A Gestão da Qualidade Total, os processos de Just-in-time, kan-ban e kaizen, a gestão de pessoas, juntamente com técnicas de flexibilização e adaptação produtiva, dão aos parques industriais uma dinâmica mais competitiva. Para os trabalhadores em Divinópolis isto significou, por um lado, o enxugamento do quadro de funcionários e a redução dos salários. Por outro, o aumento da “qualificação profissional” e a mudança de perspectivas em suas vidas por causa dos estudos, o que é visto por todos como um ganho.
Em termos salariais a empresa teve um declive satisfatório, o qual não atende igual atendia no passado. Só que, também, sobre a redução de custo, devido as automações, redução de quadro de trabalho, também é ruim isso para a população. Só que as pessoas que ficaram dentro da empresa, hoje, eles sofrem uma pressão que, também, de qualificação, muito grande. Igual, os trabalhadores da Gerdau, não desmerecendo outras empresas, são pessoas que têm praticamente 90%, curso técnico. São pessoas que têm capacitação e treinamento constante. Treinamento esse, que envolve toda a estrutura da empresa. Então, sobre treinamento, a pessoa
hoje é mais qualificada, mais bem treinada do que no passado (Sindicalista Funcionário, 2009)67.
Aí se vê as mudanças. Vêm as diretrizes da Gerdau, tem todos os seus, vêm com um pacote, né. Antigamente tinha muita gente trabalhando, hoje isso é reduzido drasticamente. Se a gente for olhar da época para agora. A mudança ela é drástica, mas não é para pior não, tá. São mudanças bem sucedidas, são mudanças boas. Tanto para funcionários quanto para um todo (Líder, 2009).
Bom, no inicio, houve uma apreensão muito grande, né, porque a gente nunca tinha ouvido falar em Gerdau na época, era Pains. E o que a gente ouviu por alto era de que era uma empresa que trabalhava com o quadro enxuto e que pouca gente fica. Quando ela compra uma empresa pouca gente fica e quem fica, fica bem. Isso aí foi o que a gente mais ouviu falar durante o processo. E realmente, assim, eu avalio que não houve nenhum trauma, nenhum stress, nenhum, nenhum, é..., nenhum solavanco. Eles mantiveram o diretor. Na época a gente tinha o diretor que era da Pains, a Gerdau comprou e manteve esse diretor. Isso aí eu acho que foi fundamental. Ela trouxe outros gerentes de RH, diretor administrativo, tinha o diretor executivo, o administrativo, aí veio de Porto Alegre, óbvio né. Ela colocou algumas pessoas na direção do grupo para trazer a cultura. Mas a nível operacional, assim, não foi nada feito de forma traumática. A coisa foi acontecendo naturalmente, é..., muito, com muita transparência, é um diferencial da empresa é a transparência. Com muita transparência, com muita justiça. Ela não prometeu, ela não foi e demitiu aquele mundo de gente. Para falar a verdade na época ela não demitiu ninguém que não tivesse que ser demitido. (...) Uma das primeiras preocupações dela, implantar a cultura do 5S, da limpeza do bem estar. Ela veio trazendo isso aos poucos. Ela veio trazendo manutenção autônoma na época. Então assim, ela não forçou, ninguém sentiu a mudança. Foi algo bem natural. A gente tinha na época aí, uma geração que já estava aí, vamos dizer assim, em época de aposentadoria, então teve muitas pessoas que aproveitaram para aposentar e sair. Ela demitiu algumas pessoas, mas nenhuma que não fosse necessário. E ela foi. Ela trouxe uma modernização muito grande e foi reduzindo o quadro. Mas tudo de forma gradual, de forma bem racional, bem planejado. Para se ter uma época, houve uma época em que na Pains, na minha área em um turno a gente tinha 32 pessoas, isso em um turno. Eram três, quatro turnos. Hoje em um turno tem nove pessoas. Então assim, algumas modernizações, equipamentos melhores. E, mas assim, ela não fez aquela modernização assim “coloca uma máquina aqui onde trabalhavam dez pessoas”, “então pega essas dez e manda embora”. Não, ela não fez isso. O quê que acontecia ela ia a medida que as pessoas iam aposentando, ela não ia contratando novos. (...) Quando a gente viu a gente já estava. É lógico que a gente sentiu um pouco, não vou dizer assim que não foi do nada, a gente sentiu porquê ela tem todo, ela trabalha, diferentemente da Pains, ela trabalha muito com sistemas, ela trabalha muito com planejamento, com papéis, com máquinas, com computadores, tem muita informatização, padrões, então, treinamento, capacitação. Isso aí foi uma carga violenta, de capacitação. Mas nada que fosse de assustar. Tudo bem tranqüilo e bem aceitável a transição (Chefe, 2009).
A fala dos trabalhadores é ambígua. O sindicalista, devido a atividade sindical, revela ter consciência do que significam as perdas salariais e de postos de trabalho para a cidade e para os trabalhadores. Mas, assim como os demais, vê a qualificação como um ganho obtido a partir da Gerdau. Ou seja, todos eles sabem que a autonomação pede capacitação do trabalhador, daí a necessidade da empresa em adestrar a força de trabalho. Todos também sabem, e relatam nas entrevistas, que hoje o mundo do trabalho busca profissionais com preparo exigido pela empresa, que tenham capacitação técnica e educacional, pois as práticas
67 Dados da entrevista. Pesquisa de campo realizada com a diretoria do Sindicato dos Metalúrgicos de
produtivas exigem esta qualificação. Por este motivo, inclusive, são os trabalhadores com baixo nível escolar que vêm perdendo postos de trabalho. Todavia, como a “qualificação” não se restringe ao mundo da empresa, a formação técnica e educacional é algo que pertence ao sujeito e que ele carrega para onde quer que vá, desse modo, os trabalhadores acreditam ter mais “mobilidade”, poder, para explorar novos lugares e trocar experiências. O trabalhador acredita que leva consigo o conhecimento produzido por meio de seu trabalho e das práticas educativas que o formaram. Isto lhe diferencia em relação aos demais metalúrgicos da cidade, em relação aos seus familiares e grupos de amizade, pois é um sujeito estudado e que na sociedade contemporânea tem mais valor. Apesar da redução dos postos de trabalho, a vida dos que ficaram na empresa melhorou, pois puderam criar novas perspectivas, para dentro e fora da siderúrgica.
No entanto, apesar da formação ser vista como um ganho para o trabalhador, é preciso destacar que esta qualificação é relativa. Em processos de produção influenciados pelo modelo toyotista de gestão, altamente informatizados, faz-se necessário o domínio de saberes complexos, que articulem saberes tácitos68 e teóricos, como salienta Kuenzer (2002).
Embora a tendência dos processos mediados pela microeletrônica, exatamente em face de sua complexidade, suponham uma relação do trabalhador com o conhecimento materializado nas máquinas e equipamentos como “usuário”, demandam o desenvolvimento de capacidades cognitivas complexas, em particular as relativas a todas as formas de comunicação, ao domínio de diferentes linguagens e ao desenvolvimento do raciocínio lógico-formal, competências estas desenvolvidas através de relações sistematizadas como o conhecimento através de processos especificamente pedagógicos disponibilizados por escolas ou por cursos de educação profissional (KUENZER, 2002, p. 2).
Nessa medida, apesar de incentivar a formação teórica do trabalhador, esta formação é voltada para o treinamento e não objetiva o desenvolvimento de uma formação crítica e intelectual do indivíduo como sujeito autônomo, aquele capaz de manusear seu conhecimento acumulado e os instrumentos de que dispõem para transformar a realidade social desigual que o cerca. Ao contrário, objetiva o acumulo de conhecimentos específicos sobre sua atividade para que possa responder as demandas da siderurgia, lidar com eventos que não foram previstos pelas diretrizes organizacionais, criando alternativas eficientes que garantam a produtividade e o lucro da corporação. Em outras palavras, ao treinar o trabalhador para que desenvolva competências relativas ao seu fazer cotidiano no processo de produção, o individuo amplia seus sentidos para que possa desenvolver habilidades mais eficientes (que
68 Tomando como referência Kuenzer (2000), o saber tácito é a “síntese de conhecimentos esparsos e práticas
laborais vividas ao longo de trajetórias que se diferenciam a partir das diferentes oportunidades e subjetividades dos trabalhadores. Estes saberes não se ensinam e não são passíveis de explicação, da mesma forma que não se sistematizam e não identificam suas possíveis relações com conhecimento teórico” (KUENZER, 2002, p. 2).
otimizem os recursos e os resultados) que serão incorporadas aos procedimentos da organização. Nessa medida, a qualificação instrumental estimulada pela empresa não humaniza o ser humano, ao contrário o aliena, porque o estranhamento em relação ao seu produto, sua atividade e a si mesmo, como ser genérico, permanece, já que não há mudança do status quo, mas apenas o adestramento do trabalhador no processo produtivo.
Também é importante destacar a habilidade da Gerdau no processo de adaptação dos trabalhadores. “Eles mantiveram o diretor”. O gestor simboliza a cultura local, o modo de fazer da unidade, seus valores e história. Mantê-lo é, simbolicamente, criar um vínculo de confiança com os profissionais que trabalham ali. Em contrapartida, para implantar a cultura Gerdau, profissionais nas áreas de recursos humanos e administrativo são transferidos para a unidade com a visão, valores, princípios da nova gestão. Desse modo, no cotidiano, as práticas vão sendo implantadas por meio das novas normas que os gestores comunicam aos seus subordinados.
A princípio, os funcionários temeram as demissões com a compra da Pains, pois ouviram falar que a empresa, que atua na lógica toyotista, trabalhava com um quadro enxuto. Nesse sentido, as estratégias de aposentadoria negociada legalmente e a “transparência” das ações implantadas por um sistema de comunicação de objetivos, metas, valores e diretrizes políticas, cria um ambiente de confiança entre a nova gestão e os empregados. Diante da fala oficial da empresa e de suas justificativas, que levam em consideração o “bem da maioria” (que veladamente significa dizer que aumentar a produção e tornar a empresa mais rentável – é bom para a Gerdau e para o funcionário que se compromete com seu trabalho), os trabalhadores se conformam com a situação pois compreendem a necessidade das demissões (desde que não seja a própria). Daí a visão do Chefe entrevistado, para o qual a empresa agiu com justiça, na medida em que alguns deveriam ser mesmo demitidos, pois “ela não demitiu ninguém que não tivesse que ser demitido”; “ela demitiu algumas pessoas, mas nenhuma que não fosse necessário”.
Aqueles que não se dispuseram como ele a se conformar a cultura Gerdau e não tinham o “perfil” da organização (não produziam o suficiente e, ao seu modo, resistiam a exploração do trabalho), não mereciam continuar na empresa. Como os trabalhadores narram o processo de mudança com os olhos de hoje e do contexto histórico atual, o narrador relativiza a ação da corporação diante os ganhos que ele próprio conquistou. Como observou Fígaro (2001), o medo do desemprego pesa e muito nas opiniões que o sujeito emite sobre as mudanças no ambiente de trabalho. “Trabalhar na grande empresa, ter uma função na
produção, mudar de vida, significa muito e ele não pode correr o risco de perder o que conquistou” (FIGARO, 2001, p. 182).
Outro aspecto importante das falas é que a formação dos trabalhadores mais antigos da empresa se deu em virtude da pressão organizacional para a “qualificação”. Desse modo, há por parte dos trabalhadores gratidão a Gerdau, pois não tiveram como ter acesso a esse direito devido a sua condição social. Nesse sentido, a gratidão promove a adesão do trabalhador que juntamente com os valores disseminados nas práticas de comunicação interna (reuniões, mensagens internas, nos cursos e treinamentos de capacitação), juntamente com o discurso hegemônico disseminado pelos meios de comunicação de massa e nas relações sociais cotidianas, reiteram a lógica do capital, que como discutido nos capítulos anteriores, é reconhecida pelos trabalhadores como discursos e práticas de conduta naturais, o que facilita sua colaboração.
Por fim, a realidade de Divinópolis em relação às opções de trabalho não é muito otimista. Apesar da diversidade comercial, é a siderurgia a base da economia e qualquer variação nesta área reflete diretamente nas demais atividades produtivas. Contudo, apesar das transformações empreendidas pela Gerdau no município, a maioria das siderúrgicas não possui visão estratégica. São poucas as siderúrgicas e fundições que prezam pela integridade do trabalhador e cumprem com os direitos trabalhistas, o que torna a Gerdau modelo. Nesse sentido, os relatos revelam a indignação dos trabalhadores diante a desumanização do trabalho no município apesar da demanda por força de trabalho.
Então eu sai de lá em 2001. Sempre fui agarrado com GFP, treinamento de equipe, aquela coisa toda. Nessas outras empresas, guseiros aí de fora, o pessoal não olha isso aí. É cabresto. “Olha para frente, trabalha”. Você olha a segurança, “oh, tem quem olha a segurança, tem técnico de segurança aí é para isto”. Você era treinado para trabalhar em CIPA, o supervisor, o técnico tinha que ajudar a olhar. Você vai falar alguma coisa, a mentalidade é muito complicada assim nessas outras empresas com respeito de segurança, qualidade. Cobram mas não é a mesma coisa, muito, mas muito diferente de uma Gerdau ou uma Pains (Ex-Funcionário, 2009).
O problema nosso, nos fornos, são gases, gases do alto-forno. Tem forno que fica vazando o gás e muita gente já teve morte, por causa desse gás de alto-forno. E a gente denuncia, denuncia. Eu falo para você, o fiscal não tem como ele ir lá pegar a empresa no flagrante. Ele concerta, daqui dois meses está o mesmo problema do gás vazando. Porque são alto-forno velhos e tem empresa que não investe, não investe em segurança e meio ambiente. E também, um problema que agrava muito, são problemas, é, é, muito peso, é de coluna. Muitas vezes chega gente com muito problema é de coluna, de coluna e para a gente estar transformando isso em acidente de trabalho é uma mão de obra danada. A empresa não quer dar a carta de comunicação de acidente de trabalho e muitas vezes a gente tem até que ligar para a empresa, a gente fazer a carta aqui e ir na justiça para tentar transformar a doença de, a licença, a licença em, em acidente de trabalho. (...) A gente está indo para a justiça, tem muitos casos desse jeito e a maior parte é problema de coluna, entendeu. O trabalhador hoje está arrebentado e muitas vezes o INSS não está aceitando e as empresas não estão fazendo a parte delas. Que é estar encaminhando, dando assistência médica, dando acidente porque tinha que dar, o trabalhador não dá (...).
A siderúrgica hoje aqui, tem muita siderúrgica, hoje, o alto-forno é arrendado. Igual nós temos, o nosso caso. Nós temos a Divigusa que é a antiga Santa Maria que hoje é, o pessoal morreu (...). E hoje a Divigusa é um grupo que arrendou, paga o aluguel lá, fez arrendamento, são dois sócios, tá, lá. E com essa crise tá com forno parado, tá com problema, tá com problema de trabalhador com salário atrasado, manda embora, não paga. E para a gente penhorar lá, para os trabalhadores hoje, para a gente estar recebendo isso, se a empresa vir fechar, como ela não tem dinheiro, para a gente receber, para a gente penhorar o parque industrial lá é mais difícil, porque é de terceiros. É alugado, é de terceiros. E com isso, igual, Santa Maria tem várias empresas aí que não tem sua própria indústria, sua empresa arrendada. E eles, o setor de gusa, os guseiros, eu vou falar de Divinópolis, os guseiros de Divinópolis quando está ganhando dinheiro, quando está ganhando dinheiro eles investem, trabalho, trabalho. Hora que eles chegam, que eles chegam num certo ponto que começa a ter uma perca de lucro, eles simplesmente mandam embora e param a empresa. Não é uma empresa que tem um projeto lá na frente. Visa lá na frente, eles visam o momento. Se o momento tá bom eles está funcionando. Se não tá bom, eles fecham. Por exemplo, muitas empresas que o Parque industrial não é delas, simplesmente fecha e tenta, fala que não tem dinheiro e vai para a justiça. Muitas vezes na justiça faz parcelamento, chega lá faz parcelamento. (...) Isso é um prejuízo muito grande para o trabalhador. E o setor siderúrgico, hoje em Divinópolis é isso. Não tem aquelas garantias, aquela visão de que eu entro naquela siderúrgica hoje e eu vou aposentar lá. Porque antigamente, até 90, nos anos de 90, são os empresários que hoje aposentaram e passaram para a família. E a partir de 90, 95, o setor de gusa hoje não tem a segurança que tinha de 90, 90 para trás. Porque muita gente aposentou dentro da empresa, trabalhava 30, 40 anos dentro da empresa, hoje não. Você entra dentro da siderúrgica hoje, você entra sem garantias. Ele pode entrar hoje, chega no final de novembro, eles fecham a empresa e não está nem aí. Não está nem aí para o trabalhador, a visão deles é lucro. Agora, Gerdau, tem empresa de Gerdau, muita fundição no centro industrial, tem uma visão. Eles tem uma programação, tem uma visão diferente. Mas são poucas empresas que hoje tem essa visão (Sindicalista Aposentado, 2009).
O impasse trabalhista junto aos empresários locais não é um problema exclusivo de Divinópolis. A fala do sindicalista aponta problemas que extrapolam a realidade local e alcançam a universalidade dos desafios enfrentados atualmente no mundo do trabalho. Como discutido anteriormente, a flexibilização incentivada pelas práticas administrativas é a flexibilização de direitos trabalhistas e do processo produtivo. Flexibilização que potencializa o lucro das empresas e que tem, sistematicamente, precarizado as condições trabalho. Tal prática é, por um lado, uma ação estrategicamente competitiva e, por outro, a conformação em relação a uma situação que tem se proliferado devido as ações do Estado e da disseminação do discurso hegemônico centrado na lógica do lucro.
Aí eles preferem isso, dispensam todo mundo e falam assim, “oh, no futuramente se for voltar a trabalhar”, se, “não tem data”. Aí chama um novo quadro. (...) Então, muita gente está desempregada e qualquer uma que falar que vai funcionar, funcionário... E com isso aí tem muita, muita empresa que aproveita do funcionário. Não faz melhoria de salário, é, e várias vantagens que às vezes o sindicato prega que alguém pediria, ou seria o justo para os funcionários eles não dão. Eles fazem assim, “não, não vou...”, “quer trabalhar desse jeito?”, “Ah, aqui o salário é tanto, ou isso, ou aquilo, quer trabalhar desse jeito? Quer? Aceita?” Como está todo mundo no ora veja, aceita (Ex-Funcionário, 2009).
O Ex-funcionário sente na pele os impactos da desumanização do trabalho. As pequenas empresas locais são movidas pelo resultado a curto prazo e trabalham exclusivamente com a produção de gusa. Sem diversidade de produtos, quando há problemas no setor, elas não têm mobilidade mercadológica. Nesse sentido, se a margem de lucro está boa, produzem, se a margem cai, fecham. O trabalhador fica a mercê das vontades do proprietário, sem ter nenhuma informação sobre as projeções da empresa, pois não há planejamento futuro. O mercado de trabalho que já é instável e inseguro se torna ainda mais incerto para o trabalhador, que diante a falta de opção se sujeita as propostas de subemprego. E é em virtude da falta de comunicação em relação aos interesses das empresas que a Gerdau é vista localmente como uma empresa transparente, preocupada e boa para se trabalhar69.