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Nesta seção serão comparados os eventos ocorridos durante a história da empresa “A”. Para isso, apresenta-se a linha do tempo dos períodos e os perfis predominantes. A partir de então é feito o relacionamento dos períodos e dimensões demonstrando os elementos que geraram as mudanças.

Figura 11 _{– Linha do tempo da empresa "A"}

No período de 1999 a 2006, a empresa “A” teve a oportunidade de desenvolver suas capacidades e recursos no mercado de eletroeletrônicos, eletrodomésticos, móveis, itens para o lar e motores oferecendo o diferencial de vendas a crédito e financiamentos internos. Essa inovação possibilitou à empresa o rápido crescimento e conquista de mercado, apesar de dificuldades iniciais e imprevistos com uma instituição bancária.

A escassez de concorrentes no período 1 também foi fator importante para a conquista de mercado e sucesso nas vendas. O consumo nos países vizinhos já ocorria, contudo principalmente motivado pela falta de oferta desses produtos no mercado nacional. Com as atividades da empresa através de melhores condições de venda, os consumidores (em geral de baixa renda) foram atraídos por esse diferencial.

Atuando essencialmente através dos perfis Planejado e Prospectivo, tendo a seu favor o contexto externo, desenvolvimento de habilidades e recursos internos e utilização de estratégia de diferenciação e penetração de mercados, esse foi um período de prosperidade no qual a capacidade gerencial dos sócios foi também fator contributivo para a imagem da empresa perante seu público.

As parcerias estabelecidas e bom relacionamento com stakeholders (prefeituras, empresários locais, fornecedores, transportadoras e órgãos fiscais) incentivavam o crescimento e atuação da empresa nos diferentes mercados que atendia, tendo sempre boa aceitação e retorno do público.

A primeira crise que a empresa enfrentou após um imprevisto com uma instituição financeira foi também uma oportunidade de aprendizado, onde a reação através de um processo ousado de aquisição de estoque e suporte próprio para os financiamentos revelaram a eficácia de uma estratégia emergente.

O período 2 foi o que mais apresentou variações internas e externas bem como utilização de novas estratégias. O fim da sociedade entre os empresários representou um divisor de águas na história da empresa. A parceria representava um complemento de habilidades. O sócio de Tabatinga tinha o perfil gerencial, enquanto o de Benjamin Constant apresentava o perfil mais empreendedor e visionário.

Quando da separação, o empresário de Benjamin Constant enfrentou dificuldades gerenciais para controlar as alterações que se seguiram. Como era mais de seu perfil, houve a utilização do

modo empreendedor e prospectivo, visando principalmente o crescimento de mercado e exploração de novas oportunidades.

Nesse período houve ainda uma variação ambiental relacionada à abertura de mercado facilitando os acessos aos negócios informais/ilegais tanto em território brasileiro quanto estrangeiro.

O investimento no ramo de construção caracterizou ainda o aparente abandono do negócio principal da loja de eletroeletrônicos e utilização de recursos financeiros desta para o novo ramo. Essa atitude do proprietário culminou ainda na desvalorização dos recursos internos que, por sua vez, ocasionaram a queda nas vendas e dificuldade de adquirir novos produtos.

O impulso dos concorrentes, principalmente estrangeiros, prejudicou ainda mais os negócios da empresa “A”, já que esta não estava atendendo seus clientes de maneira satisfatória e havia oferta deficiente de produtos, os concorrentes foram adquirindo maior visibilidade diante dos mesmos clientes.

Com isso, a empresa entrou em dificuldades financeiras após imprevistos no ramo de construção, o que ocasionou prejuízos e atrasos nos pagamentos de funcionários e fornecedores.

Percebe-se, portanto, que a situação se invertera. No período 1 a empresa gozava de estabilidade de recursos e o contexto externo não representava ameaça preocupante. Já no período 2, com a mudança no contexto externo através da atuação de concorrentes e abertura aos mercados estrangeiros somadas à desvalorização dos recursos internos, a empresa enfrentou uma grave crise.

Essa comparação permite apontar a interferência do contexto externo sobre as atividades da empresa e ao mesmo tempo a importância do cuidado com os recursos internos para combater as ameaças. Como a empresa “A” descuidou-se desses recursos e o contexto externo estava propício aos concorrentes, estes adquiriram vantagem.

Outra diferença está na variação do perfil do processo. Enquanto no período 1 a empresa atuava essencialmente através do perfis planejado/prospectivo, as mudanças ocorriam satisfatoriamente, deixando o negócio em situação favorável. Já no período 2, com a adoção dos perfis empreendedor/prospectivo, percebe-se que houve uma descontinuidade de ação, na qual o planejamento adotado em momento anterior foi descartado,

priorizando apenas o crescimento a qualquer custo e deixando os problemas em estágio secundário. Essa atitude do empresário teve impacto negativo e surtiu efeitos indesejáveis para a empresa.

Essa situação se reverte no período 3, após a volta do modo planejado nas atividades e adoção do tipo analítico, somando as forças dos tipos prospectivo e defensivo (MILES et al., 1978).

Isso levou à reorganização dos recursos internos, através da reestruturação administrativa e desenvolvimento de recursos socialmente complexos após a renovação da equipe de vendas e demais colaboradores.

O reforço na estratégia de diferenciação através de incentivo às vendas a crédito após renovação de estoque foi também fator que, em conjunto, possibilitou à empresa “A” reaver seu mercado e clientes, obtendo vantagem competitiva apesar da interferência de negócios informais/ilegais e comércio estrangeiro.

Nesse sentido, percebe-se que os recursos internos, representados pelo modelo VRIO (BARNEY; HESTERLY, 2007), quando reforçados completamente, utilizados em conjunto com os perfis que priorizem o planejamento e análise de mercado e utilização de estratégia eficaz, podem sim oferecer vantagem competitiva sustentável. Esse fato comprova-se no período 3, após a organização passar por crise e perder espaço para os concorrentes, quando retoma o modo planejado em conjunto com o tipo analítico, reforça seus recursos internos e retoma sua melhor estratégia, consegue sair da crise e restabelecer sua posição de líder no mercado.

Essas ações tornaram possível o investimento em novo ramo e penetração em novo mercado.