For videre arbeid med denne studien ville jeg foreslå å gjøre en enda mer omfatten-de datainnsamling med flere antall caser. På omfatten-denne måten kunne man generalisert mye mer for å kunne avgjøre om funnene jeg har gjort fortsatt er gjeldende. I
til-legg ville det også kunne være mulig å finne enda flere trekk som karakteriserer et stort komplekst prosjekt. Dette kunne man så brukt til å komme frem til en konkret definisjon, slik at store komplekse prosjekter blir et mer håndfast begrep.
Referanser
Atkinson, R. (1999). Project management: Cost, time and quality two best gues-ses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria. Internatio-nal JourInternatio-nal of Project Management 17(6), 337–342.
Barrett, M. og P. Constantinides (2014). Information Infrastructure Develop-ment and Governance as Collective Action. Information Systems Rese-arch(November), 1–17.
Braa, J., O. Hanseth, A. Heywood, M. Woinshet og V. Shaw (2007). Devel-oping Health Information Systems in DevelDevel-oping Countries : the flexible Standards Strategy.Management Information Systems Quarterly 31(Special Issue), 381–402.
Cadle, J. og D. Yeates (2004).Project Management for Information Systems(4 utgave). Gosport: Prentice Hall.
Chua, W. F. (1986). Radical Developments in Accounting Thought.Accounting Review 61(4), 601–632.
Cole, M. S. og H. Bruch (2006). Organizational identity strength, identifica-tion, and commitment and their relationships to turnover intention: Does or-ganizational hierarchy matter?Journal of Organizational Behaviour 27(5), 585–605.
Crang, M. og I. Cook (2007). Interviewing. IDoing Ethnographies, Kapittel 5, s. 60–89. Great Britain: SAGE Publications.
DeMarco, T. (1982).Controlling Software Projects: management, measurement
& estimation. New York: Prentice Hall PTR.
DeVries, H. J. (2013).Standardization: A Business Approach to the Role of Na-tional Standardization Organizations. Springer Science & Business Media.
DiCicco-Bloom, B. og B. F. Crabtree (2006). The qualitative research interview.
Medical Education 40, 314–321.
Flyvbjerg, B. (2006). Five Misunderstandings About Case-Study Research.
Qualitative Inquiry 12(2), 219–245.
Globerson, S. og O. Zwikael (2002). The Impact of the Project Manager on Project Management Planning Processes, Bind 33.
87
Greenhalgh, T., S. Hinder, K. Stramer, T. Bratan og J. Russel (2010). Adoption, non-adoption, and abandonment of personal electronic health record: case study of HealthSpace.BMJ 341(c5814).
Grisot, M., O. Hanseth og A. A. Thorseng (2014). Innovation of, in, on infra-structures: Articulating the role of architecture in information infrastructure evolution. Journal of the Association of Information Systems 15(4), 197–
219.
Hanseth, O. (2000). The Economics of Standard. I C. Ciborra, O. Hanseth, K. Braa, A. Cordella, B. Dahlblom, F. Angelo, V. Hepsø, J. Ljungberg og K. A. Simonsen (Red.),From Control to Drift: the Dynamics of Corporate Information Infrastructures, Kapittel 4, s. 56–70. Oxford University Press.
Hanseth, O. og M. Aanestad (2003). Design as Bootstrapping. On the Evolution of ICT Networks in Health Care.Methods of Information in Medicine 42(4), 385–391.
Hanseth, O. og K. Braa (2001). Hunting for the treasure at the end of the rain-bow: Standardizing corporate IT infrastructure. Computer Supported Co-operative Work 10(3), 261–292.
Hanseth, O. og B. Bygstad (2014). Generative Information Infrastructure Ar-chitectures. A Longitudal Study og eHealth Infrastructure in Norway. (1), 1–55.
Hanseth, O. og B. Bygstad (2015). Flexible generification: ICT standardization strategies and service innovation in health care.European Journal of Infor-mation Systems Online Fir(6), 1–19.
Hanseth, O. og K. Lyytinen (2010). Design theory for dynamic complexity in information infrastructures: in case of building internet.Journal of Informa-tion Technology 25, 1–19.
Hanseth, O. og E. Monteiro (1997). Inscribing Behaviour in Information In-frastructure Standards. Accounting, Management and Information Techno-logies 7(4), 183–211.
Hanseth, O. og E. Monteiro (1998).Understanding Information Infrastructure.
Hanseth, O., E. Monteiro og M. Hatling (1996). Developing Information In-frastructure: The Tension Between Standardization and Flexibility.Science, Technology & Human Values 21(4), 407–426.
Hanseth, Ole (2014). Design and complexity introduction. http:
//www.uio.no/studier/emner/matnat/ifi/INF5210/h14/slides/lectures/
inf5210-introduction.pdf. Lest 2014-03-17.
Henfridsson, O. og B. Bygstad (2013). The Generative Mechanisms of Digital Infrastructure Evolution.MIS Quarterly 37(3), 907–931.
Jørgensen, M. (2005). Practical guidelines for expert-judgment-based software effort estimation.Software, IEEE 22(3), 57–63.
REFERANSER 89 McConnell, S. (2006).Software Estimation. Redmond, Washington: Microsoft
Press.
Milosevic, D. og P. Patanakul (2005). Standardized project management may increase development projects success.International Journal of Project Ma-nagement 23(3), 181–192.
Monteiro, E., N. Pollock, O. Hanseth og R. Williams (2012). From Artefacts to Infrastructures.Computer Supported Cooperative Work: CSCW: An Inter-national Journal 22(4-6), 575–607.
Myers, M. D. (2015). Qualitative Research in Information Systems.
Office of Government Commerce (2009).Styring av vellykkede prosjekter med PRINCE2(2009 utgave). London: The Stationery Office.
Orlikowski, W. J. og J. J. Baroudi (1991). Studying Information Technology in Organizations: Research Approaches and Assumptions.Source: Information Systems Research 2(1), 1–28.
Oxford Dictionaries (2015a). Complex. http://www.oxforddictionaries.com/
definition/english/complex. Lest 2015-10-16.
Oxford Dictionaries (2015b). Complicated. http://www.oxforddictionaries.
com/definition/english/complicated. Lest 2015-10-16.
Phil, Roger (2015). Just in time.https://snl.no/Just-in-time. Lest 2015-06-16.
Project Management Institute (2011).IEEE Guide—Adoption of the Project Ma-nagement Institute (PMI) Standard—A Guide to the Project ManagementR
Body of Knowledge (PMBOKR Guide)(4 utgave). Nr November.
Sjøberg, D. I. K., A. Johnsen og J. Solberg (2012). Quantifying the Effect of Using Kanban vs . Scrum : A Case Study. IEEE Software (Septem-ber/October), 47–53.
Smeds, R. og P. Haho (2003). Bottom-up or top-down? Evolutionary change management in NDP processes.International Journal of Technology Mana-gement 26(8), 887–902.
Sommerville, I. (2011).Software Engineering(9 utgave). Boston, Massachuset-tes: Pearson Education Inc.
Stacey, R. D. (1996). Complexity and Creativity in Organizations(1. utgave).
San Francisco: Berrett-Koehler.
Stake, R. E. (2005). Qualitative Case Studie. I N. Denzin og Y. Lincoln (Red.), Handbook of Qualitative Research, Kapittel 17, s. 443–466. Sage Publica-tions.
Star, S. L. og K. Ruhleder (1996). Steps Toward an Ecology of Infrastructu-re: Design and Access for Large Information Spaces. Information Systems Research 7(1), 111–134.
Tilson, D., K. Lyytinen og C. Sørensen (2010). Digital infrastructures: The mis-sing IS research agenda.Information Systems Research 21(4), 748–759.
Wells, H. (2012). How effective are project management methodologies? An explorative evaluation of their benefits in practice. Project Management Journal 43(6), 43–58.
Whitty, S. J. og H. Maylor (2009). And then came Complex Project Manage-ment (revised).International Journal of Project Management 27, 304–310.
Yin, R. K. (1994).Case Study Research: Design and Methods, Bind 5. United States of America: SAGE Publications.
Yin, R. K. (2014).Case study research: Design and Methods (Fifth utgave).
SAGE Publications.
Tillegg A
Appendix A
Alle intervjuene er bygget opp på en slik måte av de skal kunne bekrefte eller avkrefte alle antagelsene fra det forventede mønsteret. Sammendragene fra alle de gjennomførte intervjuene er derfor bygget opp etter samme struktur som i det forventede mønsteret, for å enklere kunne hente ut funnene fra studien.
A.1 Sammendrag Prosjekt A
Informanten i Prosjekt A er en prosjektleder med mange års erfaring, men forteller at dette er et av de mest omfattende prosjektene han har ledet. Årsaken til dette er fordi det ikke er et rent teknisk prosjekt, men et prosjekt som omhandler det å forvalte menneskers kunnskap til de rette områdene i bedriften,Kappa.
Prosjektets hensikt var å flytte to tredjedeler av Kappa til et indisk selskap kalt Alfa, som en måte for bedriften å senke kostnadene på for å kunne overleve på lang sikt. Kappa er en privat bedrift bestående av omtrent 450 ansatte som leverer datakommunikasjon til bedrifter både i offentlig og privat sektor. Bakgrunnen for prosjektet lå i at bedriften ønsket å kunne øke kvaliteten på de tjenestene de leverer, noe de ikke har hatt nok ressurser eller kompetanse til å gjøre i Norge. De ansatte som tidligere hadde ansvar for disse tjenestene før prosjektet, ble reansatt i Alfa, men ble værende i Norge og fortsatte å gjennomføre de samme arbeidsoppgavene som tidligere. Som en tilrettelegging for de ansatte som ble flyttet, fikk de mulighet til å slutte på dagen da de mottok kontrakt for reansettelse, dersom de ikke ønsket å jobbe for Alfa.
Informanten i dette caset er en av fire prosjektledere. Prosjektet er delt inn i tre deler, hvor min informant var leder for en av disse og den fjerde prosjektle-deren hadde ansvar for prosjektet i sin helhet. Planleggingen av prosjektet startet i begynnelsen av 2015, men min informant ble satt inn som prosjektleder under sluttforhandlingene og spesifiseringene av avtalen med det indiske selskapet. Dette betyr at informanten ikke tok del i utvelgelsen av leverandør, men hadde ansvar for transisjonsfasen, som gikk fra da kontrakten med leverandøren var skrevet til den fullstendige overføringen av ansatte skulle være ferdig.
91
Prinsipper for koordinering Prosjektledelse
Om det ble benyttet et standardisert prosjektrammeverk, har ikke informanten kjenn-skap til, men han mener at det er høyst sannsynlig at de har utviklet sin egen pro-sjektmodell. Dette fordi Platon er et stort selskap med omtrent hundre tusen ansatte som har gjennomført flere lignende prosjekter, og at det derfor ville være naturlig om de utviklet sin egen modell delvis basert på andre standardiserte prosjektram-meverk og sine egne prosjekterfaringer. Likevel observerte han at mange av Platons prosjektdeltakerne virket litt lite rutinerte i bruk av metodikk. Dette var med på å skape en del usikkerhet hos de norske prosjektdeltakerne, fordi de var usikre på hvorvidt de disse hadde de rette kompetansen for gjennomføring av prosjektet. På mange måter kunne det fremstå som at Platons representanter måtte lære seg pro-sjektrammeverket underveis i prosessen.
Informanten ble bedt om å ta stilling til følgende påstand: Standardisert pro-sjektledelsesmetodikk gir vellykket prosjektresultat". Informantens tanker rundt dette er at bruk av en standardisert ledelsesmetodikk vil sjansen øke for å ende opp med et vellykket prosjektresultat, men at det er viktig at fokuset ligger på prosjektet og ikke nødvendigvis metodikken. Dette fordi man lett kan bli veldig firkantet om man velger å fokusere mer på metodikk enn å benytte sunn fornuft.
Han synes at en standardisert prosjektmetodikk er veldig lite verdt om man ikke vet hvordan man anvender den i praksis. Informanten så ingen problemer med å bruke Platons metodikk fremfor en av de kjente best practice metodikkene. Han mener at utfordringen heller var at prosjektdeltakerne ikke hadde utarbeidet dokumentasjon og produkt- og prosessbeskrivelser på samme måte som det ble gjort i Prosjekt A.
Dette gjorde derfor at de ble nødt til å jobbe annerledes enn hva de opprinnelig var vant til.
Informasjonsinfrastruktur
For koordinering og strukturering av prosesser, definerte og innførte prosjektet en rekke standarder gjeldende for både Alfa og Kappa. Standardene ble hentet fra det standardiserte prosessrammeverket ITIL, men selve rammeverket i sin helhet ble ikke innført. Prosessene som ble definert for de tre områdene i bedriften erchange, incidentogproblem. Disse la grunnlaget for det videre arbeidet med å standardise-re flestandardise-re arbeidsprosesser samtidig som de fungestandardise-rer som et gstandardise-rensesnitt mellom hver av avdelingene, men også innenfor avdelingen de er innført. Standardiseringen av prosessene var en del av målet om å øke kvaliteten på tjenestene som tilbys, fordi det tidligere har vært for mye kunstnerisk frihet blant de ansatte. Først med en en-hetlig måte å arbeide på kunne man øke kvaliteten. Informanten ser ikke ulemper ved innføring av disse standardene på lang sikt, og tror heller de ville skape mer orden som gjør at en vil få bedre tid til å utvikle informasjonsinfrastrukturen. På kort sikt tenker han at det kan være frustrerende for enkelte å skulle innrette seg etter definerte rutiner.
A.1. SAMMENDRAG PROSJEKT A 93 Plan
Prosjektledelse
Informanten anser dette som et svært nøye planlagt prosjekt, men informerer ved at det er Alfa som har stått for planleggingen. Dette ble gjort ved at Alfas ansatte utarbeidet alle planer for overføringen av de norske ansatte, mens prosjektlederne i Kappa hadde ansvar for å følge opp og koordinere. Informanten mener at det finnes mange fordeler med en nøyaktig prosjektplan, fordi grundige planer er lettere å følge opp ved at man hele tiden kan ha oversikt over hva som er gjort og hva som gjenstår. En ulempe ved prosjektets nøyaktige prosjektplan er at den til dels var litt for stram. Det ble lagt inn lite slack i planen og derfor tatt lite høyde for uventede hendelser som kan forsinke forløpet. Dette gjorde at de ble nødt til å endre noen av datoene, for å kunne ta seg inn på planer som ikke er blitt gjennomført til prosjektert tid. Informanten synes Alfas prosjektledere kunne vært tydeligere på hvilke områder som hadde høyest prioritet i de ulike periodene, for å kunne avgjøre hvilke deler av planen som var viktigst. På denne måten hadde det vært lettere å vite hvilke aktiviteter som var mest kritiske og hvilke som kunne utsettes.
Noe av grunnen til at Alfa har kunnet utarbeide en så stram prosjektplan, tror informanten kan være fordi de har mye erfaring på dette området og derfor har god kjennskap til hva et slikt prosjekt innebærer. Dette er også til hjelp for å identifisere og potensielt eliminerer risikoer ved prosjektet, fordi en erfaren bedrift som Alfa vil kunne ha oversikt over hva som typisk er de vanligste risikoene ved denne typen prosjekter samt at de har planlagt nøye, noe som gjør at gjør så mye som mulig for å identifisere flest mulig risikoer.
Informasjonsinfrastruktur
Som ved innføring av standarder tror informanten ikke at grundig planlegging vil virke hemmende for bedriftens vekst i etterkant av prosjektet. Her som ved stan-darder mener han at det vil kunne være med på å skape mer struktur og målrettet vekst. Informanten mener at å grundige planer for god og fleksibel struktur er bra, men at man må passe på at rammene blir så strikte at man ikke får noen frihet.
Organisering
Dette prosjektet stod litt i en særstilling, fordi det er et skille mellom organiserin-gen av prosjektet og den daglige driften. Prosjektet ble styrt med streng top-down-tilnærming ved at avgjørelsen for gjennomføringen av prosjektet er tatt av ledelsen i Kappa. I tillegg ble prosjektet styrt med en streng hierarkisk kultur, som infor-manten mener kan knyttes til den hierarkiske arbeidskulturen i India. Det ble lagt stort press på prosjektdeltakerne til enhver tid for å kunne vise prosjektlederne hva de har gjort og det var lite rom for andre til å komme med innspill. I motsetning til dette er Kappa svært opptatt av å ta hensyn til de ansatte i den daglige driften, ved å tilrettelegge for deres arbeidsoppgaver. På denne måten er derfor den daglige driften bottom-up, mens prosjektet var top-down. Informanten tror det er viktig at dette prosjektet styres på denne måten, fordi det er såpass omfattende at det er vik-tig at prosjektet styres strengt.
Oppfølging
Informanten mener at streng kontroll er avgjørende i dette prosjektet for å sørge for at man kommer i mål. Han synes ikke det er noen ulemper ved dette.
Annet
Dersom informanten skulle gjennomført prosjektet på en annen måte ville han gitt det mer tid og fokusert mer på kvalitet, fremfor å overholde strenge tidsfrister. Han mener den strenge prosjektplanen til fordel kunne vært litt smidigere slik at de kunne sørget for at resultatet fikk en høyere kvalitet. Dette er ikke mulig med de planene de har i dag.
A.2 Sammendrag Prosjekt B
Informanten i Prosjekt B har lang erfaring innen prosjektledelse både i offentlig og privat sektor, og har derfor gode kjennskaper til gjennomføring av store komplekse prosjekter. Informanten har også gjennomført flere sertifiseringer innen prosjektle-delse som benyttes aktivt i gjennomføringen av prosjektene.
Prosjekt B hadde som mål å innføre et felles journalsystem for alle sykehus innenfor en gitt region. Hensikten med dette var å komme nærmere planen om at enhver norsk innbygger har en journal uavhengig av hvilken institusjon han eller hun har vært pasient ved. Slik det har vært før gjennomføringen av Prosjekt B, har en pasient hatt en journal for hver avdeling eller institusjon som han eller hun har vært pasient ved. På denne måten kunne man risikere å ha flere journaler selv innad i ett sykehus. Ved å ha en felles journal vil helsepersonell kunne få et mer helhetlig bilde av pasienten og derfor kunne utføre bedre behandling.
Prosjektet ble gjennomført av organisasjonen,Lambdasom er ledende i Nor-den på innkjøp, leveranse og drift tjenester innen helsesektoren. Lambda har om-trent 1300 ansatte og har fokus på å levere fremtidsrettede og effektive løsninger som tilrettelegger for god pasientbehandling.
Prosjekt B startet våren 2012 og ble avsluttet høsten 2014 og informanten er en av to hovedprosjektledere i prosjektet.
Prinsipper for koordinering Prosjektledelse
Prosjektet benyttet en tilpasset variant av PRINCE2 som prosjektledelsesmetodikk, for økt kontroll og konsistens. Informanten mener det er nyttig å benytte en velut-prøvd og kjent metodikk for å sørge for at prosjektet er vel planlagt samt at planene følges. Med dette kan man derfor si at informanten stiller seg bak påstanden om at en standardisert prosjektledelsesmetodikk gir et vellykket prosjektresultat, men at metodikken må tilpasses hvert enkelt prosjekt.
A.2. SAMMENDRAG PROSJEKT B 95 Informasjonsinfrastruktur
Ved innføringen av journalsystemet ble det innført en det en hel del standarder for å sørge for at pasientdata samles inn på en og samme måte. Journalsystemet skal være generisk, men på samme måte være tilpasset de ulike avdelingene på hver av sykehusene. For å få til dette gjennomførte de prosjektet mange grundige intervjuer for å sørge for at alle ble blitt hørt. Ved å utarbeide et system på denne måten, sørger man for at det innføres et standardisert system som er tilpasset sine bruksområder.
Informanten tror derfor at journalsystemet ikke vil være begrensende ved senere anledninger fordi, det er så godt tilpasset brukerne av systemet.
Informanten nevnte også at det kontinuerlig innføres ny teknologi i helsesek-toren, som hver ofte har sine egne journalsystemer. Utfordringen da er å avgjøre om det er hensiktsmessig å inkludere disse i journalsystemet og i så fall, hvordan.
For å avgjøre hvilke systemer som skal integreres fortalte han at det er viktig å skille mellom hvilke systemer som benyttes til behandling og hvilke som benyttes for testing og forskning. Ettersom forskningsrelaterte systemer ikke nødvendigvis er direkte tilknyttet vanlig pasientbehandling, vil det derfor være slik at de ikke skal inkluderes i journalsystemet før de eventuelt inngår som en del av pasientbe-handlingen. Journalsystemet er utarbeidet på en smidig måte som gjør det mulig å innføre nye systemer slik at man ikke begrenser videre vekst.
Plan
Prosjektledelse
Prosjekt B var et grundig planlagt prosjekt med gjennomføring av et forprosjekt i forkant av hovedprosjektet. Informanten mener det er viktig at prosjektet er grundig planlagt for å sørge for at journalsystemet er så tilpasset brukerne som overhodet mulig. Utforming og innføring av et så stort og omfattende system ville være vans-kelig om det ikke var grundig planlagt. Ettersom prosjektet var svært kostbart, er det derfor viktig med grundige planer slik at man ender opp med ønsket resultat og at man ikke overstiger et allerede stort budsjett. Informanten påpekte også at det er viktig med nøyaktige planer for å kunne følge opp prosjektet så godt som mulig, men det gjelder å finne en balanse for å ikke henge seg opp i unødige detaljer.
Ettersom prosjektets oppbygning ble basert på PRINCE2 sin prosjektmodell, betyr dette at prosjektlederne har vært nødt til å planlegge for å identifisere så mange risikoer som overhodet mulig, da dette er en av grunnsteinene i prosjekt-rammeverket.
Informasjonsinfrastruktur
Informanten fortalte at de grundige planene mest sannsynlig ikke vil hemme frem-tidig vekst, fordi journalsystemet er bygget opp på en fleksibel måte som tilrette-legger for endring og tilpasning. Ettersom journalsystemet er et stort system som skal tilpasses mange ulike brukere som er plassert på ulike steder, er det hensikts-messig med en grundig plan for utforming for å sørge at systemet er så smidig og tilpasset som mulig. Selv om planene for utarbeidelse av journalsystemet var stren-ge i Prosjekt B, mener derfor informanten at planene er strenstren-ge for å kunne utvikle
en funksjonell løsning og ikke en som er stiv og begrenset.
Organisering Prosjektledelse
Prosjekt B ble styrt med en top down ledelsestilnærming for økt kontroll og konsis-tens i prosjektet. Årsaken til at prosjektet ble organisert på denne måten var fordi samkjøring av innsamling av pasientdata gjøres på tvers av både sykehus og avde-linger, og det var derfor hensiktsmessig med en slik ledelsestilnærming for å kunne koordinere alle aktørene. I tillegg til dette kom behovet for innføring av et felles journalsystem fra sentralt i sykehusledelsen, noe som gjorde det naturlig å lede prosjektet deretter.
Til tross for at selve prosjektet ble ledet med en top down ledelsestilnærming, har brukerne mye å si i forhold til prosjektresultatet. Dette betyr at selve prosjektet
Til tross for at selve prosjektet ble ledet med en top down ledelsestilnærming, har brukerne mye å si i forhold til prosjektresultatet. Dette betyr at selve prosjektet