Gevinstpotensial IKT og digitalisering 2024

Gevinstområder Kvalitative

Tabell 6.4 Oppsummering av gevinstpotensial innen digitalisering og IKT. Beløpene er i millioner 2018-kroner.

267 Forsvaret (2018), s. 26–27.

7 Styrkeproduksjon

Styrkeproduksjon utgjør naturlig nok en betydelig del av Forsvarets virksomhet. Aktiviteten involverer alle forsvarsgrener, som med sine årlige driftsbudsjetter på over 16 milliarder kroner til sammen gjør dette til et sentralt område å studere i denne rapporten. Med styrkeproduksjon mener vi alle aktiviteter som bidrar til at militære kapasiteter er klare til innsats i henhold til operative krav, og som bidrar til at kapasiteten kan bidra til å løse Forsvarets oppgaver.

Aktivitetene omfatter utdanning, trening og øving, utvikling av taktikk, organisering av styrker og spesifikasjon av materielle kapasiteter, og skjer både i den daglige virksomhet og ved styrke-oppbygging.

Styrkeproduksjonen kan forbedres direkte både ved å studere prosesser innad i en DIF eller avdeling (lokalt tiltak), og på tvers av DIF-er eller avdelinger (sentralt tiltak). En tredje variant innebærer å identifisere beste praksis i en avdeling og benytte denne i andre avdelinger. Ved å identifisere verktøy som gjør det enklere for styrkeprodusentene å forbedre seg, kan styrke-produksjonen også forbedres indirekte. I dette kapittelet tar vi for oss gevinster som oppstår på tvers av styrkeprodusentene, beste praksis, samt verktøy som kan forbedre gevinstrealiseringen.

Lokale tiltak initiert i den enkelte styrkeprodusent omtales i kapittel 9 om lokale forbedringer.

Det vil som regel være styrkeprodusenten selv som har best forutsetninger for å identifisere gevinster i egen virksomhet. Den enkelte styrkeprodusent kan imidlertid mangle nødvendig oversikt, kompetanse og ressurser til å identifisere sentrale tiltak, eller drive verktøysutvikling. I denne rapporten konsentrerer vi oss derfor primært om disse to områdene. Styrkeprodusentenes egne tiltak behandles i kapittelet om lokale tiltak.

I de to siste langtidsperiodene har styrkeprodusentene i mindre grad vært direkte gjenstand for sentrale tiltak. For eksempel konsentrerte McKinsey²⁶⁸ seg om stabs-, støtte- og forvaltnings-funksjoner i forsvarssektoren.²⁶⁹ Heller ikke lokale tiltak virker å ha gitt vesentlige kvantitative gevinster fra forbedring av styrkeprodusentenes kjernevirksomhet. En gjennomgang av litteraturen på området viser at gevinstene er konsentrert rundt forbedringer som ligner ordinær drift utenfor kjernevirksomhet, for eksempel inngåelse av nye rammeavtaler og energi-økonomiske tiltak.²⁷⁰

Kombinasjonen av få lokale tiltak som treffer kjernevirksomheten hos styrkeprodusenten, fravær av tidligere studier som ser på sentrale tiltak, samt omfanget av virksomheten målt for eksempel ved størrelsen på driftsbudsjetter, gir relativt gode utsikter for identifisering av gevinster på området styrkeproduksjon.

268 McKinsey & Company (2015): Modernisering og effektivisering av stabs-, støtte- og forvaltningsfunksjoner i forsvarssektoren. Sluttrapport.

269 Ny militær ordning (OMT) er et eksempel på et sentralt tiltak som indirekte berører styrkeprodusentene. Tiltaket er imidlertid ikke initiert for å generere kvantitative gevinster hos den enkelte styrkeprodusent.

270 Åmot, Elisabeth (2015): «Tiltakene hadde kommet uansett» – erfaringer fra interneffektiviseringen 2009–2014.

FFI-rapport15/00765; Waage, Kristin (2016): Hvilke tiltak bør vi prøve flere ganger? Erfaringer fra intern-effektiviseringen 2009–2015. FFI-rapport 16/01641.

Et viktig grep i Prop. 151 S (2015–2016) er å gi sjefen for hver forsvarsgren ansvar for styrke-produksjon, styrkeoppbygging og operativ virksomhet på taktisk nivå i hele konfliktspekteret fra fred til krig. Samtidig skal FOH i større grad konsentrere seg om å skape fellesoperative synergier mellom forsvarsgrenene, koordinere allierte styrker og hovedkvarter, og utvikle nasjonalt planverk. Dette grepet representerer en mulighet for styrkesjefene til å rendyrke kjernevirksomheten og overlate mer støttevirksomhet til fellesfunksjoner på tvers av styrkesjefene. På oppdrag fra FD har Deloitte²⁷¹ kartlagt hvilke endringer i roller, ansvar og myndighet grepet har medført, og om tilretteleggende virksomhet kan konsolideres for å styrke operativ evne, og være et virkemiddel for å effektivisere og optimalisere ledelse, stab og under-støttende virksomhet i hele Forsvaret.

Med bakgrunn i studien fra Deloitte og FFIs forskning på rapporterte forbedrings- og effektiviseringstiltak, kan vi peke på fem utfordringer innen styrkeproduksjon:

1. Økende kontrollspenn for styrkesjefene.

2. Fragmentering av miljøer og liten gjennomføringsevne for større investeringer og digitaliseringstiltak.

3. For liten grad av standardisering og bruk av fellesløsninger på tvers av forsvarsgrener.

4. Fagmyndigheter innen tilretteleggende virksomhet i liten grad premissleverandører for styrkesjefene.

5. Få lokale tiltak som treffer kjernevirksomheten.

I rapporten fra Deloitte²⁷² pekes det på nødvendigheten av styring for at sektoren skal lykkes med realisering av gevinstene. Når styrkesjefens myndighet øker risikeres det samtidig at hver sjef selv utvikler egne løsninger i parallell, innen virksomhetsområder de har til felles. Opprett-elsen av et eget miljø i Hæren med kompetanse på NASAMS, mens et lignende miljø allerede finnes i Luftforsvaret, tillegges av Deloitte denne mekanismen. Deloitte peker videre på styrke-sjefenes kontrollspenn. Når spennet er stort risikerer man at virksomhet som ligger utenfor kjernevirksomheten får relativt lav oppmerksomhet.

Erfaringene fra effektiviseringsarbeidet i sektoren de siste årene viser at en sterk styring er nødvendig for at gevinstene skal realiseres i Forsvaret.²⁷³ Dagens styringssystem kan derfor representere en utfordring for gevinstrealisering innen deler av styrkesjefenes virksomhet. Vi anbefaler derfor at alternative styringssystemer utredes med tanke på nevnte utfordringer. For eksempel kan virksomhet som ikke faller inn under styrkesjefenes kjernevirksomhet, og som

271 Deloitte (2019): Grunnlagsutredning for ny langtidsplan 2021–2024. Sluttrapport.

272 Deloitte (2019).

273 Lien, Brage og Torbjørn Hanson (2018): Evaluering av effektiviseringsarbeidet i forsvarssektoren – evaluering etter første året i langtidsplanen for perioden 2017–2020. FFI-rapport 18/01260. Lien, Brage (2019a): Forbedring og effektivisering i forsvarssektoren – realiserte eller bare rapporterte gevinster? Gevinstrealisering i forsvarssektoren 2017–2018. FFI-rapport 19/01785.

gjerne har fellestrekk mellom grenene, rendyrkes og styres av andre.²⁷⁴ Fagutdanningsrådet er et eksempel på at en lignende funksjon allerede eksisterer. Dette rådet koordinerer all fag- og funksjonsrettet utdanning i Forsvaret, søker å identifisere løsninger på tvers av fag og avdeling, og utvikler styringsparametere på området i Forsvaret. Et viktig prinsipp i utredningen av alternative styringssystemer bør være at nettoantallet årsverk innen stabs- og støttestillinger ikke går opp.