Driftsfasen

Os últimos acontecimentos não foram favoráveis para a empresa e, apesar das tentativas de superação, o quadro cada vez se tornava pior.

Porém, surgiu a oportunidade de construção de casas populares para assentamentos do INCRA e o empresário apresentou proposta para conseguir o contrato. Deu certo! O valor do contrato era de R$ 5,4 milhões. Com certeza esse dinheiro

salvaria a empresa da falência, pois os pagamentos seriam feitos periodicamente.

A empresa começou a construção das casas em Atalaia do Norte no valor de R$ 1,66 milhões. Esse dinheiro cobriu várias despesas e o investimento que vinha sendo realizado. Em seguida houve a construção de casas nas comunidades ribeirinhas e nas cidades de Tabatinga, São Paulo de Olivença e Amaturá, que completaram o valor global do contrato.

Com isso a empresa de construção conseguiu se reerguer. O capital da loja de crediário também foi incrementado e novos produtos puderam ser adquiridos e colocados à venda. Entre os anos de 2009 e 2010, pouco a pouco as coisas foram se reorganizando e as empresas foram se recuperando da crise.

A entrada de capital através do contrato de construção de casas com o INCRA favoreceu a recuperação e, aos poucos, os compromissos financeiros e custos operacionais foram sendo pagos.

Ao passo que os pagamentos das obras foram sendo realizados, investimentos foram feitos em diversas áreas da loja de Benjamin Constant, principalmente na renovação do estoque de produtos. Essa nova fase possibilitou também o crescimento das operações na empresa de construção, com a aquisição de equipamentos e contratação de mão-de-obra, porém desta vez tudo foi feito com cautela, pois se tratava de uma fase de recuperação.

Já no final do ano de 2010, a empresa de construção conseguiu outros contratos, desta vez para a construção de um conjunto habitacional no município de Benjamin Constant através do Programa Minha Casa, Minha Vida, do Governo Federal.

Toda a fase de dificuldade de certa forma contribuiu para o aprendizado por parte do empresário no setor de construção. Conforme explicitado por ele na entrevista: (...) “aprendi o que é construir, abriu o conhecimento. Então hoje eu tenho um conhecimento muito grande na área da construção.”

Houve ainda a renovação dos funcionários da loja de crediário. Praticamente a equipe inteira foi renovada. O empresário atribuiu que muito das perdas nas vendas e faturamento foi resultado de desmotivação e desvios internos e isso o levou a demitir o pessoal antigo e contratar novos funcionários para atuar nessa área. Apesar da decisão arriscada, esta ação reflete sua intenção de reinvestir em recursos internos para em conjunto com outros fatores, conseguir novamente vantagem competitiva.

Entre 2010 e 2011 a loja recuperou boa parcela de clientes e mercado. As vendas novamente estavam subindo e, com isso, o faturamento e retorno do investimento.

Em 2011 a empresa conseguiu mais um contrato. Desta vez para a construção de portos flutuantes e terminais de carga nos municípios do Alto Solimões, fruto de ação conjunta dos poderes públicos das três esferas. Isso significava mais capital entrando na empresa.

Em 2012, a situação já estava totalmente normalizada e até melhor. Foi então possível adquirir um novo estabelecimento para somar ao patrimônio conquistado. Um empresário do ramo de farmácia estava vendendo seu estabelecimento com toda a estrutura e estoque. Uma loja completa com todos os itens necessários e sistemas em funcionamento.

Motivado pela intenção de aumentar o faturamento e aproveitando que esse mercado também apresentava potencial de crescimento, o empresário comprou a Farmácia no município de Benjamin Constant e passou a atuar também nesse novo ramo. Essa empresa estava bem localizada no centro comercial da cidade e já contava com ambiente interno diferenciado e público formado. A equipe antiga foi praticamente mantida para evitar custos e riscos de investir em um novo setor sem o conhecimento requerido. Essa decisão levou em consideração a experiência sofrida anteriormente ao entrar em um novo ramo e sofrer as consequências de falta de conhecimento que resultaram em crise.

O novo negócio requeria apenas acompanhamento, pois a equipe era auto gerenciável, bastando apenas um gerente de confiança do empresário para tomar conta da situação.

Rapidamente surgiu a oportunidade de expandir o ramo de Farmácia para o município de Tabatinga e o empresário aproveitou a oportunidade. No entanto, o mesmo sabia que o desafio seria maior do que o anterior, já que naquele município havia maior concentração de empresas nesse ramo e precisava tomar o cuidado para ter boa entrada e aceitação em um novo mercado.

Naturalmente a situação nesse novo mercado começou de forma tímida, mas o fator „novidade‟ com a entrada nesse mesmo mercado e divulgação de qualidade e preço baixo atraiu muitos clientes.

Dessa forma as empresas experimentavam nova fase, com possibilidade de expansão e diversificação nos negócios, aumento

nos faturamentos e reconquista da imagem e credibilidade de outrora.

4.2.4.1 Processo

Essa fase de reestruturação da empresa apresentou mudanças significativas, principalmente relacionadas à renovação da equipe de vendas da loja e contratação de mão-de-obra especializada para a empresa de construção. O processo descrito em eventos ocorreu como segue:

 Entrada de capital através de novos contratos de construção (Governo Federal);

 Reinvestimento no negócio principal;

 Renovação da equipe de vendas da loja e reestruturação administrativa;

 Recuperação de clientes e aumento nas vendas;  Aquisição de uma empresa de farmácia;

Esses eventos caracterizam a nova fase de ascensão da empresa, salva graças aos novos contratos firmados com o INCRA e que possibilitaram a injeção de capital nas empresas.

Dessa vez, no entanto, consciente dos riscos que poderia enfrentar, o empresário decidiu agir com mais cautela inicialmente. Esta atitude relacionada a investimentos nas empresas e assumindo novos contratos de construção revelam a exploração de oportunidades em busca de aumentar o faturamento ao mesmo tempo em que tenta evitar erros que possam afetar negativamente o negócio. Essas características estão relacionadas ao tipo analítico, de acordo com a abordagem de Miles et al. (1978).

Já de acordo com a perspectiva de Mintzberg (1973), ao agir cautelosamente, evitando erros e problemas para manter um ambiente estável, considerando alternativas convenientes que não exponham a organização a riscos, o empresário apresentou o estilo adaptativo dentro da Estratégia em três modos.

Esse perfil de cuidado só foi quebrado quando o empresário decidiu renovar sua equipe de colaboradores. Essa foi uma atitude arriscada se levar em consideração o tempo de adaptação das pessoas à cultura da empresa, ao que a empresa espera delas e o custo de adaptação às novas atividades. No entanto, esta foi uma ação necessária diante dos problemas internos que a organização

vinha sofrendo como desmotivação, falta de compromisso com a empresa, desvios de produtos e falta de estímulo às vendas.

Isto por um lado revela o padrão reativo aos problemas existentes (MILES et al., 1978) e, por outro, o perfil planejado desta ação na busca pela solução de problemas (MINTZBERG, 1973). Além disso, pode-se destacar a utilização de técnicas incrementais (QUINN, 1978), trazendo novas pessoas para dentro da empresa e apostando na renovação de forças e conhecimentos que se somariam com esta ação.

A aquisição de uma empresa de farmácia e sua entrada em um novo mercado revela que o quadro de crise definitivamente havia passado. Com isto, o empresário utilizou o tipo prospectivo (MILES et al., 1978) e empreendedor (MINTZBERG, 1973).

O Quadro 12 apresenta as principais características do processo neste período:

Quadro 12 – Resumo do Processo do Período 3

DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO

Ações cautelosas para evitar erros

e aproveitar oportunidades - Retorno do planejamento - Modelo analítico da situação - Ações voltadas para resolver problemas

- Centralização de esforços nas atividades principais

Renovação da equipe de colaboradores

Impulso nas vendas Aquisição de nova empresa

Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Como é possível observar, a empresa retomou características de planejamento e análise com medidas cautelosas a fim de evitar os erros e sair da crise.

4.2.4.2 Contexto Interno

Ao ficar em desvantagem diante da concorrência com relação a seus recursos e capacidades internos, o empresário decidiu inovar ao substituir a equipe de vendas da loja e investir em mão-de-obra mais qualificada para o trabalho em construções.

Essa atitude foi necessária uma vez que o nível motivacional e de compromisso com o trabalho dos funcionários anteriores estavam baixos em consequência dos cortes nas comissões, bônus e atrasos nos salários por que passaram.

O empresário precisou investir em novos recursos, em pessoas que pudessem trazer novo „gás‟ à empresa e com isso continuar atraindo clientes. Ele sabia que precisava novamente de um diferencial para atrair de volta seu público. Fez isso a partir da aquisição de novos produtos para o estoque, renovação no quadro de funcionários, reestruturação administrativa e mudanças no espaço interno. Barney e Hesterly (2007) afirmam que é necessário desenvolver ferramentas de análise dos recursos para desenvolver o potencial da empresa e gerar vantagens competitivas e apresentam o modelo VRIO para ressaltar a importância que esses recursos devem ter para conseguir essas vantagens.

A experiência adquirida ao longo dos anos de atividades no ramo de vendas a crédito de certa forma evitou o custo operacional em novos investimentos nessa reestruturação. Como abordado por Barney e Hesterly (2007), isso leva à questão da imitabilidade. Os concorrentes que não possuem essa experiência ou recursos terão custos maiores para desenvolvê-los do que a empresa que já possui.

Além disso, a empresa desenvolveu os chamados recursos e capacidades socialmente complexos (BARNEY; HESTERLY, 2007) após a formação da nova equipe de trabalho, ou seja, elementos como relações interpessoais entre os gerentes, cultura, relação com fornecedores e clientes. Estes aspectos adicionam mais valor para a empresa e são difíceis de imitar.

A reestruturação administrativa contribuiu para a definição de papéis e responsabilidades e tornou clara a organização hierárquica da empresa, fator importante para as relações internas. Isso modificou o contexto de outrora, em que vigorava a confusão entre atividades, principalmente as compartilhadas entre os setores diferentes. Houve melhor processamento de atividades e informações e os responsáveis puderam reunir esforços em ações prioritárias. Dessa forma, o nível de organização interna que antes era confuso e sem foco e que apresentava deficiências desde o início das atividades em alguns aspectos, deu espaço para um fluxo operacional mais eficiente. Essa renovação propiciou também maior integração (DAFT, 2008) entre os setores internos e nas relações entre os funcionários (ressaltando que os problemas no período anterior geraram bastantes conflitos internos). “A integração é a qualidade de colaboração entre departamentos” (DAFT, 2008, p. 144).

Dessa maneira, a empresa reorganizou seus recursos e capacidades com o objetivo de melhorar suas ações para tornar-se competitiva diante da concorrência com os estabelecimentos e comércio informais, conforme pode ser percebido no quadro a seguir:

Quadro 13 – Resumo do Contexto Interno do Período 3

DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO

Renovação e reestruturação da

empresa - Retorno do controle sobre os recursos

- Desenvolvimento de capacidades e habilidades

Revalorização dos recursos e capacidades

Recursos socialmente complexos

Fonte: Dados da pesquisa (2013)

A renovação e revalorização das capacidades internas trouxe novo ânimo para a empresa, impulso nas vendas e reversão do quadro de crise em conjunto com outras características que serão apresentadas a seguir.

4.2.4.3 Contexto Externo

Os concorrentes haviam aproveitado o momento de dificuldades da empresa e, principalmente os estrangeiros, agiram a fim de obter vantagem com as facilidades na entrada de produtos estrangeiros no mercado brasileiro e, assim, oferecer produtos nesse mercado. Uma interferência internacional como jamais vista estava instaurada na região e ao redor da empresa em estudo.

Esse contexto de concorrência desleal só é possível devido à falta de fiscalização na fronteira por parte das autoridades brasileiras. O empresário em entrevista demonstra seu descontentamento com as ações e omissões dos órgãos responsáveis pelo patrulhamento: “A gente não consegue entender. Quando tem uma fiscalização vem em cima dos brasileiros, mas não vai em cima dos peruanos. Não dá pra você entender isso, porque que ocorre isso” (...) (sic).

O empresário falou isso dizendo que os governos e forças armadas não vêm cumprindo seu papel fiscalizador de forma a evitar ou controlar a entrada de pessoas e produtos estrangeiros no Brasil, prejudicando as atividades de pessoas e empresas que atuam legalmente. Ressaltou que, quando há fiscalização é sobre

empresas e pessoas brasileiras, enquanto as estrangeiras ficam livres em suas atividades ilícitas.

Ocasionalmente a Polícia Federal e o Exército vão à cidade de Benjamin Constant e realizam blitz, retendo principalmente motocicletas de proprietários brasileiros adquiridas no Peru ou Colômbia. No entanto, esses mesmos agentes não interferem na entrada desses produtos. Dessa forma, quem tem prejuízos são brasileiros, pois as empresas estrangeiras que realizaram as vendas já saíram ganhando.

Essas falhas no controle sobre a circulação de produtos na fronteira colocam as empresas nacionais em uma situação de incerteza com relação às suas ações. Daft (2008, p. 140) afirma que essa “incerteza ambiental representa uma contingência importante para a estrutura organizacional e comportamentos internos” e aponta alguns aspectos a serem considerados e que podem auxiliar as empresas na tarefa de lidar com o ambiente externo. Para o autor a organização que se abre para o ambiente torna-se mais fluida e adaptável. “As organizações precisam estar a par do que está acontecendo no ambiente externo, para que os gerentes possam responder às mudanças no mercado e a outros desenvolvimentos” (DAFT, 2008, p. 141).

Continuando sua abordagem, Daft (2008) aponta dois elementos-chave sobre os papéis de transposição de fronteiras11

os quais se refere principalmente à troca de informações:

 Detectar e trazer para a organização informações sobre mudanças no ambiente;

 Enviar informações para o ambiente que apresentem a organização de modo favorável.

Portanto, o monitoramento do ambiente externo é de essencial importância para as decisões e atividades internas da empresa. A partir desse momento de reestruturação, a organização passou a analisar melhor as condições de mercado, principalmente informações relacionadas a seus concorrentes, e passou a agir de forma a minimizar os impactos das atividades destes agentes e retomar de volta seu espaço.

Kotler e Keller (2006) afirmam que as empresas precisam reunir informações sobre as forças e fraquezas de cada um de seus

11_{O termo „fronteiras‟ neste caso refere-se às fronteiras da organização e} não às fronteiras geográficas entre os países que influenciam as atividades da empresa em estudo.

concorrentes, pois com essas informações, podem traçar melhor suas estratégias, distinguindo ameaças maiores de menores e quais necessitam de ações prioritárias.

Embora o contexto não estivesse tão favorável, a empresa procurou analisar seu ambiente para poder tomar medidas mais adequadas. O Quadro 14 apresenta as características gerais: Quadro 14 – Resumo do Contexto Externo do Período 3

DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO

Aumento da concorrência

informal/desleal; - Preocupação com o ambiente externo - Análise dos concorrentes

- Ações para combater as ameaças - Oportunidades de novos contratos Renovação da imagem da empresa

Novas parcerias com o setor público para construção de obras

Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Para combater a ameaça dos concorrentes a empresa “A” precisou analisar bem o contexto que se formara, para então poder traçar suas metas e ações estratégicas.

4.2.4.4 Conteúdo

A empresa “A” vinha se preparando para recuperar seu mercado, clientes e posição de credibilidade outrora conquistada. A análise do ambiente externo, reconhecendo as ameaças da concorrência com o mercado estrangeiro e estabelecimentos ilegais e a reestruturação interna, fortaleceram suas chances para essa recuperação. O empresário estava ciente do desafio e, devido à experiência de dificuldade anterior, na qual subestimou seu negócio principal e a força dos concorrentes, precisava ser mais cauteloso dessa vez.

O consumo no mercado internacional estava fora de seu alcance e controle, mas a empresa podia atrair os clientes e evitar que estes fossem aos outros países para adquirir produtos que a loja oferecia.

Dessa forma, a empresa “A” reforçou sua estratégia de diferenciação (PORTER, 2009) resgatando seu conceito anterior e que lhe rendeu sua reputação de vendas fáceis e acessíveis com itens incrementais para sobressair-se diante dos concorrentes.

A loja ofereceu uma promoção para a quitação de débitos de parcelas atrasadas com possibilidade de corte de juros,

renegociação e nova compra. Esta promoção foi benéfica para ambos os lados, pois os clientes puderam ficar em situação regular com a loja e adquirir novos produtos, ao passo que a empresa recuperava os clientes, recebia pagamentos atrasados e impulsionava novas vendas.

Sabendo que seus concorrentes estavam em busca de maximizar seus lucros de curto prazo, a empresa apostou no lucro moderado de médio a longo prazo, oferecendo seus produtos com preços semelhantes, mas com possibilidade parcelamento. Kotler e Keller (2006) abordam essa diferenciação de objetivos na análise de concorrentes, ressaltando que muitas empresas que operam segundo um modelo de lucro de curto prazo elevam seus preços de seus produtos.

A empresa identificou seus concorrentes e seus perfis, produtos e condições que ofereciam e tentou diferenciar-se deles, ofertando vantagens a seus clientes, principalmente em relação ao preço, melhores condições de pagamento, descontos, atendimento e serviços de pós-venda, que antes não existia na loja. Dessa forma a empresa voltou à sua essência com a valorização de seu negócio principal e distinção deste em relação aos concorrentes, apresentando características das estratégias genéricas de Mintzberg (2006).

Houve ainda classificação dos concorrentes de acordo com níveis de ameaça (KOTLER; KELLER, 2006), dessa forma a empresa pôde definir as estratégias e ações prioritárias relativas à oferta de produtos e técnicas de vendas para obter vantagem sobre a concorrência.

Outro fator de diferenciação foi a novidade com relação à oferta de produtos do ramo de materiais de construção. Por força das atividades da construtora, a área que antes era utilizada para os produtos de força, foi adaptada para a venda de materiais de construção. Essa nova linha de produtos contava com uma grande variedade de itens que apresentava desde pregos a caixas d‟água e também com condições facilitadas de pagamento.

Como esse setor vinha ganhando força nos últimos anos, resultado do aumento do investimento em moradias e construções por parte da população em geral, a loja adquiriu também destaque nesse setor e pôde aumentar o faturamento da empresa graças a este novo mix de produtos. Essa é uma técnica de expansão do mercado total pelo estímulo a novos consumidores e elevação das vendas devido ao estímulo de consumo (KOTLER; KELLER, 2006).

Essas ações foram aos poucos atraindo de volta os clientes antigos, restaurando a confiança do mercado e imagem da empresa perante os consumidores e concorrentes. Entre os anos de 2011 e 2012 a empresa operava em situação mais confortável em relação às ameaças da concorrência informal. Esta, embora enfraquecida pelas ações da empresa, continuava a representar fator de risco, sendo impulsionada pela facilidade de se estabelecer em território nacional e fiscalização deficiente, conseguindo obter ainda considerável volume de vendas com produtos contrabandeados.

Em 2012 o empresário adquiriu uma farmácia e assim utilizou a estratégia corporativa de diversificação (BARNEY; HESTERLY, 2007). A intenção de atuar nesse novo ramo foi também motivada pelo desejo de obter melhores faturamentos, principalmente porque no setor de medicamentos há um maior controle do governo municipal, sobre os produtos estrangeiros.

Como o novo estabelecimento foi adquirido com todo o seu estoque e equipamentos e contava ainda com um público já fidelizado, este rapidamente apresentou bons resultados ao capital da empresa, sendo possível partir para a estratégia de desenvolvimento de mercado (ANSOFF, 1977; MINTZBERG, 2006) e expansão geográfica (MINTZBERG, 2006), que ocorreu quando o empresário inaugurou uma segunda farmácia no município de Tabatinga.

Quadro 15 – Resumo do Conteúdo do período 3

DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO

Novo estímulo a vendas a crédito - Diferenciação - Diversificação

- Desenvolvimento de mercado Preferência por lucro moderado

Aquisição de nova empresa

Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Com o momento favorável nas outras dimensões e reforço nos diferenciais da empresa, esta conseguiu reverter a situação de crise e operar novamente em situação estável, apesar dos concorrentes e interferência de negócios informais/ilegais. Detalhes desses aspectos serão apresentados na análise geral.

In document Austri Vind DA (sider 75-84)