markedsandel (Milosevic og Patanakul 2005, s. 183). Dette betyr derfor at de in-terne målene kan knyttes opp mot selve gjennomføringen av prosjektet, mens de eksterne kan knyttes opp mot prosjektresultatet og dets effekt på organisasjonen det er en del av. I tillegg kan det være nyttig å ha et kritisk blikk på de måleen-hetene man bruker og gjøre en vurdering av hvor nyttige de er. Atkinson mener at dersom det rapporteres at enten prosjektresultatet eller prosjektledelsen har vært mislykket, bør man revurdere måleenhetene man har benyttet. På denne måten kan man prøve å sørge for at man ikke gjentar den samme feilen flere ganger (Atkinson 1999, s. 337).
2.4 Prinsipper for koordinering
En standard defineres som en rekke løsninger relatert til faktiske eller potensielle problemer som gagner partene som er involvert. Det er forventet at løsningene blir jevnlig benyttet i en bestemt periode av en bærekraftig del av partene standarden er ment for (DeVries 2013, s. 13). Med dette kan man derfor si at en standard er en etablert norm eller krav som har som hensikt å skape struktur og orden for dem den gjelder for. En standard kan være alt fra innføring av et standardisert system til standardiserte prosesser som definerer hvordan en person gjør en rekke arbeids-oppgaver. I samsvar med store komplekse prosjekter vil standardene være tilknyttet bruk av standardiserte prosjektledelsesrammeverk og innføring av standarder i be-driften som en del av koordineringen av et prosjekt.
Standardiseringsbegrepet er likevel er veldig vidt begrep som vil være ulikt av-hengig av konteksten det benyttes i. I denne studien hvor det parallelt fokuseres på både prosjektledelse og IIer, vil standardisering være to svært ulike prinsipper for koordinering. Standardisering i prosjektledelsessammenheng handler om definerte prosesser som sørger for at noe gjøres på en bestemt måte i en planlagt rekkefølge, mens i II-sammenheng handler standardisering om tekniske standarder, slik som innføring av en epostløsning eller utarbeidelse av protokoller for datakommunika-sjon.
2.4.1 Prosjektledelse
Som en måte å koordinere og organisere prosjekter på, er det vanlig å benytte fer-dig utarbeidede prosjektledelsesrammeverk. Disse rammeverkene har gjerne en lo-gisk oppbygning som sørger for at alle aspektene av prosjektet blir dekket. Det har de siste årene blitt svært vanlig at organisasjoner innfører bruk av standardiserte prosjektledelsesrammeverk som et tiltak for å bedre prosjektkulturen og øke suk-sessraten på prosjektene. Dette gjøres enten ved at organisasjonen selv utarbeider sitt eget standardiserte rammeverk basert på tidligere prosjekterfaringer, eller tar i bruk en generisk metodikk basert på best practice, slik som PRINCE2.
Flere studier viser at bruk av et standardisert prosjektledelsesrammeverk bidrar
til å kunne gjennomføre et vellykket prosjekt. Likevel er det kun til et visst punkt at standardisering øker suksessraten, altså tilvippepunktet. Dersom det innføres flere standardiserte prosesser enn vippepunktet tilsier, risikerer man at suksessraten sen-kes. Hvor vippepunktet befinner seg vil variere fra organisasjon til organisasjon, noe som derfor gjør det vanskelig å avgjøre hvor mange og hvilke standardiser-te prosesser som bør innføres for å oppnå ønsket effekt (Milosevic og Patanakul 2005, s. 183-186). Vippepunktet for standardisering av prosesser er illustrert i figur 2.1. X-aksen har som hensikt å vise antall standardiserte prosesser og y-aksen er suksessraten i prosjektet. Den røde, stiplede linjen illustrerer da det antallet stan-dardiserte prosesser som gir den høyeste suksessraten, altså vippepunktet.
Figur 2.1: Vippepunkt for innføring av standarder
Bakgrunnen for påstanden om at et standardisert prosjektledelsesrammeverk øker suksessraten til prosjekter, er at man utarbeider mer punktlige planer og at prosjektene gjerne er mer kostnadseffektive enn prosjekter uten standardisert pro-sjektledelsesrammeverk. Dette bidrar til at man kan levere løsninger som er av høyere kvalitet som igjen bidrar til fornøyde kunder (Milosevic og Patanakul 2005, s. 189). Likevel påpekes det at til tross for vel utarbeidede rammeverk, er det ikke rammeverkene ene og alene som avgjør om prosjektet blir vellykkete. Hvilke men-nesker som deltar i prosjektet og prosjektleders evne til å utnytte deres erfaringer, har vel så mye innvirkning på suksessraten som et standardisert prosjektledelses-rammeverk (Office of Government Commerce 2009, s. 39).
En annen viktig faktor for at et standardisert prosjektledelsesrammeverk skal være verdiskapene, er at det tilpasses det enkelte prosjektet. For å kunne gjøre dette er man avhengig av at prosjektlederen har et visst nivå av prosjekterfaring for å kunne avgjøre hvilke deler av prosjektrammeverket som er nyttige og ikke. I mange rammeverk finnes det retningslinjer for tilpasning til hvert et prosjekt (Office of Government Commerce 2009, s. 213-231), men med lite erfaring kan det likevel være vanskelig å avgjøre hvilke deler av rammeverket som er viktig å ha med.
Dersom man ikke har erfaringer til å tilpasse rammeverket til prosjektet, risikerer man å oppleve prosjektprosessen som altfor omfattende. Dette skjer fordi de fleste rammeverkene er utarbeidet på en måte som gjør at de skal være passende for alle typer prosjekter (Wells 2012).
2.4. PRINSIPPER FOR KOORDINERING 19 Til tross for at standardisert metodikk kan bidra til et vellykket prosjektresultat, er det viktig å ikke bli slave for metodikken (Milosevic og Patanakul 2005, s. 189) 2.4.2 Informasjonsinfrastruktur
Innen IIer benyttes innføring av standarder som et tiltak for økt styring. Utford-ringen er derimot å finne det rette nivået av styring slik at IIen fortsetter å være muliggjørende samtidig som at kompleksiteten forblir håndterbar. En avveining som må tas ved innføring av standarder, er hvor vidt den vil avgrense IIen den inn-føres i og på hvilken måte det vil være begrensende ved senere anledninger. En vel planlagt og fleksibel standard kan være med på å fremme innovasjon og vekst, og på samme måte kan en smalt definert standard raskt setter stopper for innovasjonen i IIen den innføres i (Hanseth og Bygstad 2015, s. 646). Smalt definerte standarder har en tendens til å låse IIen til et gitt antall regler eller normer som gjør det vans-kelig å foreta seg endringer ved senere anledninger. Dette fenomenet kalleslock-in og er med på å øke kompleksiteten i IIen (Hanseth 2000).
Tradisjonelt sett har standardene vært utarbeidet og tilpasset omgivelsene via komiteer hvor alle relevante interessenter er representert. Dette har ført til en top down-tilnærming for innføring av standarder, noe som står i stor kontrast til ut-arbeidelsen av kanskje verdens største II, nemlig internett. Internett har en enorm kompleksitet og som en måte å håndtere dette på, har det foregått en lagvis standar-disering hvor hvert lag fungerer som en plattform. Når standardene på plattformen stabiliserer seg, kan man bygge videre på disse (Hanseth og Bygstad 2015, s. 648).
Dette er kunnskap som er nyttig å ta med seg ved innføring av standarder i bedrifter og organisasjoner fordi man daglig står overfor en kompleksitet som ikke kommer til å avta. Hanseth og Bygstad (2015) mener derfor at det er på tide å tenke an-nerledes når det kommer til håndtering og styring av store komplekse systemer, og at fremveksten av internett kan være til inspirasjon ved innføring og tilpasning av standarder. Likevel må man ta i betraktning at internett som II alltid vil oppføre seg annerledes enn de fleste bedrifter og organisasjoner, slik at man må ta hensyn til den enkelte II og finne det nivået av standarder som er mest passende.
Hva slags standard som innføres og hvordan man velger å gjøre det, avhenger av den gitte IIen og hvilke fremtidige mål som er satt. Det finnes en rekke ferdig definerte standarder som kan implementeres, men for å den fulle nytten av stan-darden er det viktig at den tilpasses. Dette gjør at en standard som opprinnelig er universell, slutter å være universell i det øyeblikket den er tilpasset og implementert (Hanseth og Braa 2001, s. 288).
Til tross for at standardene som beskrives i II-litteraturen er tekniske standarder, viser det seg at de også kan ha en indirekte koordinerende effekt. Et eksempel på dette er innføringen av Lotus SmartSuite-applikasjoner i Norsk Hydro som gjorde at hele organisasjonen ble bundet til å benytte Lotus sine produkter (Hanseth og Braa 2001, s. 268). Dette var koordinerende på den måten at alle ble bundet til å benytte de samme programmene og derfor mistet friheten til å kunne velge de systemene de selv foretrakk. På denne måten kan man derfor til dels anse dette
som standardiserte arbeidsprosesser, fordi alle brukerne ble låst til et bestemt utvalg applikasjoner som hver og en er utarbeidet med et visst bruksmønster.
[Sosiotekniske standarder]