Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 38), a cultura, a filosofia e as políticas empresariais “influenciam significativamente no planejamento estratégico, nos sistemas de informação e no modelo de gestão da empresa”.
Quando se desenvolve um sistema de informação, específico para uma determinada empresa, a cultura, a filosofia de gestão e as políticas empresariais devem ser levadas em conta. No caso de um ERP e dos demais pacotes de software, isto nem sempre é possível e, na prática, é a empresa que termina tendo que se adaptar ao sistema. Esta situação gera fortes reações que, se não forem previstas, compreendidas e bem gerenciadas, podem se constituir um forte motivo para o insucesso na implantação e futura utilização do sistema.
Para Welti (1999, p. 91), “o primeiro desafio da empresa é a implementação do ERP e o segundo desafio é a obtenção dos resultados previstos com a sua implantação”. Para tirar proveito das potencialidades do novo sistema a empresa tem que se adaptar a ele. Normalmente, é necessário que haja algumas mudanças nos processos, na estrutura organizacional e na filosofia de gestão, para que se tire proveito da integração dos dados, descentralização das decisões e acompanhamento do processo ao invés da função.
A questão da adaptação da empresa ao sistema ERP, a primeira vista, pode parecer um absurdo e é, muitas vezes, um forte argumento contrário à implantação do sistema. Se, no entanto, se considerar que os processos seguidos pelo sistema são baseados nas melhores práticas de gestão (best practices), esta adaptação nada mais é do que um processo de reengenharia. Portanto, sob este ponto de vista a adaptação da empresa ao sistema deveria ser encarada como um ponto favorável à implantação do sistema.
Segundo Colangelo (2001, p. 37), “atualmente, a abordagem mais freqüente é utilizar o ‘redesenho baseado no sistema’ em lugar da reengenharia. [...] A idéia, então é usar no maior grau possível os processos de negócios suportados pelo sistema ERP”.
No caso de processos críticos onde o ERP não atende, sempre que possível, deve-se dar preferência para aplicativos específicos que sejam parceiros do fornecedor do software. Neste caso, normalmente, já existem programas de interface desenvolvidos, o que facilita a integração e reduz o risco nas futuras atualizações de versões.
Embora a análise e as mudanças nos processos estejam previstas para acontecer durante as diversas fases de implementação, grande parte da reengenharia, na verdade, acaba acontecendo na fase de operação normal do sistema, uma vez que com a experiência adquirida com o uso do sistema e, conseqüentemente, com um conhecimento mais aprofundado do mesmo, estas mudanças e adaptações se tornam mais evidentes e necessárias.
Deixar algumas alterações/adaptações para depois da implantação do sistema pode ser, também, uma questão estratégica. Em primeiro lugar, porque as mudanças não estão tão sujeitas ao fator tempo e, portanto, existem melhores condições de análise e execução. Em segundo lugar, porque qualquer mudança
gera uma reação e a somatização destas reações podem inviabilizar o próprio projeto de implementação do novo sistema.
Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 53), os diversos sistemas de informação, numa empresa, devem ser integrados e adaptados a ela, respeitando a sua cultura, filosofia e políticas internas e externas.
Os ERP são concebidos como pacotes flexíveis e adaptáveis para os mais diversos setores empresariais. A dificuldade para atingir este objetivo cresce à medida que cresce a abrangência destes pacotes, ou seja, segundo Colangelo (2001, p. 20), “algumas áreas como finanças e recursos humanos, admitem aplicações horizontais, assim chamadas, por satisfazerem empresas de diferentes ramos de atividades”. Outras áreas são específicas de determinados ramos, exigindo diferentes níveis de necessidade.
A implantação de um ERP não implica, somente, na adaptação de processos técnicos e administrativos ao sistema, mas também, de uma mudança de postura dos analistas de sistemas, uma vez que eles deixarão de desenvolver sistemas e passarão a se preocupar mais com a análise e o suporte.
Segundo Colangelo (2001, p. 22), “as áreas de TI deixam de atuar como ‘magos’ da tecnologia para transformar-se em viabilizadores de processos de negócios”. Esta mudança exige do pessoal de TI uma mudança de postura, ao invés de dar importância somente ao processamento, é necessário dar importância ao processo e ao negócio e, conseqüentemente, ao invés de se preocupar somente com as habilidades técnicas, os analistas de sistemas necessitam desenvolver, também, os seus conhecimentos na área de negócios.
Segundo Welti (1999, p. 64), quando da implementação de um ERP, a empresa deve seguir os procedimentos padrão, as best practices, estabelecidas pelo software. As decisões sobre alterações nos processos da empresa devem ser discutidas com os gerentes responsáveis por estes processos. Por isto, é importante que estes gerentes estejam diretamente envolvidos na equipe de implementação como coordenadores de módulos.
Um dos grandes motivos de atraso na implementação do sistema são as discussões sobre o ajuste e ou alterações nos processos. O ideal seria que, uma vez definido o software a ser adquirido, fossem contratados consultores com profundos conhecimentos dos módulos para que, junto com os especialistas da empresa,
fizessem o novo desenho da empresa, ou seja, como devem ser os processos com o novo sistema.
Desta forma, uma vez definido “o que” será customizado no sistema e “em que” e “como” a empresa irá se adaptar ao novo sistema, a fase de implementação segue o seu curso sem maiores transtornos, diminuindo o risco de paradas do projeto e ociosidade de parte das equipes, no aguardo de definições.
Segundo Welti (1999, p. 72), modificações no sistema original são desaconselhadas uma vez que elas representam custos significativos, principalmente, quando da instalação de upgrades.
As customizações custam caro para serem feitas e quando de um processo de upgrade, normalmente, necessitam ser refeitas. Além disto, as customizações colocam em risco a integridade do sistema e a integração entre os módulos.
5 APRESENTAÇÃO E VALIDAÇÃO DA METODOLOGIA ORIENTADA À GESTÃO DE MUDANÇA
Com o objetivo de otimizar os serviços de implantação de ERPs, foi desenvolvida uma metodologia orientada à Gestão de Mudanças. Através da metodologia espera-se garantir um nível de serviço adequado para os projetos de implantação destes aplicativos.
Ao ser desenvolvida, a metodologia tomou como base as premissas mostradas no quadro 3:
Acionista Cliente Consultor Fornecedor
Lucro Fluxo financeiro regular Imagem no mercado Produtividade Continuidade no mercado e na conta Custo controlado Garantia serviço Retenção do conhecimento Satisfação cliente Gestão contrato Riscos identificados e controlados Qualidade (expectativas) Prazo Orçamento ROI Organização / Profissionalismo Visibilidade Respeito à cultura do cliente Transferência de tecnologia Segurança Expectativas atendidas (do projeto) Escopo definido Infra-estrutura disponível Posicionamento estratégico da conta Regras e procedimentos claros Visibilidade - Transparência Organização - profissionalismo Imagem Lucro Qualidade Transparência Continuidade - Evolução
Quadro 3 - Premissas consideradas para a metodologia Fonte: elaborada por Paes (2007)
A seguir serão discutidos os aspectos mais relevantes quanto à metodologia em questão.
A metodologia de implementação de projetos de ERP proposta tem como principal finalidade desenvolver um padrão de implementação para projetos de ERPs considerando o fator humano, fornecendo visibilidade aos gerentes de projetos e a todos os consultores que em algum momento estarão compondo a equipe do projeto.
A seguir, será apresentada a metodologia, juntamente com uma discussão a respeito de como deve ocorrer o processo de preparação da organização para receber o ERP. A validação da metodologia será apresentada a partir da explanação a respeito dos resultados obtidos durante cada etapa do processo de implantação para as empresas pesquisadas.