Makt og innflytelse: oppsummering

• Aktørene har høy grad av felles virkelighetsforståelse når det gjelder ARs grad av innflytelse på sentrale områder og også når det gjelder hva som gir innflytelse

• Vi finner forholdsvis små forskjeller mellom ulike typer bedrifter (bransje, type eierskap (inkl. norsk vs. utenlandsk), størrelse og konsernforhold), med ett viktig unntak:

• Innenfor konsern er innflytelsen langt større i mor- enn i datterselskapsstyrer Andre forhold som synes å påvirke graden av innflytelsen i positiv retning, er

• Styrets arbeidsform – mye frisk diskusjon og sterke ønsker om konsensus

• ARs forberedelse og aktivitetsnivå på styremøtene

• Forholdet mellom partene, særlig forholdet til styreleder og forholdet internt i det partsbaserte systemet

• Høy legitimitet hos de andre ansatte

• Kobling av posisjoner – vel og merke gjennom kompliserte sammenhenger som gjør det mulig å nyttiggjøre seg ressurser hentet ut gjennom tillitsvalgtrollen Det langt viktigste funnet er imidlertid den positive sammenhengen mellom ARs bidrag (i form av informasjon, forbedringsforslag, forankring av beslutninger hos de ansatte) og graden av innflytelse.

Kapittel 6 Innflytelse og verdiskaping

I dette kapitlet skal vi samle trådene og først forsøke å besvare de spørsmål som ble stilt innledningsvis. Deretter rettes søkelyset mot betingelser for verdiskapende bi-drag fra de ansattes representanter. Til slutt i kapitlet presenteres en mer overordnet modell. Denne bygger både på våre tidligere casestudier og på det presenterte data-materialet. I modellen forsøker vi å belyse to ulike former for innflytelse: innflytel-se med grunnlag i fellesinteresinnflytel-ser og innflytelinnflytel-se med grunnlag i interesinnflytel-semotinnflytel-setning.

Dette skillet kan også karakteriseres ved AR-enes innflytelse som et bidrag til en rettferdig maktfordeling i selskapet bygd på demokratiske prinsipper versus AR-enes innflytelse som et redskap for økt produktivitet og verdiskaping.

6.1 Innledende spørsmål – avsluttende svar

Innledningsvis la vi stor vekt på at spørsmålet om hvilke prinsipper styret skal styre etter, er sterkt normativt – skal eller bør man se på selskapet som redskap for (aksje)eiernes interesser eller som en sosial institusjon med en rekke legitime stake-holdere? Vi stilte spørsmålet om det er slik at de ansattes representanter bidrar til forsvaret av den norske CG-modellen for virksomhetsstyring utover det at de ved sin egen tilstedeværelse minner om at vi i Norge har et lovverk som gir stakehol-deren ansatteplass ved styrebordet og at lovverket anerkjenner deres særskilte interesser.

I analysen fant vi ikke store forskjeller i partenes prioriterering av ulike målset-tinger; når det gjelder hensynet til samfunnsnytte var de helt på linje. Vi fant heller ikke tegn til at styrer med AR-er i særlig større grad enn styrer uten AR er opptatt av forsvarlig drift og samfunnsnytte. Vi fant likevel, etter å ha gått grundigere inn i materialet, noe tendenser til at lederne i større grad enn AR knytter sammen for-svarlig drift og utbytte til eierne, og vi fant en tilsvarende svak forskjell mellom sty-rer med og stysty-rer uten AR. I hvor stor grad AR-ene faktisk representesty-rer en alterna-tiv tenkning, er usikkert, forskjellen mellom partene er langt fra stor nok til at vi kan påstå at det foregår noe verdimessig eller ideologisk oppgjør i styrerommet. Dette knyttet vi også til funn som sier at begge parter er svært fornøyd med ordningen og videre: Konfliktnivået i styret er lavt og forholdet mellom partene er godt. Det

sy-nes dermed ikke som om konfliktnivået i styret påvirkes av representasjon fra de ansatte – styret er på mange måter en arena hvor vi i liten grad finner de tradisjo-nelle interessemotsetningene. Grad av interessemotsetning mellom arbeid og kapi-tal, og ikke minst håndteringen av denne motsetningen, avhenger av en rekke for-hold både på sentral og lokalt plan. Det vi kan påstå er at vi i liten grad finner at slike motsetninger spilles ut rundt styrebordet.

Vi fant uvanlig høyt samsvar i partenes virkelighetsoppfatninger når vi spør dem om hvor mye innflytelse AR-ene har i styret. Når det gjelder den rollen AR spiller i styret, finner vi at egenvurderingen ligger noe over motpartens vurdering.

Det mest interessante er likevel at vi ikke finner alvorlige motsetninger hos parte-ne. Forskjellen går ikke mellom viktig versus uviktig, men mellom grader av vik-tig på områder som hvorvidt AR gir styret vikvik-tig informasjon om selskapet, om de har gode kunnskaper om de ansattes holdninger, om de kan sikre oppslutning om styrets vedtak blant de ansatte og om de bidrar med viktige innspill til selska-pets forbedringsarbeid.

Ressurser til innflytelse og ressurser for kontroll er på mange måter to sider av samme sak. Vi finner i liten grad tegn til at AR inngår i allianse med ledelsen, hvorvidt selskapet kan karakteriseres som administrasjonsstyrt synes ikke å bli påvirket av representasjon fra de ansatte. Vi finner generelt lite tegn til faste allianser. Styret med ansatterepresentasjon skiller seg ikke ut fra styret uten repre-sentasjon når det gjelder kontroll, kunnskap og kompetanse, og rådgivning til ledelsen. Det er dermed heller ikke mulig å finne noe forskjell i verdigrunnlag i retning på kontrollen slik vi var opptatt av innledningsvis.

Viktigheten eller kvaliteten på de ansattes bidrag er vanskelig å vurdere fordi sammenligningsgrunnlaget er dårlig. Hvor mye deltar et vanlig styremedlem i debatten, hvor godt forberedt er han eller hun? Her må vi derfor stole på de resul-tater vi fant i caseundersøkelsene. Her ble det understreket gang på gang at de ansattes representanter satt inne med unik selskapsnær hverdagskompetanse som er av avgjørende betyning for de andre styremedlemmene og i tillegg: en kompe-tanse styret ikke kan skaffe på andre måter. Slike utsagn, koblet med den store oppslutningen vi finner rundt ordningen og det uvanlig høye samsvaret i oppfat-ninger, leder oss til en konklusjon som sier at de ansatte har en viktig rolle i styret og at denne rollen ikke bare anerkjennes, men også etterspørres av de andre styremedlemmene og administrasjonen.

Og vi finner at jo mer de ansattes representanter bidrar, jo mer innflytelse har de. Eller sagt på en annen måte: Aktive ansatterepresentanter som bidrar med innspill, forankring og forbedringsforslag har mer innflytelse enn AR-er som i liten grad bidrar. Denne sammenhengen finner vi enten vi spør de ansatte selv eller vi spør lederne.

En slik statistisk sammenheng beviser selvfølgelig ingenting i seg selv. En mulig hypotese kan være at vel sier de ansatte mange fornuftige ting, men når alt kom-mer til alt – det er makt bak krava som gjelder. «Dette kan ikke de ansatte godta», er et langt viktigere grunnlag for innflytelse enn gode ideer. I vårt materiale er det imidlertid lite som tyder på at dette er noen god hypotese. Men igjen, sammen-hengen mellom mulig maktgrunnlag og faktisk resultatet går igjennom svært kom-pliserte mekanismer.

6.2 Betingelser for bidrag

Bidrag til god drift har vært sentrale områder i dette prosjektet, noe også hoved-hypotesen vår gjenspeiler:

AR-enes innflytelse i styret avhenger av deres bidrag til selskapets verdiskaping.

Her minner vi igjen om at vi ikke har hatt ambisjoner eller ønske om å måle bidrag til verdiskaping i økonomisk forstand. Våre analyser bygger på en antakelse om at viktig informasjon, forslag og forankring av styrets vedtak blant de ansatte vil gjenspeile seg i beslutninger som er til beste for selskapet.

Erfaringene fra casestudiene tyder på at kobling av posisjoner er et viktig grunn-lag for innflytelse. Hvorvidt dette kan bekreftes, har også vært et av de viktigste områdene i vår undersøkelse. Samtidig vet vi at virkeligheten varierer sterkt, i casestudiene har vi også – fra begge sider – fått beskrivelser av AR som veggpryd, som kontinuerlige opposisjonelle, som faste alliansepartnere for ledelsen, som selv erklærer at de sitter der for å passe på eiernes interesser eller AR-er som vektlegger at de er valgt som privatperson og ikke for å representere noen. Eller som en av dem fortalte oss: «Jeg håper de hører på meg fordi jeg sier noe fornuftig, ikke for-di jeg er valgt av de ansatte.»

Denne varierte virkeligheten er grunnlaget for at vi leter etter betingelser for ulike måter å fylle rollen på. Hvilke betingelser ligger bak superrepresentantene (målt i egne og ledelsens øyne) og hvilke betingelser lager B-medlemmer? I figur 6.1 har vi oppsummert våre viktigste funn.

En aktiv bidragsyter er avhengig av gode kontakter ned i arbeidsorganisasjonen.

Legitimitet blant ansatte, tilgang på informasjon og forbedringsforslag fra alle ni-våer i virksomheten, kunnskap om de ansattes holdninger … Dette er forhold som gjør AR-en verdt å lytte til. God kontakt med ledere på ulike nivåer er også viktig.

Videre har vi funnet at mulighet til bidrag også avhenger av et godt forhold til motparten, og da både administrasjon og (resten av) styret. Her er vi altså inne i en

forsterkende spiral, jo bedre forhold, jo viktigere vurderes bidragene. Bidrag fører til et enda bedre forhold til motparten og så videre, som igjen fører til bedre bidrag osv.

Legitimitet – både hos ledelse og hos de ansatte – er det sentrale stikkordet.

Hvorvidt kobling til fagforening er et effektivt redskap for å skaffe seg den nød-vendige legitimiteten, er et spørsmål som avhenger av en rekke faktorer. Er det en eller flere fagforeninger i bedriften, hvordan er eventuelt forholdet mellom dem, er medlemmene aktive eller passive? Er dekningsgraden høy, er forholdet til ledel-sen tett og godt osv.

Dersom fagforeningen(e) fungerer godt, er det åpenbart at kobling av posisjo-ner er en effektiv måte å fremskaffe informasjon om selskapet. En «uavhengig»

representant vil måtte bygge opp sine egne informasjonskanaler og arenaer for de ansattes meningsdannelse. Avtaleverket slår fast at tillitsvalgte skal informeres om styrets saker, her dannes en arena for diskusjon AR-en selv åpenbart har nytte av å delta på, ikke minst for å kunne møte eventuelle motargumenter om at her er de ansatte delt i sin oppfatning. Lov- og avtaleverket gir også bestemmelser med hensyn til hvem en representant kan diskutere med i taushetsbelagte saker; en til-litsvalgt har automatisk (tiltil-litsvalgts)kolleger å trekke på, mens en uavhengig må finne sine egne rådgivere. Et annet viktig argument er den informasjon som til-flyter de tillitsvalgte gjennom ledelsens informasjonsplikt fastsatt i avtaleverket.

Tillitsvalgte skal informeres, et styremedlem har krav på full informasjon i styret, men er ellers selv ansvarlig for å fremskaffe relevant informasjon. Den kontinuer-lige kontakten med ledelsen er svært viktig.

Figur 6.1 Betingelser for innflytelse

Verdiskaping

Innflytelse

Aktiv bidragsyter forhold tilGodt

motparten

Legitimitet blant ansatte

– mobilisering som forankring Informasjon

– om selskap

– om ansattes holdninger Kontakt DL

Men vi fant altså lite tegn til allianser med ledelsen. Dette innebærer selvsagt ikke at slike allianser ikke finnes ute i enkelte av selskapene. En av lederne i en tidlige-re intervjuundersøkelse uttalte følgende:

«Dersom jeg har én eller noen få å forholde meg til, kan vi bruke mer tid og krefter på ham eller dem, dette vil skape felles forståelse for de strategiske valg vi står overfor og gjøre det lettere å fatte de riktige beslutningene uten for mye støy.» (adm. dir.).

Uttalelsen var et svar på vårt spørsmål om hvorvidt han foretrakk at de tillitsvalg-te samlet posisjonene, herunder kobling. Uttalelsen har klart alliansepotillitsvalg-tensial, dersom lederen kan «bruke nok tid og krefter» vil dette føre til «en felles forståel-se» som gjør det lettere å gjennomføre beslutninger. Samtidig er det lett å gjen-kjenne troen på koopteringsmekanismer, deltakelser fører til felles (endrede) virkelighetsforståelser som vil være til nytte for ledelsen.

I avsnitt 3.1 fant vi at både ledere og AR rangerer forhold knyttet til selskapet over forhold knyttet til eksterne aktører (samfunnsnytte og aksjonærer). Samti-dig vet vi at ARs lojalitet til selskapet og selskapets fremtid er svært sterk (Hagen 2002). Slik sett kan resultatene også tolkes som et samarbeid mellom parter for å holde eksterne aktører ute. Allianser er likevel et sterkt ord. Flere av de AR-ene vi har intervjuet, har lagt vekt på viktigheten av å spille med åpne kort overfor dag-lig leder: «Han vet hva vi vil si på styremøtet, vi kommer aldri med overraskelser eller nye forslag. Og tilsvarende – vi forventer at han er like åpen overfor oss.»

Denne åpenheten må ikke automatisk tolkes som om partene blir enige om hvem som skal si hva, eller at de er enige i sak, men er snarere et uttrykk for den tillit de ønsker å ha til hverandre.

En slik åpenhet og tillit har også betydning for hvilke saker som kommer til styret og hvilken mottakelse de får hos flertallet. Jo mer partene gjør opp seg imel-lom på forhånd, jo sterkere er trusselen om å «ta saken til styret hvis vi ikke blir enige nå». En AR som sjelden fronter ledelsen på styremøtene, vil sannsynligvis få større tyngde når det først gjøres, enn en AR som kontinuerlig går i konflikt.

Alt i alt inneholder systemet et potensial for allianse mellom AR og administra-sjonen dersom partene oppfatter at de trues av eksterne aktører, snarere enn en allianse som preger arbeidet i styret.

Dette bringer oss over til betydningen av styrets «saksbehandling». Vi har sett at graden av innflytelse i (statistisk uvanlig) høy grad henger sammen med «friske diskusjoner» i styret. Jo mer styret er preget av frisk diskusjon, jo høyere innfly-telse finner vi. Derimot finner vi ikke at konfliktnivået i styret har betydning for ARs innflytelse, verken positivt eller negativt. Vi finner heller ikke sammenheng mellom «friske diskusjoner» og uenighet. Disse resultatene inviterer til følgende hypotese: ARs innflytelse er avhengig av at de deltar i friske diskusjoner uten at

disse utvikler seg til konflikter. Dersom konfliktstoffet er gjennomdiskutert med ledelsen i forkant, vil en slik ren diskusjonsrolle bli lettere å innta og ikke minst;

AR vet i større grad hvor grensene går for hva det er mulig å oppnå og kan der-med innta en mer realistisk diskusjonsrolle.

Tilstedeværelse

En åpenbar betingelse for en verdiskapende rolle er tilstedeværelse. En av ambi-sjonene har også vært å kartlegge forekomsten av ansatte i styrene. Her ble våre tidligere anslag bekreftet; bare omtrent halvparten av de selskap som oppfyller Ak-sjelovens krav til størrelse, har ansatte i styret. Hvorfor ikke er dermed et sentralt spørsmål. Hvis våre funn stemmer, hvorfor finner vi ikke AR-er i alle styrer? Det er over 30 år siden reformen ble vedtatt. Skyldes manglende engasjement for ordnin-gen motstand blant aksjonærer og administrasjon? Skyldes det at ansatte ikke vil, eller tror at de ikke kan? Skyldes det at fagforeningene har ofret for lite oppmerk-somhet mot eiernivået og – slik vi innledningsvis beskrev den norske modellen – at tøyling og kontroll av eiendomsretten skulle foregå gjennom politiske reguleringer og ikke ved direkte kontakt og konfrontasjon med eierne i den enkelte virksomhet?

Har man primært satset på andre kanaler for innflytelse, så som tariffbasert samar-beid, arbeidsmiljøutvalg etc.?

Eller lever forestillingen om at det å være de ansattes representant i styret er et liv i en kontinuerlig lojalitetskonflikt? Koster posisjonen mer enn den smaker?

Anbefalinger

Skal vi tro våre aktører, er det all grunn til å anbefale flere å inkludere AR-er i be-driftens styre. Det er også all grunn til å anbefale ansatte å organisere valg. Vi har sett at også en rekke selskaper med tariffavtale ikke har ansatte i styret. Her har fagforeningen(e) en viktig oppgave foran seg.

Videre tyder vårt materiale på at nyvalgte ansatterepresentanter i liten grad trenger å frykte å bli plassert i en B-medlemsposisjon. Tradisjonell styrekunnskap (jus og finans) spiller en beskjeden rolle som grunnlag for innflytelse, derimot etterspørres den kunnskap og informasjon om selskapet som ingen andre i styret kan skaffe – den hverdagsnære kunnskapen som bygger på kontakter i alle lag av organisasjonen. Dersom AR-en klarer å omgjøre slik kunnskap til forbedrings-forslag/innspill i omorganisering og utvikling, har han eller hun skaffet seg et vik-tig innflytelsesgrunnlag.

Det synes som om lederne setter pris på en slik rolle. Det er liten tvil om at styrets arbeidsmåte er viktig, styrets «friske diskusjoner» som grunnlag for AR-enes innflytelse er et av våre mest solide funn. Sånn sett er de ansattes innflytelse

av-hengig av at styrets flertall er interessert i det de sier. Våre funn tyder klart på at så er tilfelle.

Vi understreker dermed

i) det felles ansvar for å få ansatte inn i styret

ii) AR-enes ansvar for å skaffe seg kunnskap som oppfattes som interessant – enten gjennom kobling eller ved mer «uavhengige» metoder og

iii) styrets ansvar for å lytte til de ansattes represntanter

Dette er verken oppsiktsvekkende eller spesielt avanserte anbefalinger. Vi skal heller ikke påstå at det er spesielt lett å få til. Samtidig er rådene lett gjenkjennelige dersom vi går et hakk ned i organisasjonen og beveger oss inn i HR-området: Ledere på alle nivåer har ansvaret for å utnytte de ansattes ressurser og kompetanse på best mulig måte. Dette kan man ikke oppnå uten at de ansatte inkluderes i organise-ring av både det daglige arbeidet og ulike utviklingsprosesser. Dersom dette er sant nede i arbeidsorganisasjonen, er det i hvert fall viktig å eventuelt kunne forklare hvorfor det ikke skulle være sant på styrenivå.

Samtidig bruker vi formuleringen «kunnskap som oppfattes som interessant og relevant». Denne tolkningen vil selvsagt avhenge av hvordan selskapet eller fellesinteressene defineres. Dersom selskapets interesser tolkes som aksjonærenes interesser, vil mengden interessant og relevant kunnskap fra AR sannsynligvis være langt mindre enn dersom selskapets beste defineres bredere. Som vi har sett, i stor grad er aktørene enige om de viktigste målsettingene. Dette øker potensialet for ARs bidrag.

6.3 Produktivitet og demokrati: mekanismer for innflytelse og makt

«Om du vil finne ut hvor mye makt vi har? Prøv å finne alle de tiltakene ledel-sen ønsket å gjennomføre, men som ble stoppet fordi de visste vi var imot.»

Sitatet er hentet fra et intervju Fafo gjorde med en mangeårig konserntillitsvalgt og styremedlem. Som forskningsråd er det metodisk svært vanskelig å følge opp, som en beskrivelse av hvordan makt utøves fra de ansattes side, er det svært illus-trerende. Systemet er mangfoldig og komplekst. Forventninger og tillit mellom partene spiller en viktig rolle.

Dette prosjektet ble designet med utgangspunkt i erfaringer fra Fafos casestudier.

Her fant vi, som vi har vært inne på flere ganger, at lederne vi intervjuet, ga sterkt

uttrykk for at de ansattes representanter sørget for viktige bidrag i selskapets forbe-drings- og produktivitetsutviklingsarbeid. Særlig verdifullt synes bidragene å være fra de representantene som kombinerte rollen som styrerepresentant og ledende tillitsvalgt (konserntillitsvalgt etc.). Fra AR-enes side ble det lagt stor vekt på kobling av posisjoner, og at informasjon, legitimitet og interne og eksterne kontakter var svært viktig for muligheten for innflytelse i styret. I en rekke saker har vi sett at AR-ene i styrene har spilt en avgjørende rolle både i krisesituasjoner og i det mer langsik-tige arbeidet for økt verdiskaping og utvikling av bedriften. Flere ganger ble vi møtt med holdninger av typen:

«Han ansetterepresentanten i styret fra LO er det dyktigste styremedlem jeg har opplevd, målt mot alle, også de eksterne aksjonærvalgte.» (adm. dir.) Ansattes medbestemmelse og medvirkning har alltid hatt en dobbel begrunnelse:

i) Det er rettferdig at de ansatte deltar i viktige beslutninger og ii) det er effektivt å inkludere de ansatte fordi man på denne måten skaper eierskap til beslutninge-ne, motstanden blir mindre og informasjonsgrunnlaget bedre. Moderne høyt kompetente arbeidstakere «tar ikke kommando», de må inkluderes dersom selskapet skal kunne få fullt utbytte av deres ressurser. Ansvar er langt mer effektivt enn instruks. Forholdet mellom de to begrunnelsene har variert over tid og en ordning beholder ikke nødvendigvis sin (verdimessige) begrunnelse selv om ordningen

i) Det er rettferdig at de ansatte deltar i viktige beslutninger og ii) det er effektivt å inkludere de ansatte fordi man på denne måten skaper eierskap til beslutninge-ne, motstanden blir mindre og informasjonsgrunnlaget bedre. Moderne høyt kompetente arbeidstakere «tar ikke kommando», de må inkluderes dersom selskapet skal kunne få fullt utbytte av deres ressurser. Ansvar er langt mer effektivt enn instruks. Forholdet mellom de to begrunnelsene har variert over tid og en ordning beholder ikke nødvendigvis sin (verdimessige) begrunnelse selv om ordningen

In document Ansattes styrerepresentanter – (sider 110-132)