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de Atalaia do Norte. O nome de fantasia da empresa refletia a ideia dos empresários de vender fácil a crédito, preço acessível e produtos diversificados (o nome foi omitido para preservar a empresa).

Naquela época, Atalaia do Norte era uma cidade de difícil acesso, distante de Benjamin Constant e Tabatinga, que são os principais polos comerciais do Alto Solimões. Havia uma estrada de terra ligando Benjamin Constant a Atalaia do Norte, contudo, devido às características de solo da região e constantes chuvas, a viagem

era arriscada ou, às vezes, impossível. Outra alternativa era o trajeto fluvial, que demorava de 2 a 6 horas, dependendo do tipo de embarcação.

O sócio proprietário justificou a escolha de Atalaia do Norte para a loja:

Porque Atalaia era pequeno, o consumo era pequeno, o capital era pouco, o aluguel era barato, então a demanda, nós tinha condições de aguentar. Então essa foi a ideia. E a inadimplência era pequena em Atalaia, o pessoal por incrível que pareça pagava bem. Então a ideia foi essa (sic).

Com quase um ano de atividades em Atalaia do Norte, surgiu a oportunidade de uma parceria com uma instituição bancária para vender produtos via financiamento. Eles aproveitaram essa oportunidade. Os clientes compravam produtos através do banco, que os financiava. A loja recebia o pagamento dos produtos a vista, em até 48 horas após a compra.

Essa parceria foi ótima para a empresa. Garantiu a imediata entrada de capital na loja e reforçou o patrimônio rapidamente.

No final de 1999 abriram a 2ª loja, no município de Benjamin Constant. Os empresários procuraram o banco da mesma instituição e firmaram acordo para financiamento de produtos para os clientes. Estava tudo certo. Começaram então a vender. Contudo, devido à inadimplência que se instaurava em Atalaia do Norte, o gerente do banco desistiu de financiar, mesmo depois de os produtos já haverem sido entregues.

“Em 15 dias nós vendemos 280 mil, eu me lembro como hoje. E parcelado em 12, 16 vezes... não existia isso aqui. A nossa loja tava cheia, ela secou da noite pro dia” (sic), disse o proprietário na entrevista.

Com todos os produtos entregues, sem o crédito do financiamento, os sócios viram o perigo da falência. Depois de pensar e discutir soluções, entraram em consenso que a saída seria comprar, adquirir estoque e vender. O sócio proprietário, o qual teve essa ideia, disse que isso teria que ser feito rápido.

Foi o que fizeram: novamente colocaram produtos à disposição para venda nas duas lojas e passaram a cobrar diretamente dos clientes oferecendo a mesma taxa e prazos. Os produtos das compras que eles não conseguiram negociar foram

devolvidos à empresa e retornaram às prateleiras para vendas com descontos.

A alternativa surtiu efeitos positivos. Os empresários conseguiram reverter a situação. (...) “final do ano, nós fechamos com chave de ouro. Nós pagamos todos os nossos fornecedores, conseguimos quitar todos os nossos fornecedores, aquela ideia que nós traçamos, e ficamos muito bem.”

Após o momento de crise ocorrido no final do ano 2000 e com o estoque disponível e renovado, começou uma nova fase na história da empresa. Apesar de a situação da empresa não estar tão favorável e estável, pois precisava ainda angariar fundos que foram perdidos nos financiamentos frustrados, os problemas foram se resolvendo paulatinamente e tudo passou despercebido pelos clientes, conforme destacou o proprietário na entrevista: “Nenhum cliente desconfiou (da situação ruim da empresa), porque ficou sigiloso entre eu e ele (o sócio de Tabatinga), então ninguém desconfiou que nós tava passando por esse momento difícil” (sic).

A linha de produtos passou a oferecer o que havia de mais novo no mercado. Uma inovação que as cidades não conheciam ou não tinham acesso até então. Produtos como reprodutor de DVD, Televisão de 29 polegadas dentre os itens de eletroeletrônicos, móveis de todos os tipos incluindo camas, estantes, racks, mesas, cadeiras e escrivaninhas; colchões de várias marcas e tamanhos além de uma área específica para motores a gasolina e peças de reposição.

Além de diversos produtos à disposição dos clientes, havia a facilidade em comprar parcelado, algumas vezes sem entrada. Isso atraiu muitos clientes, haja vista que até então, para conseguir comprar produtos como estes era preciso comprar na capital ou países vizinhos e a vista.

No final de 2002 abriram a 3ª loja, agora no município de Tabatinga. Esta loja abrigou também o centro administrativo da empresa. Essa decisão levou em consideração a infraestrutura logística da cidade, pois a maior parte dos produtos que chegam à região tem como destino o município de Tabatinga, em razão de sediar vários órgãos governamentais.

Um dos principais setores de produtos e que mais dava retorno à loja eram os motores de força (motosserras, motores estacionários, roçadeiras, lavadoras de alta pressão, pulverizadores e cortador a disco), principalmente da marca STIHL.

Essa linha de produtos já era comercializada pelas lojas desde o ano de 2001, quando começaram a surgir encomendas, principalmente por parte de produtores agrícolas e pescadores. Mesmo assim o mercado cresceu e passou a atender também os setores públicos, como as prefeituras de Atalaia do Norte, Benjamin Constant e Tabatinga.

Em 2003 os sócios tiveram a ideia de firmar uma parceria com a marca STIHL como revendedores autorizados e assistência técnica dos produtos. Foi uma parceria que deu certo e rendeu descontos no fornecimento de produtos, treinamento de funcionários para atuar na parte de mecânica e manutenção nas oficinas das lojas, maior disponibilização de peças de reposição e produtos, além de os sócios serem frequentemente convidados para participar de reuniões, congressos e receberem prêmios por vendas.

Houve ainda incremento considerável na variedade de produtos, marcas e modelos em eletroeletrônicos, eletrodomésticos, eletro-portáteis, móveis e também bicicletas, antenas parabólicas, utensílios para o lar, produtos de cama, mesa e banho, louças para cozinha, etc. Além dos motores de força que contavam com uma área exclusiva nas lojas e oficina mecânica.

No final de 2003 houve a inauguração de mais uma loja; agora no município de São Paulo de Olivença.

Com pouco tempo depois de aberta, a loja de São Paulo de Olivença ultrapassou a loja de Atalaia do Norte em faturamentos mensais, ocupando o terceiro lugar entre as quatro lojas da empresa. Esse sucesso, como aconteceu nos mercados de Benjamin Constant e Atalaia do Norte, foi devido aos fatores „novidade‟ e „facilidade‟ aliados à imagem/missão da loja em disponibilizar produtos antes não oferecidos em mercados carentes e com facilidade de pagamento.

A empresa havia adquirido em 2004 um prédio maior e melhor localizado em Benjamin Constant para abrigar a nova estrutura da loja.

No mês de março de 2005 a nova sede foi inaugurada. A nova loja contava com um novo sistema informatizado de controle de vendas que automatizou e simplificou o processamento de pedidos, emissão de notas e carnês; melhorou o controle de estoque, caixa e cadastro de clientes e funcionários. Esse sistema já era utilizado na loja antiga, contudo sem a utilização de todas essas funcionalidades. O funcionário responsável pela manipulação

do sistema não precisou realizar treinamento, pois já conhecia bem o programa, o que poupou a empresa de investir em cursos de capacitação.

Uma área maior também foi destinada aos produtos da Stihl contando com uma oficina mecânica também mais ampla. Na loja antiga, a manutenção de motores algumas vezes era feita na casa do funcionário responsável porque a loja não dispunha de espaço adequado.

Com maior espaço disponível na nova loja em Benjamin Constant, maior variedade e quantidade de produtos foram disponibilizadas nos mostruários aos clientes e isso ajudou a ampliar o volume de vendas e faturamento.

Já no ano de 2006 a empresa firmou nova parceria, dessa vez com a Honda. Apesar de já oferecer produtos da marca há pelo menos quatro anos, a parceria facilitou o fornecimento de produtos à empresa e benefícios como os oferecidos pela Stihl. Frutos dessa parceria foram a ampliação de produtos de força da marca nas lojas, menores custos de aquisição, menores preços aos clientes já que havia concorrência entre produtos das marcas Honda e Stihl.

Vale ressaltar que antes da existência das lojas na região, só era possível comprar produtos à vista, mesmo com os menores preços ofertados na fronteira, essa era a única maneira. Então, depois que a empresa passou a oferecer produtos no crediário, rapidamente conquistou o mercado. A concorrência com estabelecimentos informais, apesar de representar uma ameaça, saía em desvantagem. O preço dos produtos estrangeiros sempre foi mais barato, mas só eram vendidos à vista.

4.2.2.1 Processo de mudança

Pettigrew (1987) afirma que o processo de mudança compreende as ações, reações e interações entre as várias partes da organização e que pretendem levá-la de um estado presente para um estado futuro.

Para analisar o Processo de mudança, utilizou-se os autores e conceitos apresentados anteriormente no Quadro 2 – Quadro de referência da pesquisa.

O processo de mudança, conforme apresentado na descrição do período, ocorreu da seguinte forma:

 Inauguração da 1ª loja no município de Atalaia do Norte em 1999;

 Inauguração da 2ª loja no município de Benjamin Constant;  Atrasos nos pagamentos e problemas com financiamentos;  Renovação do estoque e nova linha de produtos;

 Abertura da 3ª loja da empresa e estabelecimento da matriz no município de Tabatinga;

 Ampliação da loja de Benjamin Constant;  Parceria com a Stihl e Honda;

 Aumento da influência dos concorrentes informais/ilegais; A inauguração da 1ª loja em uma cidade praticamente isolada mas com alta demanda, baixos custos e boas garantias de recebimento, configura uma ação planejada dentro dos três modos estratégica de Mintzberg (1973). Dentre as características deste modo estratégico é destacada a ação de um analista, que assume um papel importante no processo de formulação estratégica.

A atuação prévia do sócio proprietário naquele mercado e sua análise de custos e benefícios de empreender em um município distante e isolado, oferecendo produtos inovadores e tecnológicos em um ambiente de baixo desenvolvimento sustenta essa argumentação.

A inauguração de mais uma loja no município de Benjamin Constant encaixa-se em uma alternativa do tipo prospectivo de Miles et al. (1978) e, ao mesmo tempo reativo. O primeiro por apresentar as características de encontrar e explorar novos produtos e oportunidades de mercado. O segundo porque apresenta um padrão de resposta e adaptação ao ambiente. Peng (2008) afirma que as empresas que utilizam esta técnica não agem a não ser que sejam forçadas, seja por normas, seja por desastres. No caso, os atrasos que resultaram no encerramento dos financiamentos impulsionaram os empresários a tomar uma atitude rápida.

A fase de recuperação de crise, revela o modo adaptativo apresentado por Mintzberg (1973), pois apresenta características de evitar erros e problemas, não se afastando tanto do status quo. Este modo apresenta também soluções reativas para os problemas no lugar de buscar novas oportunidades por medo de o ambiente impor mais problemas ou crises.

Dentro dos argumentos de Miles et al. (1978) a empresa enquadra-se no tipo analítico que é aquele que se situa entre os tipos prospectivo e defensivo, combinando ambos e representado

uma alternativa que tenta minimizar os riscos enquanto busca aumentar a rentabilidade.

Esse quadro só é modificado após um momento de leve estabilidade, com o fato de abrir mais uma loja no município de Tabatinga, onde foi fixada a matriz da empresa. Agindo estrategicamente para aproveitar a logística e acesso facilitado aos órgãos fiscalizadores e instituições financeiras, a empresa opera no tipo prospectivo (MILES et al., 1978) quando decide explorar novos mercados.

A loja em Benjamin Constant recebeu bastante impulso com a reinauguração de uma nova e maior estrutura. Os empresários aproveitaram um momento de renovação da empresa, resultado de aumento nas vendas e consequentes retornos de investimentos nos mercados antigos e novos que estava explorando. Essas características são próprias do tipo prospectivo, de acordo com Miles et al. (1978), já que houve a intenção de aproveitar uma oportunidade de mercado e ampliar sua área de atuação, mantendo sua reputação de inovação em produtos e mercados. Essas características são reforçadas pela facilitação ainda maior na liberação de crédito para novos clientes, vendas com parcelamento mais longo e algumas vezes sem entrada. Essa maior abertura para novos clientes e liberação de crédito foram possíveis graças à nova situação de saúde financeira da empresa, cujos estoques estavam repletos de novos produtos e novos funcionários foram contratados para atender à demanda de vendas e apoio administrativo.

Apesar de apresentar elementos de planejamento com a preparação de um novo espaço para abrigar a nova sede da loja de Benjamin Constant, essa nova fase possui maiores elementos do tipo empreendedor (MINTZBERG, 1973), pois a intensa busca por novas oportunidade acabou gerando problemas que foram sendo deixados em segundo plano, já que o crescimento era o principal objetivo. Aparentemente os sócios sabiam aonde queriam chegar, mas a nova conjuntura que se formava não oferecia a certeza necessário para a empresa.

A parceria com as empresas Stihl e Honda para o fornecimento de produtos de força foi uma decisão do modo planejado (MINTZBERG, 1973), pois os sócios avaliaram os custos e benefícios da parceria. Ao perceber que teriam descontos nos preços dos produtos, facilidades de pagamento, atenção exclusiva, suporte ao treinamento dos funcionários para atuação na oficina e atendimento, materiais exclusivos decoração do ambiente destinado

aos produtos e itens de publicidade. Como a empresa já trabalhava com os produtos das marcas, a parceria só veio trazer mais benefícios ainda, inclusive para os clientes, que tiveram à sua disposição maior variedade de produtos, condições especiais de pagamento e assistência técnico especializada.

As ações e reações mais importantes do processo ocorridas no Período 1 compreendem os fatores apresentados no quadro a seguir:

Quadro 4 – Resumo do Processo do Período 1

DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO

Análise de mercado

- Planejamento - Adaptação

- Exploração de oportunidades Exploração de novos mercados e

padrão de resposta ao ambiente Crise após os financiamentos Novas lojas em Tabatinga e Benjamin Constant

Parceria com Stihl e Honda

Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Dessa forma a empresa “A” conseguiu iniciar seu percurso explorando as oportunidades, adaptando-se às contingências e programando suas ações visando o crescimento e abrangência da região.

4.2.2.2 Contexto Interno

Os itens característicos do contexto interno serão tratados de acordo com o Erro! Fonte de referência não encontrada..

O contexto interno ressalta a classificação de recursos de Barney e Hesterly (2007), pois a loja, como única atuante em um mercado novo e de alta demanda, apresentava recursos valiosos, raros e técnicas difíceis de imitar com relação à venda a crédito e financiamentos na região.

Em nível de Organização, apresentava deficiências como qualquer empresa iniciante, mas isso foi melhorando com o decorrer das atividades.

A habilidade de vendas e visão de mercado dos sócios foram essenciais no processo de recuperação da saúde financeira da empresa. Foi uma jogada arriscada e ousada para reverter a situação de crise. Mas conseguiram acertar, pois valorizaram e

souberam utilizar o que tinham de melhor em recursos e capacidades, conforme presume a abordagem da RBV.

Dentre as características internas da empresa, abordando o modelo VRIO (BARNEY; HESTERLY, 2007) destaca-se a Raridade, pois continuava sendo a líder no ramo, detendo a maior parcela de mercado e era a única a oferecer produtos a crédito e algumas vezes, sem entrada. Essas mesmas características contribuem para a questão da Dificuldade de Imitação. Os recursos e capacidades que a empresa possuía, eram difíceis de imitar. A concorrência não conseguia acompanhar esse ritmo. Para se adquirir produtos similares era preciso ir à capital Manaus, ou na Colômbia, mas nesta última, era preciso pagar à vista, e nem todos os clientes podiam. A loja destacava-se por oferecer produtos baratos a crédito diretamente na loja, o que a tornava diferente das outras empresas.

Quanto à Organização, a empresa era ainda pouco estruturada, mas os funcionários sabiam a quem se reportar e quem eram seus chefes nas diferentes lojas e chefes gerais da empresa. Com poucos anos de história a empresa já possuía um grande patrimônio. Faltava a estrutura formal, no entanto, informalmente, todos sabiam as responsabilidades de cada um e quem detinha poder na empresa. No aspecto controle faltava um sistema gerencial para acompanhar entradas e saídas, tanto de estoque quanto de capital. O que era controlado era descentralizado em cada loja, através de livros ou caixas registradoras. O controle de contas a receber era feito através dos carnês dos clientes e fichas de ativos e inativos nos gabinetes metálicos. Não há como mensurar se houve perdas financeiras e materiais decorridos por esta falta de controle centralizado ou pouco rígido, no entanto, pode-se supor que sim, devido ao grande volume de informações e circulação de capital e produtos.

Barney e Hesterly (2007) abordam ainda o papel da organização com os recursos socialmente complexos previstos na RBV.

Ao operar em um ambiente de alta informalidade, a geração de empregos não seria diferente, mas a empresa mais uma vez saiu na frente de seus concorrentes ao contratar seus funcionários com carteira assinada e garantias de todos os direitos trabalhistas, além de oferecer autonomia e possibilitar uma experiência de trabalho em equipe como elementos-chave da cultura da empresa.

Estudos que abordam a RBV sugerem que as empresas com essas características “farão, em média, melhores escolhas estratégicas e implementarão essas estratégias com mais eficiência do que empresas sem esses atributos organizacionais” (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 88). Os autores complementam ainda que utilizados dessa maneira, esses recursos são valiosos economicamente. Essa lógica sugere que a estrutura da organização, os sistemas de controle e políticas de remuneração devem dar suporte e habilitar esforços da empresa para explorar plenamente esses recursos.

Com o aumento do faturamento também foi possível implantar um programa de prêmios por desempenho através do pagamento de comissão de vendas aos vendedores, gratificações a funcionários administrativos e toda vez que alguma loja atingia uma meta pré-estabelecida mensal (volume de vendas, por exemplo) uma porcentagem era divida entre todos os funcionários. Esse programa de vantagens foi inovador no âmbito de trabalho regional, pois era raro até mesmo a formalização do trabalho através de carteira assinada. A empresa “A” sempre cumpriu as obrigações trabalhistas e era a empresa preferida entre os candidatos a trabalho nas cidades em que atuava.

A seguir está o resumo com as características internas da empresa “A” no período 1:

Quadro 5 – Resumo do Contexto Interno do Período 1

DESCRIÇÃO CARACTERÍSTICAS

Recursos valiosos, raros e custosos de imitar;

Deficiências na organização

Modelo VRIO (BARNEY; HESTERLY, 2007) Exploração e valorização dos

recursos internos Resource Based Review Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Nessa fase a empresa estava em pleno processo de desenvolvimento de recursos. Mesmo assim, estes já apresentavam diferencial e inovação em relação ao que era ofertado até então na região, inclusive oferecendo maior vantagem em relação aos mercados estrangeiros, já que a empresa “A” vendia parcelado.

4.2.2.3 Contexto Externo

De acordo com o Quadro de Referência da Pesquisa apresentado previamente, eis a análise do contexto externo:

Kotler e Keller (2006) destacam a importância da análise do macroambiente como forma de se apurar as necessidades e tendências que cercam o mercado ambiental, as principais forças que influenciam as ações da organização, aspectos demográficos como faixa etária, grau de instrução, tamanho e crescimento populacional, padrões familiares e fatores dos ambientes econômico, sociocultural, natural, político-legal e tecnológico.

Com o conhecimento prévio relativo aos aspectos populacionais, os sócios caracterizaram os consumidores do município de Atalaia do Norte como clientes de baixa renda. O nível de instrução da maioria da população é considerado baixo. A população era constituída até então por agricultores, caçadores, pescadores e pequenos comerciantes. A população mais jovem, diga-se de pessoas entre 18 e 30 anos, era formada por pessoas que já tinham passado mais tempo nas escolas e foram conquistando espaço no serviço público municipal e até estadual, trabalhando na prefeitura ou em escolas de ensino básico e médio como professores e demais cargos auxiliares.

Conhecendo bem o perfil dos consumidores locais os empresários apostaram no desafio de empreender em uma cidade simples, mas com potencial consumidor e aliado ao fator „novidade‟ que estavam apresentando. Para Kotler e Keller (2006) esta é uma característica que pode ser associada a uma tendência, ou seja, uma sequência de eventos com certa força e durabilidade. Foi o que aconteceu após a fixação da loja no município. Oferecendo produtos

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