Diante da capacitação e da formação dos trabalhadores na cultura Gerdau, os relatos dos entrevistados mostram que valores da cultura organizacional são incorporados pelos sujeitos e ultrapassam os muros da empresa. No terceiro capítulo, discutiu-se sobre as estratégias de comunicação da corporação para informar, mobilizar e sensibilizar os funcionários em relação as suas diretrizes. Nas entrevistas, vê-se como se dá o diálogo entre os trabalhadores e estas práticas.
Inicialmente, em função da mudança conceitual de operário nas organizações. Segundo Lojkine (1990, p. 29), operário era compreendido como o trabalhador manual que “seja com ferramentas, seja por meio de uma máquina, transformava a matéria”, mas que na nova lógica de gestão, passa a ser aquele que tem que administrar a nova “máquina informática”. Nesse sentido, o indivíduo é cobrado por funções cerebrais mais abstratas de raciocínio, capacidade lógica e capacidade comunicativa e, para o autor, “a cultura destes operários modernos não pode mais reduzir-se à aprendizagem numa oficina de trabalhos manuais ou até mesmo à obtenção de um diploma mecânico”, o que pede a qualificação do profissional e sua capacitação por parte da empresa (LOJKINE, 1990, p. 29). Neste cenário, a Gerdau que tem um parque industrial com tecnologia de ponta, desenvolve treinamentos constantes e isso reforça e fixa a política organizacional junto aos funcionários, pois quando entram para a empresa passam por uma “integração”76.
Todos que entram para ser funcionários da Gerdau possuem uma matriz de capacitação. O que é a matriz de capacitação, é, são todos os módulos que você tem que fazer. Aí esse departamento de SCI [sistema de capacitação industrial] ele é que é o apoio para você estar cumprindo essa matriz de capacitação. E essa matriz de capacitação, quanto mais você vai subindo no nível dela, aí você esta sujeito a aumento de salário, você está sujeito a, é, a promoção de níveis profissional (Novato, 2009).
Tem alguns módulos que são obrigatórios antes de descer para a área de produção. Ele fica, ele fica uma semana, mais ou menos, quando ele é contratado, ele fica, acho que é uma semana, na administração, passando por todo esse processo, de conversar com o técnico de segurança, com RH, com diretor. E ele fica também estudando e fazendo esses módulos. Alguns desses módulos são feitos antes de descer. Os de segurança, os de meio ambiente, principalmente. Os de..., alguns módulos dá..., como é que eu vou dizer, relacionados a política da empresa, a ética da empresa, a estrutura da empresa, como que a empresa funciona. (...) Quando ele chega na área ele fica também por uns dias só olhando. (...) E é designado o que a gente chama lá de padrinho. Ou seja, uma pessoa já mais sênior vai acompanhar
aquele novato. Então ela que vai ficar de olho nele. Ela que vai ficar colado nele, que vai ficar observando ele, explicando para ele, mostrando o serviço. É... Aí aos poucos que ele vai começando a trabalhar (Chefe, 2009).
Os treinamentos capacitam o trabalhador para a atividade que irá executar e o introduz na cultura corporativa, colocando-o a par de quem é a empresa, seus valores, políticas e diretrizes. Na acolhida, o recém-chegado faz uma prova para demonstrar que tomou conhecimento das informações básicas relativas à sua atividade e, também, sobre a empresa. Posteriormente, entra em contato com colegas de trabalho que o iniciam em sua função. Este procedimento adianta o processo de adaptação. Na lógica administrativa toyotista a troca de experiência entre os trabalhadores é “estimulada” para a homogeneidade das práticas e economia de recursos. Ou seja, objetiva a comunhão do saber-fazer, que apesar de ser resultado da criatividade do sujeito em sua atividade, é vista pela organização como seu patrimônio. Assim, o calouro deve ser preparado por um “padrinho” que se responsabiliza por suas ações, sua formação e seu desenvolvimento no local de trabalho. Além disso, a imagem simbólica do padrinho cria um vínculo entre o mestre e o aprendiz que objetiva estimular o mestre a compartilhar seus conhecimentos e a se sentir realizado pelo sucesso do apadrinhado. Questionados se os profissionais mais velhos de casa não se incomodam em treinar um aprendiz que possa substituí-los, tanto o Chefe quanto o Líder disseram que não. Ao contrário, os profissionais se sentem importantes por ter esta responsabilidade.
Além das práticas de capacitação junto aos novatos, há investimentos na “reciclagem” dos veteranos, que vivenciam momentos de troca de experiências e atualização da cultura.
Todo ano, igual esse ano, no ano passado já fez, foi num, numa casa de campo lá, lá em Pitangui. Aí, semana por semana, vai uma turma, vai e fica lá o dia inteiro, fazem reflexões sobre segurança, sobre a família, passa um vídeo sobre, sobre segurança, escolhem algumas famílias lá, dos colaboradores e filmam elas, e falam tudo sobre segurança, né. Isso aí é uma ferramenta muito importante, porque saem colaboradores lá de dentro chorando. É para sensibilizar mesmo (Novato, 2009).
As capacitações são importantes, pois trata-se de estratégias comunicativas que articulam mecanismos para a promoção do convencimento, da persuasão e dos jogos argumentativos de linguagem junto aos trabalhadores (e como se verá no quinto capítulo, também com o público externo da organização). Esta prática constrói discursos retóricos de manipulação que objetivam dar veracidade a mensagem articulada pelo enunciador77. Desse modo, nas entrevistas vê-se que todos os funcionários conhecem as diretrizes de segurança, meio ambiente e as práticas de produção, com uma imagem homogênea da empresa. Sobre as práticas de responsabilidade social, de acordo com a função e o cotidiano, há mais ou menos
conhecimento, sendo que todos destacam a importância da atuação da organização que “ensina a pescar mas não dá o peixe”, tema que será analisado adiante.
A linguagem dos metalúrgicos também chama a atenção. Eles entronizam termos corporativos: o codinome cliente para públicos distintos – população, funcionários - “compraram terrenos para poder fazer o quê, diminuir a reclamação daqueles clientes” (Ex- Funcionário, 2009), se auto-definem “colaboradores” e definem a cidade como “comunidade”. Além disso utilizam o conceito de públicos, mostrando conhecer a segmentação comunicativa. Os sujeitos incorporaram terminologias do mundo do trabalho que, juntamente com os valores corporativos, são reproduzidos nas relações sociais externas à empresa. Ademais, a utilização do pronome pessoal na primeira pessoa do plural reflete o sentido de pertencimento dos narradores que se sentem e se reconhecem como a própria empresa. “No nosso modelo de gestão (...)” (Chefe, 2009); “Então o nosso vizinho”; “A gente tem empresas coligadas” (Assessora, 2009).
Na fala daqueles que desempenham atividades de liderança e que são responsáveis por reforçar os valores corporativos, também aparece o tema do “time”, da “equipe”, relativos ao sentido de “passar o bastão”, que devem ser fomentados junto aos trabalhadores, para que em conjunto encontrem o melhor modo de fazer, ou seja, o processo de menor custo e maior produtividade.
Eram chamadas as equipes, o maior número de pessoas dentro de sala de reuniões, depois que faziam esse levantamento de todos os dados, é que conflitavam todas essas atitudes que eram relevantes na execução da tarefa. Todo mundo falava. Depois estratificava, depois diminuía. Se eram 50 pessoas numa sala, todo mundo falando, todo mundo podia informar, todo mundo dando opinião, todo mundo isso e aquilo, depois diminuía. Dos 40 ficavam dez. Esses dez que eram líderes de suas equipes. Aí depois falavam assim, “e isso, por quê que isso ocorre, por quê que ocorreu. Nós vamos aceitar desse jeito ou nós vamos fazer aquele?” E isso aí depois tudo era levado para os gerentes, para o chefe de divisão de época e depois até acordar, também, até a diretoria fazer parte, que falar, sabe. (...) A medida que vai fechando aquilo ali, aí chega, “oh, fechou. O padrão vai ficar assim”, aí então voltava. Os líderes e seus multiplicadores aí repassando para a equipe, “nós vamos executar a tarefa desse jeito gente”. Todas as pessoas eram treinadas, todas. Todo mundo que fazia parte do processo passa por um treinamento, porque um, questão de um ponto, então, o padrão, mas todo mundo treinado e auditado (Ex-Funcionário, 2009).
Falar do mundo do trabalho é falar da sua própria atividade e o Ex-funcionário, em seu relato, assume a função de facilitador e sua narração se dá a partir da atividade que realizou na Gerdau. Os exemplos são pedagógicos e fáceis de serem compreendidos e dizem respeito ao desempenho individual para o bom andamento do jogo, da ação conjunta.
Porque tem as perdas de reinicio de operação, perda por retrabalho, perda por tempo ocioso, então, perda por queda, perda por falha, então várias perdas. Então, muita gente lá trabalha para a redução de perdas. Em comparação ao futebol, (...), se olhar para o futebol o quê que aconteceu com a bola quando ela é lançada para o goleiro?
Ele tem no máximo seis segundos para repor a bola em jogo. Quando é a falta não pode fazer hora, a falta ou é, é, o escanteio, ou lateral, tem que soltar a bola o mais rápido possível, o juiz já cobra. Quando tem que sair de meio de campo, tem que sair o mais rápido possível. Tudo para quê? Para dar o maior tempo de bola rolando (Ex-Funcionário, 2009).
A fala do entrevistado revela a hibridização dos discursos e vê-se nela a voz da empresa e dos treinamentos que o colocaram em contato com os valores da lógica toyotista de gestão. Ao analisar a dialética da superestrutura e da infra-estrutura a partir de Marx, Bakhtin (2004) discute o papel da palavra como signo ideológico, que reflete e refrata uma realidade social. Para Bakhtin (2004, p. 46), “o signo se torna a arena da luta de classes” e, nesse sentido, diante as falas dos entrevistados, percebe-se que a ubiqüidade social da palavra faz com que termos corporativos carregados de valores mercadológicos, e que alimentam o status
quo, hibridizem-se com termos e valores da realidade do trabalhador que, em sua fala, passa a
retroalimentar a lógica do capital que o desumaniza. Termos que fazem parte das práticas de gestão, quando incorporados pelo sujeito, passam a fazer parte de sua cultura e são reproduzidos e re-significados em suas performances no seu dia-a-dia, sem que o sujeito se dê conta de que assume discursos que fortalecem uma situação de conformismo e não de resistência.
A Gerdau mudou a terminologia dos cargos, “hoje exerço o cargo como líder, que antigamente era encarregado” (Líder, 2009). “Não é mais departamento pessoal, né, passou para RH” (Chefe, 2009). As novas terminologias, colaborador, facilitador, chefe, líder, carregam significados sociais coerentes às práticas administrativas que objetivam o saber complexo do trabalhador (CORIAT, 1994). A palavra, que é um signo ideológico dinâmico e vivo, modifica-se nas práticas comunicativas invisíveis do cotidiano do sujeito: nas relações sociais e na negociação entre sua cultura particular e a da empresa. Todavia, apesar da dinâmica da palavra, como ressalta Bakhtin (2004), o que torna a palavra um signo vivo, também a torna instrumento de refração e de deformação do ser. O indivíduo incorpora a ideologia que o oprime, sem ter consciência desta ação, pois “a classe dominante tende a conferir ao signo ideológico um caráter intangível e acima das diferenças de classe, a fim de abafar ou de ocultar a luta dos índices sociais de valor que aí se trava, a fim de tornar o signo monovalente” (BAKHTIN, 2004, p. 47). O discurso da empresa e a lógica hegemônica naturalizada de centralidade do mercado na organização social são reconhecidos e aceitos pelo trabalhador. Desse modo, a nomenclatura dá um novo status para o indivíduo dentro da siderúrgica. Ele deixa de ser o operário nos moldes de uma produção industrial, baseada no taylorismo (repetitiva, automática, braçal) e passa a ser o sujeito que atua no seu trabalho, que
participa da empresa, que dá suas contribuições. “Temos oportunidade de dar nossas idéias para que o negócio Gerdau funcione de uma melhor forma” (Assessora, 2009).
A ideologia toyotista parece ser mais “humana” que a taylorista e o trabalhador se reconhece naquela lógica. Para os entrevistados, participar desse processo de engajamento é uma satisfação e, como aponta Kunch (2003), o sujeito está sempre aberto para dar sua sugestão, basta lhe dar oportunidade e criar os meios para isto. Desse modo, os relatos revelam o contentamento em fazer parte da Gerdau e de colaborar para o seu crescimento, que é visto pelos entrevistados como o crescimento deles próprios.
O processo, um processo bem trabalhoso mas porém gratificante, né, e bonito de se ver, só quem está trabalhando precisa de ver que é bonito. É perigoso, muitos riscos, mas é bonito de se ver. Quem nunca entrou lá dentro numa área de laminação quando vê pela primeira vez fica fascinado, pelo processo que é (Líder, 2009). Dois anos e meio no desenvolvimento de modelo de “termex” que é o reaproveitamento. Então na faixa química da Gerdau, do material, não dava para fazer um certo tipo de aço, aí passava por um tratamento térmico. Nós desenvolvemos, fui até chamado em casa para ajudar na manutenção do processo. Eles falaram “nós temos um inspetor que vai acompanhar aí, isso aí tem que dar certo na mão dele”. Aí eu chamei, fiquei vários dias, muitas horas dentro da empresa e desenvolveu e o processo deu certo. Muito material que era destinado para a segunda ou sucata, passou a ser aproveitado com material de primeira. Isso aí, dentro de uma empresa de porte grande, então, foi uma redução de custo brutal(...) Dentro da aciaria começaram um projeto novo, que era o de forno secundário. Igual aconteceu com esse termex, reaproveitamento do material que antes era considerado fora de faixa, na aciaria pela correria do processo, eles não conseguiam sempre fazer aço na faixa. Então, ao invés de esperar que o termex resolvesse tudo, já estava montado esse forno secundário onde eu, depois, fui fazer parte também. É do forno panela. Aciaria vazava, de qualquer jeito. No forno panela tinha que por na faixa química e física, que é a temperatura, para mandar pro lingotamento. Então tinha um sincronismo, ao invés de mandar da aciaria para o lingotamento e as vezes aconteciam perdas, fora de faixa, passou para o forno panela para depois ir para o lingotamento. E diminuiu brutalmente, também, a perda. Então tudo é feito para a redução de perda (Ex-Funcionário, 2009).
Porque as dificuldades lá são tantas, são tantas, que quando a gente consegue obter um ou outro resultado esperado pela empresa, a gente também se motiva com isso. É porque a gente também é reconhecido lá dentro quando isso acontece (Novato, 2009).
Os trabalhadores sabem dos objetivos da corporação: reduzir custos e aumentar a produção. E sabem que para isto é preciso que eles trabalhem mais. Todavia, não falam desta situação com dor, sofrimento. Ao contrário, vêem honra ao vencerem as dificuldades e os desafios colocados pela empresa, pois a identidade individual é construída por meio da atividade e da comunicação e, nesse sentido, ao trabalhar para uma grande corporação e colaborar para a criação de práticas mais produtivas, o sujeito vê valorizada a sua própria atividade, o que lhe confere honra e dignidade. Portanto, há ali parte de sua vida, de sua história, do seu sacrifício diário e o resultado de seu trabalho que é “bonito de se ver”.
O Ex-funcionário também se sente orgulhoso, por ter participado de um processo importante para a empresa. Mesmo que a organização não o reconheça por isto, pois foi
demitido, para ele o que importa é que ele, por sua experiência e conhecimentos particulares, foi capaz de criar algo importante, mesmo que isso não lhe pertença. A nova ferramenta produtiva não foi objetivada por ele e não pertence a ele (trabalho estranhado), mas há nela sua atividade, e isto lhe confere valor. Essa visão é compartilhada por todos os funcionários, que acreditam que a empresa valoriza o esforço de seus trabalhadores e por isto investe muito na segurança do trabalho.
A Gerdau, um dos nossos princípios aqui é a segurança e a integridade de todos os nossos colaboradores, isso para a gente está em primeiro lugar. O nosso presidente, ele sempre fala “uma gota de sangue não vale uma produção de aço”. Nosso ocorrido. Então não adianta a gente produzir um bom produto se esse produto tem sangue de colaborador que está morrendo, que está se acidentando. Então segurança para nós em primeiro lugar. Como eu te falei também, enquanto pessoas, a Gerdau nos valoriza como capital humano. Ela sabe que o maior patrimônio dela são as pessoas. E temos chance né, de dizer, “olha, isso não está bom”. Temos oportunidade de dar nossas idéias para que o negócio Gerdau funcione de uma melhor forma (Assessora, 2009).
A Gerdau ela, ela é, a prioridade lá dentro é a segurança. O sistema de segurança lá da Gerdau hoje é um dos melhores sistemas de segurança do mundo, chama SST – sistema de segurança total. Inclusive na unidade de Divinópolis, nós estamos, em fevereiro, nós completamos três anos sem acidentes dentro da Gerdau. E isso é uma marca histórica e, também, podemos dizer recorde porque é praticamente impossível conseguir essa meta se tratando de siderurgia e do porte da Gerdau. Essa aí é um ponto, um ponto bastante vitrine, né, para, para a comunidade de Divinópolis dentro do grupo. Para acontecer este resultado, a Gerdau ela investe maciçamente em segurança. Lá tem várias ferramentas para esse, para a segurança, vou falar uma que chama “recusa de trabalho”. Se a gente for realizar um tipo de tarefa lá dentro, se a gente não se sentir seguro em realizar as tarefas, por exemplo, as vezes a gente está inseguro que pode acontecer alguma coisa, né, algum acidente com a gente, a gente assina um formulário que chama RT – recusa de trabalho. Você assina e entrega para o seus facilitadores que mostra os riscos que você acha que você tem ali naquela atividade. Ninguém te obriga a fazer o trabalho. Você não faz mais o trabalho com esse documento em mãos e entrega para o seu facilitador e o facilitador vai providenciar os recursos para que aquela condição insegura que você achou ali, seja resolvido para você realizar a atividade, independentemente de você estar parando a produção ou não. Inclusive um dos parágrafos, um dos parágrafos da política de segurança da Gerdau é o seguinte, é, eu vou falar aqui com as minhas palavras, “nenhuma situação de emergência, de produção pode colocar em risco a vida ou a integridade física do colaborador, que tem prioridade (Novato, 2009). Eles consideram o funcionário, a pessoa, o maior patrimônio deles. Eles falam que o maior patrimônio da empresa são as pessoas que trabalham nela. Então eles visam isso. Então eles dão muito curso de segurança, fornecem todo tipo de material de proteção, antes de qualquer execução de tarefas que não sejam de domínio total das pessoas, que seja uma tarefa assim, aconteceu alguma eventualidade, antes de tomar qualquer, às vezes, atitude, tem que ser feita, exemplo, uma APR: uma análise preliminar de risco. (...) Então, eu tenho que ter alguma ação corretiva, alguma ação que previna, se acontecer a pessoa está resguardada. E se não tiver, as punições são grandes, se a pessoa fugir daquilo. Porque se ocorrer um acidente, por menor que seja, ou incidente, e a pessoa fugiu do que estava combinado, as penalidades são fortes. Tudo para resguardar a vida e a integridade do funcionário (Ex-Funcionário, 2009).
A Gerdau, uma das preocupações dela, preocupação número um dela é a segurança das pessoas. Isso aí, ela hoje acho que tem dez mil funcionários, a última vez que eu soube, no grupo todo são dez mil. Para qualquer um, eu não digo os dez mil, porque tem gente da Europa que as vezes não está com a cultura ainda, mas aqui no Brasil se tiver seis mil funcionários, qualquer um dos seis mil funcionários que a gente perguntar eles vão responder a mesma coisa. A preocupação número um da empresa
é a segurança. Então ela trouxe muitos processos, ela trouxe muitos alarmes, bloqueios para os equipamentos. Jogou fora equipamentos velhos que traziam risco. Ela foi se modificando, foi modificando o processo e trazendo tecnologias de prevenção de acidentes. Então ela mudou muita coisa no parque, no comportamento das pessoas, na cultura, na mentalidade, com a única intenção de preservar mesmo a vida das pessoas. Então foi fundamental para nós. Eu sempre digo assim que se eu continuasse no ritmo que eu vinha talvez hoje eu não estaria aqui dando essa, fazendo esse relato (Chefe, 2009).
As falas revelam que a verdade da empresa foi introjetada pelos trabalhadores: as regras são para o seu próprio bem. E mais uma vez vê-se o peso da comunicação no processo