Regulere gradsnivå for OF i retning forholdstall 3:1 (4A)

Det har over lang tid vært godt kjent at Forsvaret har en gradsstruktur med en relativt høy andel offiserer på høyere gradsnivåer. Dette har historiske årsaker. Forsvaret selv opplever ikke dette som bærekraftig når det gjelder evnen til å videreføre en stabil personellstruktur. En endring av gradsstrukturen vil dermed være viktig av både personalpolitiske og operative hensyn.

Samtidig står både samfunnet og forsvarssektoren midt i en demografisk utvikling hvor arbeidsstyrken stadig blir eldre. Det innebærer blant annet et betydelig antall militært ansatte går av på særaldersgrense ved fylte 57 eller 60 år.²¹⁴ Figur 5.1 viser en tydelig stigning i antallet som pensjoneres hvert år i perioden frem til 2024, og toppen for antall personer som oppnår aldersgrensen nås i 2026. Det er da over 300 militært ansatte som når aldersgrensen årlig. Denne avgangen av personell skaper både muligheter og utfordringer for Forsvaret.

Fordi militær grad er tett korrelert med ansiennitet, og dermed alder, vil personellet som går på aldersgrensen ha et relativt høyt gradsnivå. Det betyr naturlig nok at det også blir relativt mange ledige stillinger på høyt gradsnivå. Det skaper en fleksibilitet i personellstrukturen for endring, og mulighet for personer på lavere nivåer i hierarkiet til å avansere, noe som er viktig for å sikre motivasjon og innsats i en militær organisasjon.²¹⁵ På den andre siden representerer de ansatte som går av på særaldersgrensen mye militær erfaring og kompetanse, som nå kan gå tapt for sektoren. I Figur 5.1 ser vi at samtidig som antallet personell som pensjoneres øker, blir andelen personell i aldersgruppen 25–35 relativt høy. Vi må derfor unngå en situasjon hvor denne bølgen med relativt ungt personell automatisk skal rykke opp mot de høyere gradene uten tilsvarende kompetanse og erfaring.

213 Sopra Steria (2018): Mulighetsstudie for videre utvikling av HR i forsvarssektoren. Sluttrapport.

214 Særaldersgrensen er på 60 år, hvor militært personell plikter å gå av. Dersom summen av tjenestetid og alder overstiger 85 år har imidlertid militært ansatte rett til å gå av ved 57 år.

215 Asch, Beth J., Richard Johnson, og John T. Warner, (2001): A Theory of Compensation and Personnel Policy in Hierarchical Organizations with Application to the United States Military. Journal of Labor Economics 19 (3): 523–

62.

Figur 5.1 Antall militært ansatte som når særaldersgrensen (60 år) hvert år i perioden 2018–

2027 (stiplet linje, høyre akse). Antall militært ansatte i aldersgruppen 25–35 år hvert år i perioden (heltrukken linje, venstre akse). Kilde: Personellsimuleringer ved FFI.

Forsvaret gjennomfører i 2019 og 2020 en større utredning av sammensetningen av både styrke- og produksjonsstrukturen. Kompetanse, karriere og talentprosjektet (KKT) har latt kompetanse og bærekraft har vært styrende, og søkt å finne bærekraftige løsninger på blant annet balansen mellom produksjonsstrukturen og styrkestrukturen, mellom utdanningssystemet og personellbehovet og mellom de ulike gradsnivåene. Som en følge av dette arbeidet vil det gjennomsnittlige gradsnivået for OF gå ned. Dette vil være i henhold til sektorens måltall for en hensiktsmessig gradsstruktur. Instruks for personellforvaltningen i forsvarssektoren legger til grunn at gradsstrukturen vris mot et forholdstall på 3:1 for midlere og høyere gradsnivåer.²¹⁶ Dette innebærer at antallet i hver gradskategori kun skal være 1/3 av kategorien under.

Hensikten med ordningen er blant annet å sikre dynamikk i karrieresystemet. Figur 5.1 viser

«pyramiden» en slik gradsstruktur innebærer, hvor antallet personell multipliseres med tre for hvert gradsnivå man beveger seg nedover i pyramiden. Videre ser vi av figuren at dagens gradsnivå representerer et vesentlig avvik fra 3:1-pyramiden. Det er spesielt for mange på gradsnivåene OF 3 (major), 4 (oberstløytnant) og 5 (oberst), mens det er for få på nivået OF 2 (kaptein). Et tiltak som innebærer å justere ned gradsnivået for en andel av stillingene som frigjøres ved pensjonering av personell, vil således være et grep for å bevege seg i retning av sektorens mål om en hensiktsmessig gradsstruktur. Det er verdt å merke seg at stillinger som blir ledige grunnet naturlig avgang også kan representerer en mulighet for endring i gradsstruktur.

216 Det vil si fra OF 3 og oppover.

50 100 150 200 250 300 350

1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027

Alder 60

Alder 25–35

Alder 25–35 Antall som når pensjonsalder

Figur 5.2 Gradspyramide for måltall 3:1 (øverst) og dagens fordeling på grad (nederst).

Kilde: Årsverkstelling 2018 (FST).

I FDs vurdering av McKinsey-rapporten fra 2015 ble det pekt på et gevinstpotensial tilsvarende 75 millioner kroner årlig ved å erstatte offiserer på høyere gradsnivå med offiserer på lavere gradsnivå.²¹⁷ Beregningen tok utgangspunkt i lønnsdifferansen mellom nivåene for 1500 stillinger. Det ble skissert at nedjustering i praksis kunne gjennomføres ved å utnytte naturlig avgang som en konsekvens av pensjonsbølgen, noe som innebærer at 1500 offiserer skal ha gått av med pensjon rundt 2023, og at tilsvarende antall stillinger nedjusteres. I forarbeidene til inneværende langtidsplan beregnet FD at en nedjustering av samtlige ledige stillinger når personellet går av med pensjon, utgjør en gevinst på om lag 50 millioner kroner ved utgangen av 2025.

Det er imidlertid krevende å beregne den isolerte effekten av et lavere gjennomsnittlig gradsnivå. En årsak til dette er at de historiske sammenhengene mellom lønn og grad ikke nødvendigvis vil være like gyldige fremover når kompetanse skal blir mer styrende for lønn, slik at grad og lønn i noe større grad frikobles. FFI har gjennomført beregninger av den historiske sammenhengen mellom grad og lønn for OF, og lagt til grunn at KKT-prosjektet vil ha handlingsrom til gjøre endringer tilsvarende 500–900 stillinger. Dersom de endrer grad for disse stillingene, vil de isolerte kostnadskonsekvensene bli i størrelsesorden 20–40 millioner kroner, gitt den historiske sammenhengen mellom grad og lønn. Det er imidlertid avgjørende at Forsvaret har handlingsrom innen KKT-prosjektet til å treffe gode valg, og at de har en reell mulighet til å sikre den kompetansen og bærekraft personellstrukturen trenger. En endring av gjennomsnittlig gradsnivå vil måtte baseres på andre kriterier enn rent økonomiske. Derfor konkluderer vi med at det økonomiske potensialet her er større enn null, men at det ikke kan

217 Forsvarsdepartementet (2015a): Beslutningsnotat – modernisering og effektivisering av stabs-, støtte, og forvaltningsfunksjoner i forsvarssektoren – anbefaling knyttet til tiltak utarbeidet av McKinsey & Company Inc.

Notat til Statsråden. Unntatt offentlighet.

tallfestes i denne rapporten. I stedet må dette inngå i en helhetsvurdering av FST ved KKT-prosjektet på et senere tidspunkt.