Bakgrunnskunnskap om vindkraft og kraftledningers virkning på fugl

Nesta seção serão comparados os eventos ocorridos durante a história da empresa “B”. Tal como o tópico anterior, apresenta-se a linha do tempo dos períodos e os perfis predominantes para, então fazer o relacionamento entre os períodos e dimensões demonstrando os elementos que geraram as mudanças.

Figura 12 _{– Linha do tempo da empresa "B"}

A trajetória da empresa “B” começou de forma planejada/prospectiva, perfil essencialmente predominante no período 1. Houve o desenvolvimento de atividades com o enriquecimento dos recursos, crescimento econômico-financeiro tanto da empresa quanto dos consumidores, o que possibilitou a ampliação rápida do negócio, explorando oportunidades nos ramos de serviços de manutenção e oferta de peças de reposição. Enquanto era a única nesse ramo, a empresa “B” foi próspera e deu bons retornos ao proprietário.

Contudo, o ramo de serviços e oferta de peças apresentou uma fraqueza com o decorrer do tempo: não era custoso de imitar.

Já no período seguinte, precisamente a partir de 1993, começaram a surgir pequenas oficinas que realizavam serviços a baixo custo e isto representou forte ameaça à empresa “B”.

Apesar disso, graças à conquista de espaço, pioneirismo e fortalecimento de capacidades internas, a empresa conseguiu ainda obter bons resultados nesses dois primeiros períodos, conquistando um status de serviço diferenciado e de qualidade, o que aliado a poucas ameaças externas, possibilitava uma situação estável.

Ressalta-se que houve variação do modo planejado para o modo empreendedor entre os dois períodos, mas sem impactos negativos inicialmente.

No período 3, o contexto começou a mudar. Houve a entrada de estabelecimentos geridos por estrangeiros e que comercializavam peças de reposição oriundas de outros países, adquiridas a baixo custo e que adentravam no mercado brasileiro sem o recolhimento de impostos.

Além desses estabelecimentos, surgiram mais oficinas que atuavam de maneira informal e que utilizavam mão-de-obra principalmente peruana. Os serviços eram realizados a baixo custo.

Houve rápido impacto no negócio da empresa “B” que, atuando essencialmente de acordo com os perfis adaptativo/defensivo, recuou suas ações visando a atender apenas a demanda que, cada vez diminuía mais.

Com isso houve perda de recursos. Inclusive alguns mecânicos da empresa saíram e fundaram suas próprias oficinais, atuando então como concorrentes. A desvalorização dos recursos e capacidades internas representou também um grande impacto para as atividades da empresa. O resultado foi a utilização inadequada de estratégias de enfoque e diferenciação, priorizando serviços de qualidade e público de renda mais elevada, já que os preços eram

maiores em relação à concorrência. Essa situação colocou a empresa na posição de meio-termo (PORTER, 2009), em que as estratégias de enfoque e diferenciação ao serem usadas em conjunto, acabam não sendo totalmente exploradas e desenvolvidas.

No período 4, o contexto externo mantinha-se ameaçador. Houve maior impulso dos concorrentes e aumento do consumo por seus produtos e serviços de menor preço. Com a divisão desse mercado, a empresa “B” perdeu espaço, vendas e encerrou as atividades de serviços mecânicos.

A perda de recursos internos (inclusive financeiros) deixou a empresa em situação de crise após responder inadequadamente às alterações ambientais através do modo empreendedor e tipo reativo.

A reação do empresário foi de aparentemente abandonar o setor de vendas de peças e investir no ramo de reprografia.

Ao relacionar o perfil gerencial adotado pela empresa nos períodos 2 a 4, percebe-se que houve a falta do modelo de planejamento para estabelecer ações e metas que pudessem ser adotadas para sair da crise ou reagir contra os concorrentes.

A desvalorização dos recursos (que antes eram exclusivos da empresa) e desestruturação administrativa, somados à interferência externa através de concorrentes informais e indefinição estratégica revelam que as dimensões de processo, conteúdo e contexto são de extrema importância para a mudança estratégica e que, se uma falha em uma delas pode ser fator de risco, a falha geral representa impactos ainda mais catastróficos.

Foi o que aconteceu com a empresa “B”. Após as perdas no negócio de peças e serviços, resultado de ações desastradas ou omissões, resolveu atuar em novo ramo.

O período 5 retrata ainda a falha na utilização do perfil gerencial. O empresário atuou essencialmente de forma a evitar a concorrência no setor de peças e vendas de motocicletas, assumindo um papel adaptativo/defensivo. Isso se configura através da atuação em novo ramo sem um planejamento prévio, caracterizando uma tentativa de conseguir recursos, ingressando em um mercado que já tinha representantes.

Esse período teve ainda forte interferência dos concorrentes. Uma empresa de motocicletas nacionais já havia adquirido preferência dos consumidores. Após isso, a facilidade e menor

preço de motocicletas comercializadas na fronteira atraíram os clientes com perfil de baixa renda a comprar esses veículos, analisando apenas o custo benefício, já que esses produtos apresentavam qualidade inferior.

A dificuldade de valorizar seus recursos internos, interferência dos concorrentes e indefinição estratégica podem ser apontados como os fatores que impediram a empresa “B” de reagir. Vale lembrar que essa empresa começou sozinha nesse mercado e havia adquirido experiência e desenvolvido recursos suficientemente fortes para superar a interferência dos concorrentes e negócios informais/ilegais. No entanto, os perfis apresentados, desconhecimento da própria posição e imagem diante do mercado, consumidores e concorrentes e indefinição estratégica deixaram a empresa em situação vulnerável quanto à imitabilidade de recursos e entrada de novos estabelecimentos atuando no mesmo setor e mercado.

Mesmo um breve período de crescimento do novo ramo de reprografia graças a uma „parceria informal‟ gerada pelo início das atividades acadêmicas na UFAM em 2006, não foi suficiente para garantir uma nova oportunidade para a empresa “B”. Embora tenha servido para aumentar o faturamento, incrementar as atividades e possibilitar alguns investimentos em máquinas, equipamentos e produtos, isto não passou de um evento passageiro. Quando foi necessário mostrar superioridade de serviços e melhor oferta para a Cessão Onerosa de espaço para atuar dentro da própria universidade, tendo demanda e retorno certo, a empresa não foi capaz de elaborar a melhor proposta e perdeu esse mercado promissor.

Novamente, nem toda a experiência e recursos da empresa “B” foram suficientes para lhe garantir um espaço de crescimento e conquista de mercado. Isso pode ser atribuído principalmente ao perfil gerencial típico de determinismo ambiental, falta de audácia na hora de agir e utilização ineficaz de estratégias.

O incêndio no final de 2009 tirou da empresa a possibilidade de recuperação. Após perder toda a estrutura, máquinas e equipamentos, o empresário não conseguiu reerguer a empresa. Passados alguns anos tentou investir novamente no ramo de reprografia, mas acabou repassando essa atividade aos filhos que atualmente têm uma empresa de internet e conciliam essas atividades. O empresário agora atua no setor de produção de frutos e pescados em seu sítio.