Fra revolusjon til den store stillheten

Få reformer i arbeidslivet har vært gjenstand for større – og lengre debatt – enn ansattes rett til representasjon i styre og bedriftsforsamling. Fra Arbeiderpartiet programfestet prinsippet til reformen ble vedtatt i 1972, gikk det mer enn 20 år.

Stortingets vedtak kom etter en opphetet debatt.³ Fra motstandernes side, de borgerlige partiene og arbeidsgiversiden, ble reformen fremstilt som et angrep på den private eiendomsretten og dermed sentrale verdier i et markedsbasert liberalt og demokratisk samfunn. Ord som revolusjon og kommunisme ble benyttet. Også i deler av fagbevegelsen var motstanden stor. Her handlet det på mange måter om forholdet mellom samarbeids- og forhandlingslinjen. Avveiningen mellom delta-kelse i besluttende organer og innflytelse via tillitsvalgtapparatet og forhandlings-systemet har vært et viktig strategispørsmål i fagbevegelsen. Inntreden i styrerom-met var en trussel mot de tillitsvalgtes frie og opposisjonelle rolle internt i bedriften.

De ansattes representanter ville komme i en umulig situasjon: Lojalitet både til de ansatte og til «selskapets beste» var påkrevd, men uforenlig.

Den politiske situasjonen, eller hva vi kan kalle datidens normklima, spiller en viktig rolle når vi skal forstå hvorfor reformene ble vedtatt. Ungdomsopprøret var i

3 Se kapittel 13 i Engelstad mfl. (2003), Hagen og Pape (1997), Hagen (2002) og Bergh (1983) for en grundigere fremstilling av reformens tilblivelse.

ferd med å ebbe ut. Demokrati og rettferdighet sto høyt på den politiske dagsor-den. Både Sverige og Danmark vedtok tilsvarende ordninger i 1972/73. I Tyskland fikk ansatte rett til representasjon i styrer i kull- og stålindustrien i 1951; ordnin-gen ble etter hvert utvidet til andre bransjer og i 1976 var hele industrien dekket.⁴ Historikeren Trond Bergh (1983) legger vekt på at Arbeiderpartiets markerings-behov spilte en viktig rolle. Etter hvert minket også bekymringen for overkjøring i fagbevegelsen, kunnskapsnivået blant tillitsvalgte økte. På arbeidsgiversiden spilte det en viktig rolle at retten til representasjon ble gitt til «av og blant alle ansatte»

og ikke til fagforeningene. Prinsippet om «av og blant alle ansatte» innebærer at man må være ansatt i selskapet for å kunne sitte i styret. De ansatte kan altså ikke, slik det for eksempel er vanlig i Tyskland, velge fagforeningsledere på sentralt plan som sine/sitt styremedlem.

Reformen betyr et gjennombrudd for de ansattes ansvar for virksomhetens drift og lønnsomhet. Gjennombruddet må imidlertid kobles til at det her er snakk om formell eller juridisk ansvarstaken. Samarbeid for økt produktivitet og felles løft for bedriften går som en rød tråd gjennom partssamarbeidet i hele etterkrigstiden;

det nye er at dette også gjelder eiernivået. De ansatte (eller rettere – et flertall av de ansatte) fikk rett til å kreve representasjon; loven beskriver dermed ikke en generell plikt, men en rettighet man også kan velge å ikke benytte seg av.⁵ Det er dermed mulig å unngå ansvar for drift og lønnsomhet.

Stortingets vedtak i 1971 innebar at et flertall av de ansatte i bedrifter med mer enn 50 ansatte fikk rett til å velge en tredjedel av styrets medlemmer.⁶ Senere ble den nedre grensen senket til 30 – her kan man kreve ett medlem. I 1976 ble retten utvidet til også å gjelde konsern- og konsernlignende forhold.

Valgordningene finnes i forskriftene til Aksjeloven. Krav om styrerepresentasjon må komme fra et flertall av de ansatte. I selve valget kan det benyttes både flertalls-valg og forholdstallsflertalls-valg. Forskriftene gir på flere punkter fagforeningene sentrale roller i krav om representasjon, kandidater og gjennomføring av valget. Ansvaret for valget er tillagt et særskilt valgstyre med representasjon fra ledelsen og de ansatte.

Eventuelle tvister eller uenigheter, samt fastsettelse av representasjonsordninger i konsern og konsernlignende forhold behandles av en egen nemnd

(Bedriftsdemo-4 Den danske lovgivningen er lik den norske, med det lille unntaket at grensen er satt ved 35 og ikke 30 ansatte. Den svenske knytter retten til styrerepresentasjon til fagforeningene. Den tyske lovgiv-ningen innebærer at de ansatte har rett til halvparten av styremedlemmene i de største bedriftene.

Sammenligningen med Tyskland er imidlertid komplisert fordi de opererer med noe annen styre-lovgivning enn i Norge. Se Kluge (2004) for en oversikt over ordninger i EU.

5 Ansatterepresentasjon er obligatorisk dersom selskapet har mer enn 200 ansatte og det er avtalt å ikke ha bedriftsforsamling (se Aksjelovens § 6.4 (3) og § 6.35, og ellers også avsnitt 2.1)

6 Bestemmelsene rundt bedriftsforsamlingen kom samtidig. Bedriftsforsamlingen og de ansattes re-presentasjon i denne er ikke tema for denne rapporten. Det er imidlertid ingen tvil om at våre pro-blemstillinger og hypoteser i stor grad kan overføres til bedriftsforsamlingen.

kratinemnda) oppnevnt av regjeringen. Her har både arbeidsgiver- og arbeidstaker-organisasjonene representanter.

Gissel og B-medlem?

Debatten forstummet raskt etter at ordningen ble innført. Mangel på oppmerk-somhet er blitt forklart gjennom to dels sammenhengende argumenter (Hagen 2002, Bråten 1983, Engelstad og Quale 1977). For det første: Det ble hevdet at reformen fikk liten virkning ettersom aksjonærene fortsatt har flertall i styret.

Maktfordelingen endret seg i liten grad. Dernest, de ansattes styrerepresentanter har av mer personlige eller individuelle årsaker (kunnskap, sosial selvtillit etc.) hatt små muligheter til å hevde de ansattes interesser i styret. De ble redusert til såkalte B-medlemmer.

Stemmer så dette bildet i dagens situasjon? Økt oppmerksomhet om eierne har i stor grad også økt oppmerksomhet rundt styret. Ansatterepresentasjonen er de ansattes eneste inngang opp mot eiernivået. Det er mange eksempler på at de ansattes representanter har spilt en svært viktig, om ikke avgjørende rolle, i endringsprosesser og de store kampene i næringslivet. Vi tenker her for eksempel på Orkla, salget av Kredittkassen, bråket i Storebrand, korrupsjonsskandalen i Statoil, kampen om Kværner og nå sist nedleggelse av Norske Skogs fabrikk Union i Skien.

Likevel, våre funn fra casestudier og samtaler med tillitsvalgte og ledere ute i ulike virksomheter tilsier at mange av de gamle forestillingene er høyst levende.

Dette knytter vi sammen med mangel på debatt og oppmerksomhet rundt ord-ningen, og da særlig fra fagbevegelsens side. Økt oppmerksomhet rundt eiernes rolle har på ingen måte blitt møtt med økt oppmerksomhet rundt AR-enes rolle.

Denne rapporten er et forsøk på å sette ordningen på dagsorden igjen. Er det slik at de gamle forestillingene har rot i dagens virkelighet, eksempelvis

• Er taushetsplikten et problem?

• Sitter AR-en passiv i hjørnet og bare våkner opp når HMS og arbeidsplasser er tema?

• Kommer de til kort kunnskapsmessig?

• Føler de seg sosialt utenfor blant dyre dresser og pen språkbruk?

• Er de fanget i en lojalitetskonflikt mellom selskapets og de ansattes interesser?

Det siste punktet går rett til kjernen av debatten rundt styreordningen, her foren-klet til henholdsvis kooptering og kombinering. Koopteringshypotesen legger vekt på at deltakelse i styret påvirker og endrer AR-enes situasjonsbeskrivelse og målsetting,

han eller hun er blitt medlem av styret og er ikke lenger ansatterepresentant. AR-en slutter opp om interessene til motparten og ender opp med å «svikte» de ansattes interesser. Harmonien er gjenopprettet i styret.⁷ En slik påstand bygger på forutset-ningen om at det i) er sterke motsetninger mellom interessene til de ulike aktører i utgangspunktet og ii) at koopteringsprosessen bare går én vei, med andre ord at det bare er ansatterepresentanter som endrer seg og at motparten har større påvirknings-kraft.

Kombinasjon viser til debatten om kombinering av ulike verv på arbeids-takersiden. Styreordningen bygger på de ansattes rett til representasjon og har i prinsippet ingenting med avtaleverk og tillitsvalgte å gjøre. Hvilken rolle tillits-valgte skal eller bør spille, er et stridstema vi ofte har møtt i Fafos arbeid med dette tema, stikkordsmessig:

• AR-en skal representere alle ansatte og ikke fagforeningen(e)

• Samling av posisjoner gir pampevelde og er et demokratisk problem

• Dersom de tillitsvalgte også sitter i styret, øker konfliktnivået

• Deltakelse i styret begrenser mulighetene for hvordan og hvor sterkt man kan angripe i det ordinære partssamarbeidet – man vil kontinuerlig møte seg selv i døra

• Kobling av posisjoner øker problemene rundt taushetsplikten

I intervjuer med styremedlemmer og ledere har vi en rekke ganger møtt mot-stridende argumenter både når det gjelder kooptering og kombinasjon. Forfatte-ren av denne rapporten gjennomførte en intervjuundersøkelse blant 20 styremed-lemmer og konserntillitsvalgte på oppdrag av Makt- og demokratiutredningen i 2002. Her konkluderer vi blant annet med:

• Koblingen mellom flere posisjoner (tillitsvalgt, styremedlem) er et viktig trekk når innflytelse og maktgrunnlag skal vurderes. En slik kobling gir dessuten unik og verdifull kunnskap og informasjon.

7 Denne forståelsen av kooptering bygger på mekanismene Bråten (1983) beskriver i sin artikkel om modellmakt. AR befinner seg i den modellsvakes posisjon, de er verken økonomer, advokater eller ledere, og de deler i utgangspunktet ikke de aksjonærvalgte styremedlemmenes grunnleggende øn-ske om størst mulig profitt. Det er ikke de ansattes verdier som setter dagsorden i styret. For å kunne delta i diskusjonen antar man at AR vil forsøke å tilegne seg virkelighetsbeskrivelsen (eller modelle-ne for budsjetter, styringslogikker etc. med det underliggende profittmål). I denmodelle-ne tilegningsprosessen mister AR både sitt verdibaserte grunnlag og troen på egen kunnskap. Man ender opp som et gissel i styret.

• Styrebordet er ingen kamparena, men plass ved bordet gir anledning til å vise muskler og markere styrke på andre arenaer.

• Harmonien i samarbeidet mellom partene på styrenivå er et uttrykk for gene-rell harmoni i forholdet og ingen ensidig tilpasning eller avmaktssituasjon fra de ansattes side (Hagen 2002).

I andre intervjuundersøkelser (Hagen og Utgård 2004, Utgård 2004) møtte vi en rekke ganger ledere som i stor grad la vekt på at vervene burde kombineres. Vårt inntrykk er at det viktigste argumentet er at konsernsjefene ikke ønsker å bruke tid og krefter på tillitsvalgte uten makt, eksemplifisert ved:

«Hvis man ikke har andre verv ved siden av styreposisjonen, blir det snakk om folk uten mandat og posisjon, og dermed heller ikke samme verdi for oss å ha dialog med.» (adm. dir.)

AR-er vi har snakket med, legger vekt på at fordelene ved kombinasjon er langt større enn ulempene og at de dilemmaer som måtte oppstå, lar seg løse. Dette gjelder eksempelvis både problemer knyttet til taushetsplikten og eventuelt mot-setningen mellom ulike fagforeninger.

Disse forestillingene – også andre av våre funn fra casestudiene – dukker opp igjen gjennom hele rapporten. For å oppsummere: gjennom en rekke intervjuer knyttet til ulike prosjekter vi har deltatt i, har vi møtt mektige og innflytelsesrike ansatterepresentanter. Vi har møtt toppledere som med begeistring omtaler «sine»

representanter og som understreker den betydning disse har for verdiskapingen i selskapet. Aktørene på begge sider har vært svært samstemte i sin beskrivelse av ordningens mange fordeler. I dette prosjektet skal vi lete etter betingelser for en slik rolle samtidig som vi også anlegger et kritisk søkelys på denne «store enighe-ten» mellom partene.