Hvor mye innflytelse?

Vi har stilt følgende spørsmål: Hvor mye innflytelse vil du – på en skala fra 1 (ingen) til 6 (svært mye) – si at de ansattes representanter har på

• Selskapets langsiktige strategier (i figurer «Langsiktig strategi»)

• Godtgjørelse til administrasjon og adm. dir. (i figurer «Godtgjørelser»)

• Omstilling og nedbemanning (i figurer «Omstilling»)

• Styrets beslutninger som helhet (i figurer «Helhet»)

Måling av innflytelse er en svært komplisert sak og våre egne spørsmål møter en rekke viktige innvendinger vi bare raskt skal referere her. Aktørene vil selvsagt preges av hvorvidt han/hun synes de ansattes representanter burde ha (mer) inn-flytelse eller ikke, med andre ord forventninger er et sentralt stikkord. Og for det andre, slike «samlespørsmål» vil alltid preges av vedkommendes gode eller dårlige hukommelse, hvor lenge det er siden den aktuelle saken sto på dagsorden, samt den vekt vedkommende legger på de enkelte sakene som inngår i den enkeltes tolkning av spørsmålet. Og for det tredje, vi har sett at nesten halvparten av lederne betrakter de ansattes styrerepresentanter helt eller delvis som representanter fra fagforeningene. Dette gjør det vanskelig å vurdere hvem eller hvilken rolle som har innflytelse i de aktuelle sakene. Dette kan sannsynligvis slå begge veier: AR-ene får et «innflytelsestillegg» fra fagforeningsposisjoner, eller motsatt: Lederne er så opptatt av å skille posisjoner at vedkommendes innsats i rollen som styrerepre-sentant ikke får full uttelling. Den ideelle fremgangsmåten vil være å følge flere konkrete saker og så selv vurdere aktørenes innflytelse. Av åpenbare grunner er det sjelden en forsker får anledning til det.

Det er dermed ikke sagt at spørsmålene er verdiløse, men tolkningen må ta hensyn til innvendingene og i tillegg, som tidligere nevnt, noe lav svarprosent og få respondenter.

Figur 5.1 viser graden av innflytelse på fire ulike områder. Figuren viser gjen-nomsnittsverdien i de ulike gruppene, hele tabellen (inkl. statistiske tester) finnes i appendiks. Spørsmålet står helt sentralt i vår undersøkelse og figuren trekker veksler både på MMI- og Opinion-undersøkelsen. I førstnevnte inngikk imidlertid bare to av variablene (her merket DL-Omnibus). Vi har også tatt med styreleder-nes svar som en ren illustrasjon. Disse blir ikke kommentert på grunn av lav N.

To spørsmål står sentralt: i) Hvordan skal vi vurdere nivået og ii) hvordan skal vi vurdere forskjellen mellom de ulike aktørene? Her er det svært viktig å huske på at en gruppe (AR-ene) har fått spørsmål knyttet til sin egen innflytelse, mens de andre gruppene er bedt om å karakterisere en annen gruppe. I tillegg må vi min-ne om at vi her spør om innflytelsen til opptil en tredjedel av styrets medlemmer.

Selv uten å forutsette kontinuerlige konflikter i styret eller at innflytelse kan karakteriseres som et null-sum-spill, vi spør altså her om innflytelsen til et mindretall i styret.

Hovedinntrykket av figur 5.1 er (igjen) den høye graden av konsensus vi fin-ner. Etter å ha testet gjennomsnittene (t-test) finner vi følgende rangering hos AR:

Innflytelse på helhet og omstilling deler førsteplassen, deretter kommer langsiktig strategi og til slutt godtgjørelse. Hos lederne er rangeringen i) omstilling, ii) helhet, iii) langsiktig strategi og iv) godtgjørelse. Rekkefølgen er dermed lik i begge grup-pene.

Konsentrerer vi oss om Opinion-undersøkelsen finner vi at det bare er på spørs-mål om omstilling og nedbemanning vi finner signifikant forskjell mellom partene.

Selv her er imidlertid forskjellen svært liten og den går i daglig leders favør, med andre ord, det er i denne gruppen her vi finner de høyeste verdiene.

Alt i alt nøler vi dermed ikke med å påstå at de ansattes representanter og daglig leder er svært enige i graden av innflytelse. Dette er et svært oppsiktsvekkende re-sultat. Vanligvis finner vi at oppfatningen rundt aktørers innflytelse spriker. Den ene gruppen, ledere, vurderer andres innflytelse, mens AR-ene vurderer sin egen.

Figur 5.1 AR-enes innflytelse på ulike områder. Gjennomsnitt på skala fra 1 (helt uenig) til 6 (helt enig). Respondenter: AR (N=202), daglig leder (DL=249), daglig leder (DL-omni=300)⁴¹ og styreledere (SL=54). Kilde: Opinion

3,33 3,21

3,52

2,71 2,53

2,83

3,75 3,98 4,00

3,70 3,59

Helhet 3,77

Omstilling Godtgjørelser Langsiktig strategi

1 2 3 4 5 6

DL-omni SL

DL AR

41 I omnibusundersøkelsen spurte vi bare om innflytelse på to av områdene, hhv. AR-enes innflytel-se på langsiktig strategi og på styrets beslutninger som helhet.

Likevel er resultatet så å si identisk. Og, noe som også underbygger konklusjonen – vi ser at resultatene fra omnibusundersøkelsen gjenspeiler det vi finner i Opinion-undersøkelsen. Disse resultatene tyder dermed på at vi finner svært høy grad av felles virkelighetsforståelse når det gjelder AR-enes innflytelse.

Innflytelsesspørsmålet står svært sentralt og vi tillater oss derfor å bruke plass på fordelingen langs enkeltverdiene på variablene, her inngår bare resultater fra Opinion.

I figur 5.2 ser vi at nesten halvparten befinner seg på «mye»-siden (4-6) når det gjelder langsiktig strategi, om lag en fjerdedel når det gjelder godtgjørelser, drøyt 60 prosent på spørsmål om AR-enes innflytelse på omstilling og nedbemanning og nokså nøyaktig 60 prosent når det fokuseres på styrets beslutninger som hel-het. Stryker vi kravet om innflytelse og konsentrerer oss om de to høyeste verdi-ene (5-6), ser vi at andelverdi-ene synker raskt, samtidig som forskjellen mellom parte-ne øker. Som en foreløpig oppsummering vil vi derfor si at de aller fleste AR-eparte-ne har litt innflytelse, noen få av dem har svært mye innflytelse, og omtrent like mange har ingen innflytelse i det hele tatt.

De lave tallene på godtgjørelser er noe overraskende. Fastsettelse av godtgjø-relsen er det området (av de fire vi har spurt om) som er klarest knyttet til styrets mandat. Langsiktig strategi og omstilling/nedbemanning er tunge oppgaver som uansett vil inkludere flere enn styret, med de muligheter for ønsket (og uønsket maktfordeling) det kan bringe med seg. Samtidig er godtgjørelsen også et område det er høy oppmerksomhet rundt. Likevel ser vi altså at dette er det området hvor

Figur 5.2 AR-enes innflytelse på ulike områder. Prosent. Respondenter: AR og daglig leder (DL).

N=202 (AR) og 249 (DL). Kilde: Opinion

AR

0 % 20 % 50 % 70 % 100 %

1(lite) 2 3 4 5 6 (mye)

DL AR DL AR DL AR DL Langsiktig strategi

Godt- gjørelserOmstillingHelhet

innflytelsen er lavest. En mulig tolkning er at styret overlater spørsmålet til en egen komité eller ganske enkelt lar styreleder bestemme.

Hvordan skal vi så karakterisere disse funnene, finner vi høy eller lav grad av innflytelse? I en tilsvarende dansk undersøkelse (Rose 2004) fikk AR-er følgende spørsmål: «Mener du at du som ansatterepresentant har innflytelse på beslutnings-prosessene i virksomheten?» Tabell 5.1 viser resultatene.

Forfatterne av den danske rapporten konkluderer med at langt de fleste AR-ene føler at de har innflytelse i styret, men også at «det er dog lettere å få innfly-telse i børsnoterte enn i unoterte selskaper».

Denne undersøkelsen er den eneste nyere danske undersøkelsen som fokuserer på AR-ers innflytelse i styret. Det finnes også som nevnt tidligere én tilsvarende svensk undersøkelse fra 1999 (Levinson 2000). Her skriver forskeren (i min norske oversettelse): «Hvilke muligheter ser så de ansattes representanter at de har når det gjelder å påvirke styrets beslutninger? Drøyt tre prosent anser at de har «store mu-ligheter i alle spørsmål». En tredjedel av LO-representantene⁴² anser at de har «sto-re muligheter i visse spørsmål». Andelen er størst (45 prosent) i storselskapene. Av LO-representantene er det 57 prosent som anser at de har små muligheter til å på-virke styrets beslutninger, mens resten mener at de ikke har noen muligheter til å påvirke.» (Levinson 2000:79)

Svarene er selvsagt ikke direkte sammenlignbare, men ved første øyekast synes det som om Norge ligger nærmere de danske enn de svenske svarene. Andre internasjonale sammenligninger er ikke tilgjengelig⁴³, men ville på grunn av ulik lovgivning knapt vært mulig. Vi har dessverre heller ikke historiske data å bygge på. Alt i alt er det derfor vanskelig å karakterisere nivået som høyt eller lavt. Men vi minner om resultatene i tabell 3.1; her fant vi at et overveldende flertall både

42 Vi minner om at man i den svenske lovgivningen knytter retten til styrerepresentasjon til fag-foreningene og ikke til «av og blant alle ansatte» slik som i Norge og Danmark.

43 I nr. 2/2005 av tidsskriftet Transfer, utgitt av ETUI-RHS, gis en oversikt over ulike styreordninger i Europa.

Tabell 5.1 Innflytelse blant danske AR-er i 2003. N=499 AR i tilfeldig utvalg danske bedrifter.

Kilde: Quist og Rose (2004)

e

blant AR og ledere var fornøyd med ordningen. Fornøydhet henger selvsagt sammen med hvilke forventninger man har, dette skal vi komme tilbake til lenger ut i kapit-let.