Næringsliv og sysselsetting – virkninger av selve vindkraftutbyggingen

Com o mercado em alta, a empresa continuava suas atividades investindo em novos produtos, acessórios, qualificação de pessoal e estrutura física do estabelecimento.

No entanto, muitos dos serviços na área mecânica eram feitos de forma improvisada já que era muito difícil e caro adquirir os equipamentos necessários para serviços complexos, devido à indisponibilidade destes na região. Como o empresário afirmou em entrevista, “no interior do estado do Amazonas há pouco investimento em tecnologia, porque se torna caro para o governo e imagina para as empresas.”

Dessa forma, a empresa trabalhava com materiais adaptados e dispunha apenas das ferramentas básicas para montagem e desmontagem e serviços simples. Mesmo assim, eram atendidas todas as demandas de veículos que se apresentavam e os funcionários da manutenção sempre se esforçavam muito para resolver os defeitos.

Nesse período a loja também passou a oferecer maior variedade de bicicletas novas, tendo em vista o crescimento da demanda desse produto no mercado. As vendas aumentaram muito e com isso também a demanda por serviços, pois mais produtos em utilização significavam mais serviços de manutenção.

No ano de 1995, o empresário observou que havia maior interesse por aquisição de motocicletas. Vários clientes o abordavam e perguntavam quando a empresa venderia motocicletas. Na cidade, muitas pessoas com maior poder aquisitivo já possuíam esse produto, mas para o público de menor renda tornava-se muito dispendiosa a aquisição, pois estes eram comercializados somente na capital do estado e na cidade de Tabatinga, em menor escala.

Contudo, o empresário não tinha capital suficiente para adquirir e ofertar uma linha suficiente desse veículo. Foi então que ele teve a ideia de firmar parceria com uma fabricante e entrou em cena a Yamaha. Essa empresa, que tinha fábrica na Zona Franca de Manaus, passou a disponibilizar no estabelecimento alguns modelos mais básicos e acessíveis ao público de baixa renda.

A empresa “B” iniciou as atividades de venda e serviços autorizados para motos Yamaha, contando ainda com outros produtos da marca, como geradores de energia.

A empresa “B” foi a primeira da cidade a disponibilizar a venda de motocicletas e possibilitando meios de pagamento diferenciados. Os produtos eram em sua maioria financiados, com planos diretos com a marca e outros eram vendidos diretamente pela empresa com pelo menos 50% de entrada e financiamento do restante do valor.

Houve então um aumento significativo da entrada de capital no estabelecimento. A parceria gerou grandes vantagens para a empresa “B” pois a Yamaha disponibilizava até mesmo as ferramentas certas para os serviços de oficina mecânica, além de facilidades para a aquisição de equipamentos mais sofisticados. Diante disso a empresa “B” renovou bastante sua área de manutenção de veículos, aumentou seu quadro de funcionários que também receberam treinamento especializado para atuar no serviço.

Essa situação ajudou a empresa a resguarda-se inicialmente contra a ameaça de pequenas oficinas que surgiram na cidade e que passaram a oferecer serviços básicos como consertos de pneus furados e troca de peças a custos menores.

4.4.2.1 Processo

As ações da empresa com a identificação e exploração de oportunidades visando o crescimento estrutural e aumento do faturamento apresentam elementos característicos dos tipos empreendedor (MINTZBERG, 1973) e prospectivo (MILES et al., 1978).

Há ainda elementos do modo analítico (MILES et al., 1978), pois ao identificar as necessidades dos consumidores e mercado, a empresa procurou atender às demandas. Isso se concretizou através da parceria com uma fabricante de motocicletas para a disponibilização destes produtos na empresa “B”.

Essa parceria possibilitou ainda à empresa “B” o incremento de suas habilidades cognitivas através da ampliação do conhecimento técnico dos funcionários da área de manutenção, pelo treinamento recebido através da parceria, fator positivo de uma estratégia deliberada. O resumo do período é apresentado no quadro a seguir:

Quadro 21 – Resumo do Processo do Período 2

DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO

Ampliação do negócio - Identificação e exploração de oportunidades visando o crescimento

- Problemas são secundários Parceria com a Yamaha

Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Com poucas alterações no processo, a empresa continuava visando o crescimento e suas poucas modificações de atitude diante da situação cômoda até então não levavam em consideração risco com o contexto e suas ameaças.

4.4.2.2 Contexto Interno

A empresa “B” contava ainda com seus recursos raros no mercado, dada à sua condição de única no setor. Esses recursos eram valiosos, contudo fáceis de imitar.

Esses elementos foram reforçados após a parceira com a Yamaha, pois a empresa “B” passou a ser também a primeira e única revendedora de motocicletas da cidade de Benjamin Constant, atraindo público que agora tinha a possibilidade de adquirir estes produtos por condições melhores do que em outros mercados.

Havia ainda a oferta de linha variada de bicicletas para todos os públicos: infantil, jovem, adulto e até mesmo modelos que possibilitavam o transporte de cargas pequenas.

O quadro a seguir detalha as características gerais deste aspecto:

Quadro 22 – Resumo do Contexto Interno do Período 2

DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO

Incremento nas habilidades e

recursos internos - Desenvolvimento de recursos - Recursos raros e valiosos - Possibilidade de imitação por concorrentes

Ampliação do quadro de funcionários

Disponibilidade de ferramentas mais adequadas para os serviços

Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Suas habilidades e reputação colocavam a empresa “B” em situação confortável para o crescimento e fortalecimento de suas

capacidades e recursos. Esse quadro se refletia também no ambiente externo.

4.4.2.3 Contexto Externo

Como já mencionado, a empresa “B” gozava de estabilidade econômico-financeira e, graças à sua condição de única no ramo, podia oferecer produtos e serviços de alta qualidade e com boa margem de retorno.

No entanto, o alto desempenho da empresa com relação aos produtos e serviços levou ao encarecimento dos mesmos. A imagem repassada aos clientes era a de que ali era oferecido um serviço premium e para clientes com maior renda. Essa situação favoreceu o surgimento de pequenas oficinas que se especializaram em oferecer serviços de manutenção a baixo custo, utilizando as antigas técnicas do improviso e adaptação de materiais para a realização dessas atividades, tal qual a empresa “B” fazia no início de suas operações.

Essas oficinas menores começaram a influir no negócio da empresa, mas esta se resguardou graças ao público cativo que havia conquistado ao longo dos anos e pela imagem diante do mercado fortalecida à garantia do serviço ofertado. Mesmo assim, o baixo custo das operações nas oficinas menores e informais atraíam boa parcela de clientes, principalmente os que avaliavam o custo- benefício dos serviços oferecidos.

Nardelli e Griffith (2003) ao tratar do ambiente empresarial, afirmam que quando uma organização traça seus objetivos sem levar em consideração a amplitude do seu campo organizacional pode comprometer os interesses dos atores sociais envolvidos ou relacionados às suas atividades e até mesmo a si própria. Nesse sentido pode-se notar que a empresa “B”, ao não analisar e considerar a força dos concorrentes que se estabeleciam no mercado, deixou de priorizar estratégias de combate. Devido a isso, esses concorrentes começaram a ganhar cada vez mais espaço.

Essas oficinas concorrentes eram em sua maioria informais, mas não estrangeiras. Nessa época não havia interferência sequer do governo municipal, já que esses estabelecimentos funcionavam sem o alvará da prefeitura e não possuíam empresa formalmente constituída e, portanto, não recolhiam impostos. Nesse sentido,

obtinham vantagens sobre a empresa em análise, a qual tinha que cumprir suas obrigações tributárias.

Neste caso, os elementos diferenciais que a empresa oferecia, os quais continham alguns aspectos relacionados à inovação contínua (KOTLER; KELLER, 2006) só mantiveram a posição de estabilidade da empresa durante certo tempo, enquanto a mesma era a única no mercado. Posteriormente, esses elementos não foram suficientes para lidar com os concorrentes informais e nem com os estrangeiros que entraram no mercado. Essas características podem ser percebidas no quadro a seguir:

Quadro 23 – Resumo do Contexto Externo do Período 2

DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO

Surgimento de oficinais informais

- Alteração ambiental

- Despreocupação com as ameaças - Alteração no perfil consumidor - Falta de atenção a essas alterações

Falta de análise das ameaças ambientais (economia, concorrentes, política e desenvolvimento) Perda de clientes Imagem premium

Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Portanto, a atenção inadequada ao ambiente externo fez com que a empresa menosprezasse as ameaças e isso começou a interferir negativamente em suas atividades.

4.4.2.4 Conteúdo

Com o início da concorrência no ramo de serviços de manutenção, a empresa “B” que já tinha um status de serviço diferenciado, investiu na estratégia de diferenciação (PORTER, 2009).

Dentre as propostas de estratégias genéricas apresentadas por Porter (2009), esta era a mais viável para a situação da empresa, devido aos seguintes fatores:

 A empresa “B” não podia ser líder em custo já que este era alto em razão dos investimentos em produtos, equipamentos e qualificação dos funcionários. Sua situação formal significava o pagamento dos impostos empresariais e direitos trabalhistas (custos que os estabelecimentos

informais não possuíam e, por isso, adquiriam vantagem neste aspecto);

 Devido ao tamanho da população e ao número de clientes que possuíam veículos com os quais trabalhava, a empresa não podia estabelecer divisões entre perfis consumidores de clientes para utilizar a estratégia de enfoque, pois estaria assim diminuindo ainda mais sua abrangência de mercado. Diante desse contexto, a empresa só podia investir no que sabia fazer de melhor: oferecer um serviço diferenciado, priorizando a qualidade e garantia do mesmo, no entanto, cobrando também um valor superior para cobrir os custos envolvidos. O empresário continuou apostando nesse diferencial por acreditar que os clientes prefeririam qualidade ao invés de preço baixo. Porém essa estratégia não se sustentou por muito tempo, conforme será apresentado no período posterior.

Houve a utilização de estratégias emergentes (MINTZBERG, 1987) com a adequação à demanda de clientes por vendas de peças e prestação de serviços, bem como observando a demanda por motocicletas.

Quadro 24 – Resumo do Conteúdo do período 2

DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO

Diferenciação na oferta por

qualidade em produtos e serviços - Diferenciação

- Estratégias emergentes Cautela na aquisição de produtos

(apenas para atender a demanda)

Fonte: Dados da pesquisa (2013)

A situação começava a se inverter. Enquanto no período anterior a empresa atuava sozinha no mercado e gozava de estabilidade, agora começavam a surgir ameaças que passaram a interferir em suas atividades, requerendo respostas que não foram totalmente adequadas por parte da organização.

4.4.3 Período 3 _{– Concorrência com negócios informais/ilegais}