtidig finner vi, ikke overraskende, at konflikt og uenigheter smitter. Der-som administrasjonen er uenig med de aksjonærvalgte, er sannsynligheten stor for at de også er uenig med AR-ene. Det er likevel ikke dermed sagt at de aksjonær-valgte og AR-ene er enige.³⁷ Og tilsvarende – dersom man er uenig om strategiske

37 Muligheten for å sjekke dette forsvant med manglende deltakelse fra styrelederne.

valg, er sannsynligheten stor for at man også er uenig om beslutninger knyttet til omstilling/nedbemanning.

Disse funnene gir flere mulige tolkninger, og det er all grunn til å trå varsomt her. For det første – vi kan sette opp en hypotese om at konfliktlinjen i styret primært går mellom administrasjonen og de ansattes representanter. Dette mot-virker alliansehypotesen. Men funnet kan også tolkes i motsatt retning: Resten av styret er passivt og engasjerer seg ikke i særlig grad; administrasjonen fremleg-ger, AR-ene protesterer. Det er dette spillet som avgjør saken. Dette bringer oss til hypotesen om det «administrasjonsstyrte selskapet».

Hovedfunnet er likevel som nevnt ovenfor, det lave konfliktnivået. La oss da se om dette kan bekreftes ved å se på forholdet mellom partene. I tabell 3.3 viser vi hvordan respondentene karakteriserer forholdet mellom henholdsvis AR³⁸ og dag-lig leder, mellom AR og de aksjonærvalgte styremedlemmene og, et spørsmål som bare gikk til AR-ene; forholdet til styreleder.

Tabell 3.3 gir et entydig bilde: Forholdet er godt, både mellom AR og daglig leder, mellom AR og de aksjonærvalgte og mellom AR og styreleder. Dette er ikke over-raskende, en rekke undersøkelser(se Engelstad mfl. 2003) bekrefter at forholdet mellom partene i norsk arbeidsliv er gjennomgående godt, det ville være merkelig om ikke dette også skulle gjelde på dette området. Men det som er nytt i denne undersøkelsen i forhold til tidligere undersøkelser om partsforhold som Fafo har foretatt, er at aktørene er så enige, legg merke til tallene når det gjelder forholdet mellom AR og DL: 5,16 versus 5,25.

Likheten er også oppsiktsvekkende når det gjelder den andre påstanden (for-holdet mellom AR og de aksjonærvalgte styremedlemmene). Her har vi altså igjen spurt én av gruppene om deres eget forhold til en annen gruppe, mens lederne er bedt om å karakterisere forholdet mellom to grupper hvor de selv ikke inngår.

Likevel er svarene så å si helt like. Igjen er det altså tydelig grunn til å påpeke at aktørene synes å dele de samme oppfatningene om styret.

Tabell 3.3 Vurdering av forholdet mellom ulike parter. Gjennomsnitt på skala fra 1 (svært dår-lig) til 6 (svært godt). Respondenter: AR og daglig leder. N=185 (AR) og 247 (DL)

…

38 Til ansatterepresentantene med formuleringen «ditt forhold til DL» og tilsvarende til daglig leder,

«ditt forhold til AR».

Det siste spørsmålet gikk bare til AR. Her ser vi at forholdet til styreleder er det samme gode som forholdet til de aksjonærvalgte medlemmene.

Ovenfor fant vi at det var forholdsvis stor grad av sammenheng mellom kon-flikt om konkrete saker og uenigheter mellom ulike parter. La oss derfor nå se om vi finner tilsvarende resultater her, altså – i hvilken grad virker det generelle for-holdet mellom partene inn på konfliktnivået (og selvsagt motsatt).

Blant AR-ene finner vi ingen sammenheng mellom forholdet til daglig leder og konflikter rundt strategi og omstillinger/nedbemanning. Til tross for resultatene ovenfor hvor vi fant (antydning til) faste konfliktlinjer – det er altså ikke slik at mange konflikter fører til et dårlig forhold. Blant lederne finner vi en liten tendens til en sammenheng – med andre ord tegn til at hyppig uenighet fører til dårligere forhold mellom partene, men – vi må understreke at vi snakker om en forholdsvis svak sam-menheng.

Når det gjelder hvorvidt uenighet virker inn på forholdet mellom AR og de aksjonærvalgte styremedlemmene, er respondentgruppene helt på linje: Både hos ledere og hos ansatterepresentanter finner vi klare sammenhenger. Det virker dess-uten rimelig å anta her at sammenhengen går denne veien – altså fra uenighet om sak til dårlig forhold og ikke motsatt. Det skal dermed mindre til før AR kommer på kant med de aksjonærvalgte. Her finner vi igjen grobunn for interessante hypoteser. I motsetning til forholdet mellom daglig leder og de ansattes represen-tanter virker det rimelig å anta at AR og de aksjonærvalgte primært møtes i styret og at forholdet dem imellom derfor er mindre preget av «utenom-styre-saker». Eller sagt på den motsatte måten: Interessefellesskapet mellom partene internt i virk-somheten er så sterkt at motsetninger dem imellom i styret har liten betydning.

Dette kan tyde på at de tradisjonelle skillelinjene likevel har betydning; motset-ningene er kjent og erkjent mellom partene. Men man respekterer hverandre og uenigheter virker dermed ikke negativt inn på forholdet dem imellom.

Hovedfunnet er likevel at vi, gjennom denne omveien om konflikt og uenig-het, får bekreftet den konsensus vi fant innledningsvis. Neste post er derfor hvor-vidt styret ønsker å kontrollere selskapet.