Kapittel 4 Ansatterepresentantenes bidrag til god drift
4.3. Ansattes representanter – utøver av servicerollen
Innledningsvis opererte vi med en tredelt servicerolle: rådgivning til den daglige ledelsen, bærer av innspill fra omgivelsene og etablering av nettverk og legitime-ring av selskapet i dets omgivelser. Alt dette er selvsagt tema som kan snus til å bli ressurser for kontroll av ledelsen. Evnen til å gi råd og eksterne nettverk/kontak-ter er tema vi kjenner igjen som grunnlag for innflytelse i våre casestudier. Ren-dyrking av servicerollen bygger i utgangspunktet på styret som et «interesseløst»
kollegium. Dette er en forutsetning vi ikke benytter i vår analyse. Funnene i det-te avsnitdet-tet kan derfor tolkes både som kontrollgrunnlag og som utøvelse av en ren servicerolle.
Rådgivning
I BIs undersøkelse har de bedt daglig leder ta stilling til følgende påstand: «Vårt styre bidrar med … (enkeltvariabler i figur 4.3).
Igjen ser vi hvordan daglig leder gjennomgående vurderer styrer med AR-er la-vere enn styrer uten slike representanter. Bare når det gjelder lobbying er forskjel-len ikke signifikant, noe som kan tyde på at også AR-er tar med seg eksterne kon-takter inn i styret. Vi finner imidlertid akkurat det samme forholdet som ovenfor når vi går nærmere inn i materialet. Større styrer er mindre aktive som rådgivere, men denne størrelseseffekten forsvinner når vi utelukkende ser på styrer med ansatte-representasjon. Et annet funn som trekker i retning av at de ansattes representanter opptrer som profesjonelle, er koblingen mellom kunnskap (altså figur 4.2) og råd
Tabell 4.3 ARs vurdering av egen kompetanse på ulike områder. Prosent. N=202. Kilde: Opinion e
til styret. Her er sammenhengen langt sterkere i styrer med ansatterepresentanter enn i styrer uten slik representasjon. Kunnskapen brukes altså mer aktivt som kon-trollmekanisme i styrer med representasjon.
Figur 4.4 bygger på vårt eget materiale. Påstandene lød:
• Jeg stiller alltid godt forberedt til styremøtene
• Jeg er like aktiv i diskusjonene som de andre styremedlemmene
• Jeg har god kjennskap til de ansattes holdninger i de ulike sakene som skal opp på møtene
• Jeg gir resten av styret viktig informasjon om selskapet
• Jeg er med på å sikre oppslutning om styrets vedtak blant de andre ansatte
• Jeg bidrar med viktige innspill til selskapets forbedringsarbeid
Vi finner, ikke overraskende, (signifikante) forskjeller mellom partene. Gjennom-gående vurderer AR-ene sine bidrag som noe høyere enn hva lederne gjør. Særlig gjelder dette hvorvidt man er godt forberedt, hvor aktiv man er og hvorvidt man
Figur 4.3 Vårt styre bidrar med … Gjennomsnitt på en skala fra 1 (helt uenig) til 5 (helt enig).
Respondenter: daglig leder i selskaper med over 30 ansatte. N=176 (styrer med AR), 151 (styrer uten AR). Kilde: BI
3,20 3,51
2,40
3,02
3,40 3,90
2,89 3,31
3,21 3,51
2,73 2,63
3,06 3,41
råd markedsspm.
tekniske råd fiansielle råd juridiske råd generelle ledelsesspm.
lobbying
nettverksbygging
1 2 3 4 5
Styrer uten AR Styrer med AR
kommer med viktige innspill. Dette er områder som i seg selv inviterer til ulike svar, eksempelvis hvorvidt man er godt forberedt i en sak «synes ikke» dersom alle er enige og saken er fort unnagjort. Tendensen til å legge mer merke til egne enn andres inn-legg i en diskusjon er nok et generelt menneskelig trekk. Hvorvidt man kommer med viktige innspill, avhenger selvsagt av hvor viktig man synes innspillet er, her kan vi nok også snakke om generelle trekk. Her kan vi også minne om funn fra våre casestudier. Flere steder opplevde vi at AR-en ble fremstilt som passiv i styret, men vel og merke ikke fordi han/hun ble oversett eller overkjørt i styret. Grunnen lå i at vedkommende gjennom formøter og diskusjoner var blitt enig med administreren-de direktør om administreren-de ulike sakene og administreren-dermed trygt kunne la administrerenadministreren-de føre or-det. En svært aktiv forkantrolle ble dermed fulgt opp av en passiv rolle i styret. Til-svarende argumentasjon kan brukes på flere av forholdene i figur 4.4, det er ikke gitt at AR-enes innspill kommer i styret, i mange tilfelle kommer det til styret som administrasjonens forslag. En annen gjenganger i casestudiene var funn rundt ARs strategi om å «posisjonere ut motstand»: Man protesterer ikke før man har sjanse for gjennomslag dersom ikke saken er ekstremt viktig.
Det synes rimelig trygt å peke på at vi finner stor grad av enighet mellom partene i alle spørsmålene. Ingen steder er forskjellen større enn 1 på skalaen. I appendiks
Figur 4.4 Påstander om ARs rolle i styret … Gjennomsnitt på skala fra 1 (helt uenig) til 6 (helt enig). Respondenter AR og daglig leder. N=200 (AR) og 247 (DL). Kilde: Opinion.
4,16
5,14
3,39
4,70
4,40 4,69
3,89 4,33
4,21 4,44
3,89
Viktige forb-innspill 4,55
Sikrer oppslutning Gir viktig info God kj.skap holdn Like aktiv i disk Godt forberedt
1 2 3 4 5 6
AR DL
finnes tabellen som figuren bygger på, her ser vi at mye av forskjellen mellom lede-re og ansattelede-replede-resentanter ligger i at AR-ene ligger hakket over i sin vurdering.
Hvor høyt eller viktig vi skal karakterisere AR-enes rolle på basis av disse tal-lene, er et vanskelig spørsmål. Vi har ikke tilsvarende vurderinger av de aksjonær-valgtes rolle i et styre. Det synes likevel som rimelig trygt å påstå at disse funnene ikke støtter opp under en rolle som underlegen, kunnskapløs og utenfor. Det er også grunn til å understreke at forskjellene mellom AR og daglig leder er, om enn signifikante, så likevel små.
Muligheter for bidrag
I figur 4.5 (se neste side) har vi spurt de ansattes representanter om å ta stilling til en del påstander som viser direkte tilbake til gamle forestillinger om representan-tenes rolle. Påstandene lød:
• Andre interessert = Jeg opplever at de andre styremedlemmene er svært inter-essert i informasjon om de ansattes holdninger
• Del av indre krets= Jeg er en del av den «indre kretsen» i styret
• Ledelsens allierte = De andre styremedlemmene opplever meg som ledelsens allierte
• Info skjules = Jeg føler ofte at det finnes informasjon om de ulike sakene som jeg ikke har fått tilgang til
• B-medlem = De ansattes representanter har status som «B-medlem» i styret
• Viktige utenfor = Jeg føler ofte at de viktigste beslutningene fattes utenfor styrerommet
• Redsel reaksjoner = Resten av styret er redd for eventuelle reaksjoner fra de ansatte dersom jeg er uenig i vedtakene som fattes
Om vi tillater oss en noe overforenklet tolkning her; figur 4.5 viser at et klart fler-tall av AR-ene opplever at resten av styret er interessert i den informasjon de har å komme med – bare drøyt 20 prosent legger seg på de laveste svarkategoriene (1–3). Nesten fire av ti svarer at de føler seg som en del av den «indre kretsen»;
dette må kunne sies å være et høyt tall. Derimot er det et mindretall (under 20 prosent) som mener at de oppleves som administrasjonens allierte. Dette er, som vi har vært inne på tidligere, et kjernepunkt i vår undersøkelse. Spør vi de ansatte
selv, er det altså mindre enn én av fem som beskriver sin rolle på denne måten.40 Her skulle vi gjerne gått nærmere inn, men lav N gjør jakten på kjennetegn på disse AR-ene til en tvilsom (statisk sett) øvelse. Det vi kan si, er at det er lite som tyder på at fagforeningstilknytning har noe å si her – verken i positiv eller negativ retning.
35 prosent er enig i at det finnes informasjon de ikke får tilgang på. Igjen er det lett å finne argumenter som kan karakterisere dette både som et høyt og som et lavt tall. Det vi må kunne si, er at andelen er for lav til å vi kan påstå at ansatte-representanter systematisk utestenges fra viktig informasjon.
Nesten 60 prosent er enige om at de viktigste beslutningene fattes utenfor styret.
Dette er en sterkere formulering av det samme forholdet vi var opptatt av i tabell 4.1; her fant vi at både ledere og ansatterepresentanter i stor grad var enige i at forarbeidet var viktigere enn selve møtet, men også at dette i liten grad påvirket forholdet mellom aktørene. Dermed er nok disse funnene viktigere som en karakteristikk av styrene som sådan, enn et bevis på at de ansattes representanter holdes utenfor de viktige beslutningene.
Figur 4.5 ARs rolle. Prosent. Respondenter: AR. N=200. Kilde: Opinion
0 10 20 30 40 50 6 0 70 80 90 100
1 2 3 4 5 6
Andre interessert Del av indre krets Ledelsens allierte Info skjules B-medlem
Beslutn ute Redsel reaksjoner
40 Her må vi selvsagt åpne for at respondentene kan mene at de er ledelsens allierte, men at resten av styret ikke har oppdaget dette. Dette blir likevel noe konspiratorisk.
En fjerdedel av styrerepresentantene velger de to sterkeste «enig»-kategoriene (5 og 6) når de får spørsmål om de føler seg som B-medlem i styret. Denne klassiske pro-blemstillingen fortjener noe plass. For det første – vi finner en (svært) svak tendens til at tillitverv beskytter mot B-status. Langt sterkere er sammenhengen med informasjon, B-medlemmene føler ikke at de andre styremedlemmene er interessert i den informasjon de har å komme med. Samtidig finner vi sterke sammenhenger mellom variablene i figur 4.5. Med andre ord: B-medlemmene sier selv at de i min-dre grad enn anmin-dre er godt forberedt eller er aktive i diskusjonene, de har minmin-dre viktig informasjon å komme med, de kan i mindre grad skaffe oppslutning og de gir i mindre grad innspill til forbedringsarbeidet. B-medlemmene er, for å si det enkelt, ikke nådige i karakteristikken av sin egen innsats.
På den annen side, B-medlemmene har et langt dårligere forhold både til styre-leder og de aksjonærvalgte styremedlemmene. Vi finner også en liten tendens til at forholdet til daglig leder er dårligere. Derimot finner vi ikke at de har mindre kontakt i forkant av møtene.
Den sterkeste sammenhengen (og her snakker vi uvanlig sterk i statistisk sam-menheng) finner vi mellom aktører som definerer seg selv som B-medlemmer og som også svarer at de viktige beslutningene fattes et annet sted enn i styret. Dette gir grunn til å konkludere med at «utestengelse» er en svært viktig forklaring. På den andre siden skal vi ikke underslå at dårlig innsats også synes å spille en svært viktig rolle. Mer data er uten tvil nødvendig for bedre å kunne beskrive mekanis-mene bak «B-medlemskapet», ikke minst fordi selvdefinering og definering fra andre aktørers side kan være to forskjellige ting. Her spiller forventninger en vik-tig rolle. Forventninger er sannsynligvis grunnen til at vi ikke finner større utslag på fagforeningsvariabelen her. Tillitsvalgte har gjennomgående (se f.eks. Nicolai-sen mfl. 2000) lavere forventninger til hva det er mulig å oppnå på medbestem-melsesområdet. Dermed er også veien lengre til å karakterisere seg selv som B-medlem fordi man på sett og vis er tilfreds med mindre. Forventningene om hva man får være med på og hvilken innflytelse som er rimelig, er lavere.
Den siste påstanden går direkte på AR-enes mulighet for makt og innflytelse i styret. Dette er hovedtema i neste kapittel. Nå skal vi nøye oss med å slå fast at (ikke mer enn) en fjerdedel av AR-ene er enige i påstanden om at «Resten av sty-ret er redd for eventuelle reaksjoner fra de ansatte dersom jeg (altså AR) er uenig i vedtakene som fattes». Det mest interessante ved dette funnet er kanskje at vi ikke finner noen kobling til hvorvidt vedkommende AR har tillitverv eller ikke.
Generelt er vi noe overrasket over at vi finner så lite kobling mellom fagforenings-posisjoner og ansattes rolle i styret. Dette står i skarp motsetning til mange av våre casestudiefunn og også i forhold til funnene i tabell 2.11. Her så vi at et klart fler-tall anser at kobling av posisjoner gir positive effekter både for styrearbeid og parts-samarbeid. Snarere enn å forkaste våre tidligere konklusjoner vil vi antyde at
effek-tene av kobling er vanskeligere å gripe enn hva variablene i dette kapitlet er i stand til. Samtidig må vi også minne om at casestudiene omfatter de aller største selska-pene; dette er selskap med svært aktive tillitsvalgte og lange og tunge fagforenings-tradisjoner. Vi kommer derfor grundigere tilbake til spørsmål rundt kobling i de to neste kapitlene.