8.2 Berggrunn og biogeografi
8.3.1 Statusbeskrivelse og verdivurdering
Como foi mencionado anteriormente, apesar de a empresa “B” ter firmado parceria com a Yamaha para a comercialização de motocicletas da marca e contar com a linha de reposição de peças desses produtos, a preferência por marca e modelos de motocicletas na região era outra. Mesmo não havendo representantes da marca Honda no mercado de Benjamin Constant, havia concessionárias no município de Tabatinga que ofereciam melhores condições de pagamento e preços. Outro fator atrativo eram os consórcios realizados pelas concessionárias na região, elevando as chances de contemplados nos sorteios e com boas condições de pagamento, além do benefício de oferecer o transporte grátis para os modelos em falta na loja e entrega em Benjamin Constant.
Embora essa situação não tenha sido analisada no presente estudo, a preferência por motocicletas na região era dessa marca, possivelmente devido às melhores vantagens que oferecia.
Em 2005, no entanto, uma filial de uma concessionária de Tabatinga foi inaugurada em Benjamin Constant, levando ainda mais para perto dos clientes da cidade as vantagens de ser cliente Honda. A loja contava ainda com uma oficina com peças e mecânico para assistência especializada. A inauguração da loja foi um evento grandioso na ocasião e contou com a participação de atrações artísticas e grande público.
Quase ao mesmo tempo os estabelecimentos estrangeiros, principalmente do Peru, começaram a oferecer motocicletas a preços até 70% mais baratos em relação a modelos similares nacionais. Por exemplo, um modelo que no Brasil era comercializado por R$ 7.000,00 tinha um concorrente similar do modelo no Peru a preço de venda em torno de R$ 2.000,00.
Não houve como competir com esse mercado. Vários brasileiros preferiam adquirir o produto de menor valor, ilegalmente, do Peru. A loja mais próxima que comercializava esses produtos ficava no outro lado do rio.
O impacto foi grande, tanto para a empresa “B” quanto para a nova concessionária fixada na cidade. Uma vez que as vendas da
marca Yamaha já não estavam indo bem desde os últimos anos, agora a situação estava ainda pior.
Apesar de denúncias formalizadas pelos empresários do ramo, que se sentiram ameaçados, poucas fiscalizações foram realizadas. Ocasionalmente, como já mencionado em outras situações, a Polícia Federal visitava a cidade de Benjamin Constant. Dessas visitas resultavam as apreensões de motocicletas estrangeiras em circulação. No entanto, nesse caso quem saía perdendo era também os clientes, apesar de sua própria parcela de culpa. Contudo, não havia ações para inibir a entrada desses produtos no Brasil, através de conscientização prévia ou monitoramento contínuo das fronteiras.
Mesmo assim, ainda era atrativo consumir motocicletas peruanas para muitos brasileiros que as adquiriram. Isso porque as apreensões raramente ocorriam.
Com o aumento do consumo do produto no exterior e também nacionalmente, de outra marca, o proprietário da empresa “B” ao perceber que não podia competir com esse mercado, desistiu de comercializar as motocicletas da Yamaha, centrando suas ações agora no novo ramo de papelaria e reprografia e, apesar do declínio sucessivo nas vendas, no setor de vendas de peças de reposição e combustíveis.
A partir de 2006, com o início das atividades da Universidade Federal do Amazonas – UFAM – em Benjamin Constant, oferecendo cursos de graduação no município e atraindo vários alunos dos municípios vizinhos de todo o Alto Solimões e também trazendo funcionários (professores e técnicos administrativos) para o desenvolvimento das atividades, houve o crescimento da demanda pelos serviços de reprografia e papelaria na cidade.
Este aspecto representou uma oportunidade sem igual diante do quadro de desastres da empresa “B” resultantes principalmente da concorrência desleal.
Para atrair clientes o empresário diminuiu os preços e entrou em contato com a Universidade para fazer anúncios sobre os serviços prestados e produtos à disposição dos clientes. Diante da necessidade de cópias de materiais escolares para os alunos de graduação, alguns professores começaram a deixar as matrizes diretamente no estabelecimento. Os alunos então tinham que ir até lá para comprar as cópias para os estudos. Essa manobra foi
seguida por outros professores e foi então que a situação financeira da empresa começou a melhorar.
Houve rápido incremento no faturamento que foi também prontamente reinvestido em equipamentos e materiais para reforçar e atender à demanda.
Com isso houve um período de crescimento e de estabilidade para a empresa “B” que agora se sustentava quase que exclusivamente com os ganhos da área de reprografia e papelaria, mas o empresário continuava ainda com a comercialização de peças e combustíveis.
Em 2008, no entanto, a Universidade precisou fazer um contrato de serviço diretamente com os empresários do ramo de reprografia para oferecerem esse serviço dentro da própria instituição, facilitando o acesso aos alunos e professores. Isso requereu a realização de concorrência entre as empresas com a apresentação de propostas sobre a disponibilidade de equipamentos, materiais e preços dos produtos e serviços. No entanto, a empresa “B” não saiu vencedora. Um concorrente ganhou o contrato.
Com a perda do contrato, a empresa “B” voltou à situação anterior, pois os alunos da Universidade não precisavam mais se deslocar até o centro da cidade para ter o serviço de reprografia. Isso agora era feito dentro da Universidade, por outra empresa do ramo.
Mesmo assim, o empresário não desistiu e continuou com os negócios em que atuava, tendo ainda bons resultados no ramo reprográfico com o público geral e de alunos das escolas de ensino médio e fundamental.
No entanto, em dezembro de 2009, aconteceu um incêndio no estabelecimento durante a madrugada. O incêndio destruiu tudo: máquinas, equipamentos, veículos... não sobrou nada. Além disso, o fogo espalhou-se e destruiu também outras quatro lojas. A situação ficou fora de controle principalmente devido aos combustíveis armazenados no interior do estabelecimento, que ajudaram a propagar as chamas e dificultar seu combate. A ausência de forças de segurança, como uma equipe de bombeiros e equipamentos necessários para combate a incêndios também foram fatores apontados para tamanha tragédia.
Após o incêndio, entre os anos de 2010 e 2011, a empresa ainda tentou retomar o negócio de peças, funcionando de forma
improvisada em um imóvel alugado oferecendo ainda os serviços na área reprográfica, mas não houve bons resultados.
Atualmente o empresário não está mais no setor de vendas de peças e repassou as atividades de reprografia para seus filhos que as mantém juntamente com uma empresa de que provê internet para os domicílios da cidade.
4.4.5.1 Processo
Essa fase da empresa também foi repleta de desafios e interferências dos concorrentes, conforme segue:
Chegada de concorrente revendedor de motocicletas de outra marca (empresa nacional);
Venda de motocicletas mais baratas em comércios da fronteira;
Crescimento da demanda por serviços reprográficos; Incêndio.
Como a preferência do consumidor era pela marca concorrente, a empresa “B” desde o período anterior, permanecia com as características do tipo defensivo com elementos também do tipo reativo (MILES et al., 1978). Com o caráter defensivo, a empresa estava agindo apenas para atender a demanda de mercado pelas motocicletas Yamaha, não fomentando estratégias que pudessem aumentar a demanda ou as vendas.
O perfil reativo é característico do mau desempenho da empresa em responder adequadamente às mudanças ambientais. A entrada do concorrente, atraindo a preferência do público, definitivamente estagnou as vendas de motocicletas da Yamaha na empresa “B”.
O modo adaptativo (MINTZBERG, 1973) também oferece elementos para caracterizar as ações da empresa. De acordo com o perfil apresentado por este modo, a organização segue em pequenos passos, evitando os erros e problemas e nunca se afastando tanto do status quo; não há objetivos claros já que o processo de formulação estratégica reflete a complexidade do ambiente em que a empresa atua; as soluções são reativas e não proativas na procura por novas oportunidades; as decisões são incrementais devido ao medo de aventurar-se longe em direção ao desconhecido.
A oferta de motocicletas muito mais baratas às proximidades da cidade, não modificaram tanto a atuação da empresa “B” já que esta permaneceu com as mesmas características dos perfis apresentados.
No entanto, se a entrada de um concorrente nacional no mercado de vendas de motocicletas e assistência técnica já foi um evento drástico para as atividades da empresa “B”, a oferta de desse produto e sua entrada ilegal no país foi ainda pior.
Já não havia mais procura pelos modelos da Yamaha e até mesmo as vendas de produtos Honda foram afetadas. O público preferia adquirir os produtos estrangeiros com preços até 70% mais baratos em relação ao produto nacional.
Como afirmado por Lagreca e Hexsel (2007), os consumidores analisam os custos de obedecer à lei e aos de consumir. Como o fator analisado era o preço, as motocicletas nacionais saíam em desvantagem, resultado da carga tributária nacional. Então os consumidores preferiam adquirir os produtos estrangeiros, dada à facilidade tanto pelo fator preço, quanto pela ausência de fiscalização.
Essas interferências, mas principalmente a última, culminaram no encerramento das vendas e parceria com a Yamaha. A empresa “B” passou a atender apenas a encomendas por modelos mais sofisticados destinados ao público de alto padrão.
Já o início das atividades da Universidade Federal do Amazonas marcou uma nova fase para o ramo de reprografia e papelaria da empresa “B”, configurando uma oportunidade de crescimento.
Nessa fase, o empresário utilizou o perfil empreendedor (MINTZBERG, 1973) ignorando os problemas que vinha enfrentando no outro setor e com o objetivo principal de crescimento. O perfil prospectivo (MILES et al., 1978) também pode ser destacado, já que a empresa estava atenta à oportunidade que surgia, preparando-se através da aquisição de materiais e equipamentos para atender essa demanda.
A iniciativa de deixar as matrizes de materiais de estudos para os alunos diretamente na empresa “B”, ajudou para o aumento dos serviços e consequente faturamento. A empresa estava preparada para atender o público, mas esse fato corresponde a uma oportunidade incrementada após um processo de estratégia emergente (MINTZBERG, 1987).
Entre os anos de 2006 e 2008 o negócio principal da empresa “B” era o serviço de reprografia e comércio de materiais escolares e papelaria. O aumento da demanda contribuiu para o crescimento estrutural e financeiro, colocando a empresa como líder nesse mercado.
No entanto, nem toda a sua estrutura e experiência foram suficientes para a empresa ganhar um contrato de cessão onerosa disponibilizado pela Universidade. Um concorrente apresentou a melhor proposta e ganhou o direito de utilizar um espaço dentro da instituição para prestar os serviços de reprografia aos alunos e professores.
Após esse período, as atividades desse ramo na empresa “B” retornaram a seu público anterior, mas com moderado crescimento devido ao aumento do público com a entrada periódica de alunos nos cursos oferecidos na universidade.
Quadro 33 – Resumo do Processo do Período 5
DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO
Perda de preferência por parte dos
clientes - Perfil adaptativo e defensivo diante da situação
Aumento da demanda pelos serviços de reprografia
Fonte: Dados da pesquisa (2013)
No fim de 2009, aconteceu um incêndio de grandes proporções na sede da empresa “B”. O fogo espalhou-se rapidamente devido aos combustíveis armazenados no prédio e alastrou-se para as lojas vizinhas. Houve perda total. Máquinas, equipamentos, veículos e a estrutura completa foram perdidos. No ano seguinte o empresário tentou continuar as atividades nos dois setores em que atuava. Alugou um local, mas devido ao incidente e à falta de capital, não conseguiu se reerguer e acabou abandonando o negócio de venda de peças e repassou o setor de reprografia e papelaria aos filhos, que atualmente continuam no ramo juntamente com uma empresa de provimento de internet. 4.4.5.2 Contexto Interno
Quanto ao ramo de peças e vendas de motocicletas não houve ganhos, apenas perdas. Diante da concorrência que se instaurava no mercado, a empresa não conseguiu alavancar seu
negócio. A vantagem competitiva estava a favor de uma concessionária da Honda que se instalara na cidade e, pouco tempo depois, com o comércio estrangeiro.
Essas condições de perdas e falta de estrutura e recursos para prosseguir com o negócio levaram o empresário a encerrar a parceria com a Yamaha, continuando apenas com a venda de peças avulsas, mas com cautela, fornecendo apenas peças originais, cuja demanda era baixa em relação às peças estrangeiras que eram comercializas ilegalmente pelos concorrentes a preços menores.
No ramo de reprografia e papelaria, contudo, houve um incremento nas habilidades, recursos e capacidades da empresa diante do crescimento da demanda e oportunidade com a instalação da Universidade na cidade de Benjamin Constant.
Não se pode dizer que a empresa detinha o aspecto de vantagem pelas características de seus recursos de acordo com o modelo VRIO (BARNEY; HESTERLY, 2007), já que havia pelo menos outras duas empresas nesse ramo na cidade.
Porém, a estratégia emergente que surgiu com a disponibilização por parte dos professores das matrizes para reprodução dos materiais necessários à atividades dos alunos, a empresa adquiriu vantagem sobre a concorrência. Esse modelo adotado ajudou a empresa a desenvolver-se estruturalmente e a investir em equipamentos, o que impulsionou suas capacidades para atender à demanda crescente.
O diferencial nesse caso estava na „parceria informal‟ que surgiu a partir de uma necessidade de agilizar o acesso dos alunos aos materiais, fato que nem partiu da empresa.
O Quadro 34 apresenta as características internas da organização:
Quadro 34 – Resumo do Contexto Interno do Período 5
DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO
Déficit de recursos no ramo de
peças - Desvalorização de recursos - Perda nas vendas de motocicletas e peças
Fim da parceria com a Yamaha Incremento nas habilidades e recursos no setor de reprografia
- Desenvolvimento de recursos e capacidades
Apesar do desenvolvimento de recursos no novo setor e toda a estrutura e experiência adquiridas, isso não foi suficientes para a empresa vencer a proposta de cessão onerosa de espaço da Universidade para atuar internamente na instituição. Outra empresa apresentou a melhor proposta e adquiriu o direito de exercer as atividades e realizar os serviços dentro da própria instituição.
4.4.5.3 Contexto Externo
O contexto externo no mercado de Benjamin Constant foi fortemente modificado com a entrada de uma concessionária que comercializava motocicletas da marca Honda, cuja preferência do público já havia sido conquistada.
O proprietário da empresa estudada sabia da ameaça que isso representava para o seu negócio pois a demanda por motocicletas havia crescido muito, no entanto, a preferência era pela outra marca, que empresa “B” não comercializava.
A empresa concorrente oferecia diferenciais que a empresa “B” não disponibilizava, como melhores condições de pagamento, maior variedade de produtos e modelos, assistência técnica especializada, possibilidade de aquisição via financiamentos bancários e consórcios, etc. Kotler e Keller (2006) afirmam que em uma concorrência, quando uma empresa oferece produtos diferenciados em termos de qualidade, atributos, estilo ou serviços, ela detém a concorrência monopolista. Nesse caso, a concorrente da outra marca obteve vantagem competitiva pelos diferenciais que ofertava ao público.
A oferta de motocicletas estrangeiras mais baratas representou uma ameaça para ambas as empresas nacionais. A concorrência tornou-se um monopólio puro (KOTLER; KELLER, 2006) a favor das empresas estrangeiras, já que estas detinham a melhor oferta no aspecto preço. Kotler e Keller (2006, p. 339) ressaltam ainda uma característica dessa concorrência que ilustra bem a situação de fronteira em análise, no entanto de forma invertida: “um monopolista que não atue sob regulamentação pode cobrar preços elevados, fazer pouca ou nenhuma propaganda e oferecer o mínimo em termos de atendimento”. Diz-se de forma invertida porque devido à falta de atuação fiscalizadora sobre as atividades das empresas estrangeiras, especialmente com restrições à entrada de seus produtos no território nacional, suas
práticas de baixo preço adquiriram vantagem sobre os negócios nacionais.
A concorrência tanto nacional quanto estrangeira (esta última principalmente) derrubaram o negócio de vendas de motocicletas da empresa “B”, que não teve estrutura e recursos para permanecer no mercado.
Entretanto, o início das aulas na UFAM contribuiu para o crescimento da demanda por serviços de reprografia, itens de papelaria e materiais escolares. Nesse caso, o contexto externo favoreceu a oportunidade de aumento do faturamento com a utilização das medidas certas.
Nesse caso a Universidade funcionou como um stakeholder, já que suas atividades tinham influência e impulso para o sucesso do negócio da empresa “B”.
Quadro 35 – Resumo do Contexto Externo do Período 5
DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO
Entrada de concorrente de marca
preferencial de motos - Desistência das vendas de motos após interferência de concorrentes nacionais e estrangeiros
- Aumento da demanda por serviços reprográficos com as atividades da UFAM
Entrada ilegal de veículos frutos de vendas na fronteira
Parceria „informal‟ com a Universidade para serviços de reprografia
Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Contudo, o ambiente retornou à situação desfavorável da empresa após esta perder uma concorrência pra prestar serviços diretamente na UFAM, tendo que adaptar-se novamente aos seus clientes antigos, mas com moderado aumento com o passar dos anos.
4.4.5.4 Conteúdo
Esse período turbulento nas atividades da empresa influenciou em sua capacidade de ação e reação diante do quadro que se formava. Não houve adequação das atividades ou formulação estratégica para lidar com o contexto externo, principalmente com relação à concorrência.
Isso fica evidente na resposta do empresário à pergunta sobre sua visão com relação ao comércio estrangeiro de baixo
preço: “Não, até hoje eu acredito que não existe (desvantagem).” Ele falou isso em menção à sua situação diante da concorrência desleal. Essa afirmação mostra que o empresário não estava analisando adequadamente o contexto que se formava, impossibilitando sua atuação para o combate das ameaças.
A empresa ainda não tinha detectado que o mercado havia mudado e que sua situação diante da oferta irregular de produtos estrangeiros necessitava de reações. O empresário acrescentou o seguinte:
A gente investia muito no serviço e principalmente na qualidade das mercadorias que nós trabalhávamos. A gente não se preocupava com preço, não, e sim com a qualidade do serviço e das peças também, pra manter os clientes fieis com a gente.
Essa afirmação demonstra que a empresa ainda acreditava que sua posição de qualidade de peças e serviços ainda podia lhe garantir retornos e a situação confortável de quando atuava sozinha no ramo. Essa postura cegou a empresa com relação às mudanças ambientais, tornando impossível reagir contra os concorrentes.
Tanto isso fica evidente que pouco tempo após a entrada de um concorrente e da interferência do comércio estrangeiro, a empresa encerrou as vendas de motocicletas e passou a atuar apenas na venda de peças e no outro ramo de reprografia.
Em 2006, devido ao aumento na demanda por serviços reprográficos, a empresa utilizou-se de estratégias emergentes (MITZBERG, 1987) para aproveitar a oportunidade que se apresentava. No entanto, excesso de confiança e falta de análise de mercado ocasionaram na perda de oferecer o serviço diretamente na UFAM. Novamente, então, seu público diminuiu e a empresa teve que readequar-se às quedas no faturamento.
O quadro a seguir apresenta as características do conteúdo: Quadro 36 – Resumo do Conteúdo do período 5
DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO
Indefinição estratégica diante da
concorrência desleal - Indefinido Aumento nos serviços de
reprografia devido às atividades acadêmicas na UFAM
- Estratégias emergentes e adaptativas
Após o incêndio de 2009, a empresa não tinha mais capital para investir nas atividades, ficando a cargo dos filhos a missão de continuar apenas com negócio de reprografia dentre os dois ramos que o proprietário atuava.