Na racionalização do trabalho empreendida pelas lógicas administrativas baseadas no toyotismo, a regra é pensar pelo avesso “partindo do mercado para garantir permanentemente a adaptabilidade da empresa à mudança”, como aponta Coriat (1994, p. 77). Nesse sentido, a comunicação tem papel central nas práticas administrativas da Gerdau para a garantia de mobilidade/flexibilidade e geração de memória da organização. Isso se dá por meio da automação dos processos para a qualidade total, do controle dos fluxos comunicativos do processo de produção, e, principalmente, no cotidiano do corpo funcional, na relação da empresa com seus públicos de interesse e nas relações entre os públicos. Desse modo, a empresa tenta controlar a comunicação em vários aspectos.
Em relação a cultura organizacional, a Gerdau possui sistemas de gestão que agilizam as práticas junto a fornecedores, bem como a adaptação dos novos funcionários – oriundos de empresas recém adquiridas – e orienta as unidades já adaptadas nas ações do dia-a-dia. Os sistemas homogeneízam culturas, padronizam comportamentos e prescrevem as atividades, o que garante a universalidade de suas ações.
O Gerdau Business System (GBS), estruturado a partir de 2002, auxilia líderes e equipes a atuarem de forma integrada e alinhada à estratégia, levando a organização à excelência nas suas operações. O GBS aprimora a forma de trabalho de todas as operações do Grupo, assim como o desempenho das companhias recém adquiridas no menor período de tempo possível. O Grupo Gerdau busca alinhar de forma gradual os processos das novas empresas ao GBS. Após dois anos de trabalho, as unidades já possuem um grau elevado de aderência ao sistema de gestão e a meta do Grupo é reduzir esse período, sem prejudicar a eficácia da metodologia.
O GBS estrutura e padroniza políticas, diretrizes, melhores práticas e indicadores de desempenho. Ele foi desenvolvido de forma conjunta com todas as Operações de Negócios e, por ser um sistema aberto e em constante inovação, permite incorporar procedimentos específicos de uma determinada unidade, assim como os resultantes de benchmarking externo. Atualmente, o GBS já acumula mais de 800 diferentes práticas em todos os processos, as quais também respeitam a diversidade cultural e as especificidades dos mercados (GERDAU, 2007, p. 28, grifos nossos).
Essa padronização aparece também no relatório do ano seguinte.
Além de contribuir para a qualificação de sua cadeia de fornecedores, a Gerdau busca agilidade nos seus processos diários de compras, redução de custos e mais condições para escolher os melhores fornecedores de serviços. Para alcançar esses
objetivos, a Empresa implantou, em 2008, o Gerdau Global Procurement, um sistema que padroniza e alinha os procedimentos de compras da Organização. A implantação do sistema começou pelas unidades do Brasil, dos Estados Unidos e do Canadá e deve se estender para todas as operações nos próximos anos (GERDAU, 2008a, p. 45).
As práticas de excelência da Gerdau utilizam como estratégia de adaptação, competitividade e posicionamento de marca, a comunicação. Desse modo, a empresa estimula a troca de experiências, tanto com outras organizações – conhecendo o que há de melhor nas práticas de gestão corporativa e produção por meio do benchmarking –, como entre seus funcionários, por meio da apropriação do saber complexo dos trabalhadores que colaboram (aderem) com a empresa. Nesse sentido a prática que norteia o sistema de padronização é dialética. Por um lado a organização deve padronizar as ações que são seu patrimônio universal, para tal cria diretrizes para garantir a homogeneização das práticas que, segundo Schwartz (2006), objetivam controlar a comunicação para manutenção do poder utilizando sistemas de prescrições de meios/procedimentos e metas.
As organizações de nosso mundo assumem inteiramente os valores de mercado, funcionam com autoritarismo, com uma idéia de hierarquia e de imposição de normas um pouco coerentes com a idéia de normatizar previamente o máximo possível, o que é coerente com o poder, os poderes. O fato de deixar de (re)pensar e (re)trabalhar as formas de organização do trabalho leva à idéia de que temos que normatizar ao máximo (SCHWARTZ, 2006, p. 462).
Por outro lado, a empresa precisa ser flexível para acompanhar as mudanças ambientais e precisa encontrar formas produtivas mais eficientes. Uma vez que a performance da atividade é uma ação particular que depende da experiência e do saber-fazer do sujeito, por mais padronizado que seja, como discutiu-se anteriormente, entre a prescrição e o trabalho real, no desenvolvimento da atividade, há criação por parte do trabalhador. “O trabalho real, na verdade é o resultado das renormatizações, não da estrita aplicação e execução das normas. Ou melhor, é a ‘execução’ das normas por meio das renormatizações” (SCHWARTZ, 2006, p. 462). Com base nesta premissa, a Gerdau se “abre” para as contribuições que a tornarão mais competitiva.
Em 2008, a Gerdau dedicou-se à continuidade do processo de integração das empresas adquiridas nos últimos anos, buscando, ao mesmo tempo, valorizar as práticas locais bem sucedidas e alcançar patamares de desempenho crescentes. Isso porque a Gerdau acredita que, para construir uma organização integrada, é preciso saber ouvir, entender e ganhar com as diferenças de cada região e de cada cultura. [...] Para os próximos exercícios, a Gerdau seguirá buscando novas sinergias e ampliando cada vez mais a troca de experiências entre as operações, de forma a atingir níveis de rentabilidade diferenciados em relação ao mercado siderúrgico, a partir da redução de custos e do aumento da produtividade, fatores fundamentais em períodos de incerteza econômica mundial (GERDAU, 2008a, p 15, grifos nossos).
A comunicação torna-se elemento estratégico para a corporação uma vez que o engajamento do trabalhador pede, por parte dela, uma complexa articulação de ações:
treinamentos, cursos de formação educacional básicos, profissionalizantes e de qualificação; reuniões, criação de espaços para troca de experiência entre os trabalhadores das diferentes funções e unidades; destaque de profissionais - “facilitadores” – que acompanham a produção no dia a dia, treinando e ajustando desvios; produção de materiais qualificados de apoio, publicização de informações por meio de discursos com valor notícia via intranet e outros meios de comunicação. Desse modo, a corporação dinamiza suas práticas, reduz custos, aprimora processos, cria oportunidades de negócio, alcançando “níveis de rentabilidade diferenciados”, além de tentar promover ambiente organizacional que propicie motivação dos funcionários.
Para ser uma “organização integrada”, a Gerdau desenvolve diversas estratégias para fomentar e cultivar “a arte de passar o bastão” e evoca, a importância da cooperação informal como meio de flexibilizar as tarefas e dinamizar os processos. Essa dinâmica está inserida na lógica toyotista e, segundo Coriat (1994, p. 55), significa “maximizar as taxas de ocupação das ferramentas e dos homens”. Isto se dá por meio do conhecimento que o próprio trabalhador coloca a disposição da empresa, ou seja, a parte criativa de sua atividade é capturada pela empresa, estimulada pelo adestramento promovido pela organização. E o incentivo ao relacionamento entre os “colaboradores” vai além da troca de experiências na mesma unidade. A Gerdau cria canais de comunicação entre unidades que agiliza a solução de problemas para aumentar a produtividade. Isso se dá por meio de treinamentos e visitas a outras operações do grupo, mas também por meio virtual. A empresa desenvolveu um programa nomeado “Comunidades virtuais, experiências reais” que utiliza a internet para a troca de experiências internas. Trata-se da promoção de relacionamentos no ambiente de trabalho, com vistas ao desenvolvimento de tecnologias voltadas para o cotidiano da organização.
As Comunidades de Prática foram criadas, em 2008, para que os colaboradores compartilhem conhecimentos, soluções, práticas, sugestões e idéias. Com isso, em qualquer localidade, é possível solicitar apoio, para desenvolver a solução de um problema, de um colaborador alocado em qualquer Operação de Negócio ou país onde a Gerdau opera. Assim, podem-se resolver problemas mais rapidamente e a um custo muito menor. As Comunidades de Prática estão abertas à participação de qualquer colaborador que tenha interesse e necessidade de trocar conhecimento sobre um processo específico. Elas funcionam em um ambiente virtual, chamado Portal do Conhecimento (GERDAU, 2008a, p. 16, grifos nossos).
As “Comunidades de Práticas” são uma excelente estratégia de comunicação interna e de gestão, que promovem a interação e o encontro entre os “colaboradores”, a troca de experiências dinamiza a solução de problemas e, ao mesmo tempo, capacita os profissionais. Tudo isso sem que tenha que partir da empresa o start para o processo comunicativo, pois a
iniciativa é do usuário que busca o fórum virtual. Além disso, reforça a cultura organizacional, pois a “comunidade” tem como unidade comum o ambiente e a cultura Gerdau. O indivíduo busca o fórum para resolver um problema, ou colaborar com o debate, mas nesta “comunidade” os acordos entre seus membros são construídos com base nas diretrizes e políticas da empresa e os encontros não devem gerar outras relações para além do “pequeno mundo” da corporação.
Ao contrário do que acontecia nas empresas tayloristas, a comunicação é incentivada, sempre cercada pelo controle institucional e tendo como centralidade a própria organização. Diferentemente da idéia de “cidades modelos” construídas ao redor da fábrica, as “comunidades de práticas” são transterritoriais, o que é de unidade comum são os valores organizacionais construídos no cotidiano dos membros que se relacionam no fórum. Para a empresa, além de ser um canal de “soluções”, trata-se de um espaço que incentiva a comunicação e, ao mesmo tempo, possibilita seu controle. Os debates podem criar novas diretrizes e fluxos de trabalho, além de ser uma ferramenta para medir o “clima organizacional”.
Para se ter idéia da dimensão desse processo, em nenhuma das entrevistas com os funcionários falou-se destas comunidades. Ao contrário, o que foi dito pelo “líder”, em relação às trocas entre unidades, é que os treinamentos em outras unidades são muito importantes, mas há uma concorrência interna para garantir o trabalho. Unidades que produzem os mesmos produtos disputam o serviço, para isto precisam mostrar que são mais produtivas e lucrativas para a empresa. Desse modo, a troca de experiência intensifica ainda mais a concorrência. Ao compartilhar o método, como há concorrência interna, é preciso encontrar novas práticas ainda mais produtivas para se destacar na empresa, o que é muito rentável para a organização e alienante para o trabalhador, pois ao invés de gerar laços de aproximação dos homens efetivamente solidários, os distancia, como aponta Bauman (2003), ao problematizar os impactos da fluidez das comunidades modernas sobre as ações comunais.
Os laços com os ‘outros em condições semelhantes’ tendem a ser frágeis e ostensivamente transitórios. Estabelecer e solidificar laços humanos toma tempo, e ganha com a visão de perspectivas futuras. Hoje, porém, a união tende a ser a curto prazo e destituída de perspectivas – para não falar de um futuro garantido. O mesmo vale para os ‘opositores aos quais o conflito de interesses pode ser dirigido’; são tão móveis e voláteis como candidatos potenciais para a união de interesses. A possível comunidade de interesses está condenada antes de se reunir e tende a se dissolver antes mesmo de se solidificar (BAUMAN, 2003, p. 78-79).
Ainda em relação a apropriação do saber-fazer, outro aspecto de destaque dos relatórios, diz respeito as ações de educação e capacitação dos funcionários da Gerdau. Existem ações de (a) autotreinamento, feito individualmente e que são pré-requisito no plano
de cargos e salários; (b) capacitação das lideranças, como forma de multiplicar a cultura organizacional e padronizar ações; (c) capacitação dos técnicos para torná-los aptos a atuar em todo o processo produtivo. Os profissionais são preparados para trabalhar em qualquer unidade da empresa, caso seja necessário. As estratégias de racionalização tomam o princípio de que o trabalhador flexível e polivalente pode assumir diferentes funções, em diferentes lugares, de acordo com as necessidades da empresa, e isso é apresentado ao acionista como diferencial competitivo.
Para enfrentar os desafios do mercado, a Gerdau investe historicamente na capacitação de seus colaboradores e na formação de líderes globais, fundamentais para uma ágil e eficiente resposta ao aumento da competitividade mundial. Todo esse trabalho é desenvolvido a partir de práticas padronizadas de recursos humanos, alinhadas à cultura Gerdau, que buscam difundir os melhores exemplos de gestão na área, em todas as operações, a partir de referências internas e de mercado [...]Um dos destaques do ano foi a conclusão da primeira edição do Gerdau Business Program, MBA customizado de acordo com as necessidades da empresa, com duração de dois anos. Os executivos – que foram preparados para assumir desafios globais – participaram de diversos módulos, em institutos de ensino reconhecidos mundialmente, na França, nos Estados Unidos, na China e no Brasil. A segunda edição do programa está em andamento e envolve 34 executivos. O Programa Engenheiros em Capacitação Acelerada, que prepara profissionais para trabalhar em qualquer unidade da Gerdau no mundo, formou sua primeira turma em 2008. A partir de 2009, os 68 engenheiros capacitados nessa iniciativa atuarão em distintos países com foco na melhoria do processo industrial (GERDAU, 2008a, p. 32-34, grifos nossos).
Com a compressão do tempo/espaço, diante o ritmo de circulação das informações e a velocidade com que as mudanças acontecem, principalmente as mercadológicas. Ter um corpo funcional instruído e sensibilizado dentro da lógica de produtividade, que utiliza de seus conhecimentos para criação de oportunidades para a empresa, é altamente rentável além de garantir mobilidade a organização, na medida em que o trabalhador torna-se polivalente, participativo e flexível. Todavia, como pode ser observado no discurso, há aí uma pseudo- flexibilização do trabalho, tendo em vista que as escolhas não são feitas pelo profissional e sim pela empresa, que investe na polivalência para garantir sua mobilidade, dinâmica e adaptação às mudanças ambientais. Trata-se de uma manobra para quebrar a resistência operária já que, “como muitos valores de linha de frente, a idéia de ‘flexibilidade’ esconde sua natureza de relação social, o fato de que demanda a redistribuição de poder e implica uma intenção de expropriar o poder de resistência daqueles cuja ‘rigidez’ está a ponto de ser superada” (BAUMAN 1999, p. 112). A desespecialização empreendida por meio da capacitação promove um fenômeno dialético, na razão proporcional em que intensifica o trabalho e gera grande motivação nos “colaboradores”, que vêem este “investimento” como uma forma de valorização, sem perceber que a empresa assume um lugar central em suas vidas, como pode ser visto nas entrevistas e será discutido adiante. Outro fato relevante é a
busca da empresa em ser referência nos modelos de gestão e, desse modo, a capacitação de lideranças é fundamental para aprimorar suas práticas, bem como para o desenvolvimento de novas tecnologias.
Além das práticas homogeneizantes junto aos trabalhadores, a Gerdau generaliza o discurso para garantir a universalidade de suas práticas comunicativas com clientes, acionistas, sociedade e fornecedores. A política de “transparência” e a máxima dos “ganhos mútuos” aparecem nas mensagens como diretrizes daquelas relações. Nos relatórios, os textos sobre a relação com clientes, acionistas e fornecedores são mais objetivos do que os que tratam das práticas com “colaboradores” e sociedade. Isso acontece porque a relação comercial não necessita de manobra discursiva para explicá-la. Em contrapartida, sobre a relação com “colaboradores” e, em especial, com a sociedade, faz-se necessário a construção de um discurso que apresente a organização como ator social.
Em ambos relatórios, no item “Gestão Ambiental”, os textos retratam uma empresa preocupada com os impactos ambientais de seu processo de produção: poluição do ar e d’água, reaproveitamento de sucata, coprodutos e energia – diz buscar fontes de energia alternativa e aponta investimentos na construção de duas hidrelétricas –, educação ambiental – voltada para seus “colaboradores” e familiares destes – e, por fim, biodiversidade – em que aponta os cinturões verdes como uma iniciativa da empresa para preservar a biodiversidade, sendo que estes cinturões são uma das obrigações para a obtenção de licença de operações e geralmente são produzidos com matas de eucalipto, como acontece em Divinópolis. Os textos utilizam de variado vocabulário ligado ao discurso hegemônico ambiental, dentre eles:
sustentabilidade, redução, reaproveitamento, recirculação, certificações, ecoeficiência, proteção, preservar, reciclar, diminuir, renováveis, consciência, controle, transformar, tratar, manter. A empresa destaca os coprodutos que gera a partir do lixo do processo de
produção e que agora o retroalimentam, dentre eles podem ser destacados os gases que são usados como energia; produtos utilizados na pavimentação de estradas; reutilização de escórea. Desse modo, além de dar uma finalidade “ecologicamente correta” aos resíduos, a empresa gera novas fontes de energia e renda, além de se mostrar atenta para novos nichos de mercado.
A Gerdau investe continuamente no aprimoramento de suas práticas de ecoeficiência e em tecnologias para a proteção do ar, da água e do solo. Em 2008, foram investidos R$ 201,0 milhões. Por meio de um bem-estruturado Sistema de Gestão Ambiental, são gerenciados os aspectos ambientais de sua cadeia produtiva, abrangendo desde a obtenção de matérias-primas até o produto final e a destinação de coprodutos. O número de certificações, nas unidades Gerdau, de acordo com as normas ISO 14001 apresentou evolução significativa[...]
Maior recicladora da América Latina, a Gerdau transformou, no ano, cerca de 16 milhões de toneladas de sucata ferrosa em aço, 25,0% a mais sobre 2007. A produção de aço a partir de sucata se constitui em um processo plenamente sustentável, à medida que ajuda a reduzir a quantidade de materiais dispostos em aterros ou em locais inapropriados, diminui o consumo de energia e de água, além de reduzir a geração de resíduos[...]
No campo da eficiência energética, destaca-se a utilização de gases residuais gerados no alto-forno, na aciaria e na coqueria da Gerdau Açominas, recurso que permite a autogeração de cerca de 70% das necessidades da usina. Em 2008, do volume total de gases gerados, 97,6% foram reaproveitados para a geração de energia ou para reaquecimento. A empresa busca otimizar o uso de energia por meio de atualizações periódicas de seus equipamentos e processos industriais, o que contribui para eliminar desperdícios e reduzir os impactos ambientais correspondentes. (GERDAU, 2008a, p. 42-43, grifos nossos).
A siderurgia é uma área de grandes impactos ambientais negativos, dentre eles os riscos com acidente de trabalho no “chão de fábrica”. Como possui empresas de capital aberto, atuação multinacional e grande volume de exportação, a Gerdau precisa preservar sua imagem pública, o que significa manter-se longe de processos e embates que coloquem sua imagem em risco. Desse modo, a organização investe em ações de segurança no trabalho - classificadas como ações sociais internas –; em responsabilidade social junto às populações dos locais em que atua, para minimizar conflitos com a vizinhança, órgãos de fiscalização, terceiro setor e formadores de opinião; busca o controle dos impactos ambientais negativos causados pelo processo de produção e, por fim, cria sistemas de comunicação com lideranças locais, de diferentes instituições, para manter boas relações e minimizar o confronto em momentos de crise.
Nos relatos da Gerdau sobre suas ações socioambientais, a empresa aparece como a precursora dos projetos. No seu discurso aparece a preocupação com a integridade do trabalhador e com a qualidade de vida dos locais em que atua. Reforçando esta idéia, as imagens que acompanham os textos são de crianças, na maioria pardas e negras, felizes estudando, plantando árvores e interagindo com os adultos. Como aponta Charoux (2007, p. 58), “tudo para mostrar que além da racionalidade econômica que privilegia resultados tangíveis em termos do lucro, há priorização do humano, na manutenção da sustentabilidade para a futura geração e para os filhos dos filhos desta”. Ou seja, a empresa constrói a sua verdade sobre as ações sociais e ambientais das quais participa como se fosse dela a iniciativa e sua versão omite o fato de muitas destas práticas serem oriundas de ajustamento de conduta e cumprimento de obrigações legais. Nas entrevistas, verificar-se-á qual é a versão oficial incorporada pela cidade em relação a estas ações.
Um exemplo desta estratégia são as práticas discursivas sobre as ações de segurança total da empresa, que é uma obrigação legal tratada como se fosse um diferencial da
organização na relação com os funcionários. Ou seja, o que é uma obrigação ética, moral e legal, transforma-se no discurso autoreferenciado mérito, diferencial, oferecido como uma dádiva.
A Gerdau acredita que nenhuma situação de emergência, produção ou resultados pode justificar a falta de segurança de seus colaboradores e prestadores de serviços. Portanto, a segurança das pessoas no ambiente de trabalho é prioridade máxima em