Informanten i Prosjekt C har jobbet mange år i organisasjonen,Beta, som prosjektet gjennomført i, men dette er det første prosjektet han har ledet. Han har vært med på å bygge opp gruppen som jobber med førstelinje support i organisasjonen i dag og har nå hatt ansvar for prosjektet som skulle reorganisere strukturen i førstelinjen for å gi økt kvalitet på brukerstøtte ved hjelp av bedre samarbeid på tvers av grupper og seksjoner.
Beta er en statlig IT-organisasjon med omtrent 200 ansatte fordelt på tre av-delinger som igjen er delt inn i ni seksjoner. Organisasjonen har lange tradisjoner innen drifting av systemer, og det er i all hovedsak dette de gjør mest. Likevel gjen-nomfører de en rekke prosjekter både in-house og mot kunder utenfor organisasjo-nen som kan være alt fra utvikling av en mindre web-basert tjeneste til innføring av nytt epost- og kalendersystem. De siste årene er det blitt gjennomført flere ef-fektiviseringsprosjekter lignende Prosjekt C, for å kunne forbedre fleksibiliteten i Beta og øke kvaliteten på tjenestene de leverer.
Slik Beta er organisert i dag, finnes det markante skiller mellom første-, andre-og tredjelinjesupport, noe som gir lite flyt andre-og fleksibilitet på tvers av linjene. Pro-sjektets hensikt er derfor å gjøre disse skillene mindre synlige ved å innføre et driftssenter. Driftssenterets oppgave er å tilrettelegge for læring og samarbeid på tvers i organisasjonen, for å sørge for at brukeres henvendelser blir fulgt av den samme gruppen mennesker fra start til slutt. Som forarbeid til prosjektet ble det sett på andre eksisterende og vellykkede driftssentre i andre organisasjoner, slik
A.3. SAMMENDRAG PROSJEKT C 97 som Hydro og NRK. Det var i tillegg ønskelig å tilrettelegge for bedre overføring av tjenester, slik at det frigjøres ressurser i driftsavdelingene ved at den operative driften overføres til driftssenteret.
Prosjektet har i alt fire prosjektledere, hvor min informant er en av disse og er ansvarlig for prosjektet i sin helhet. For å skape konsistens i prosjektet er det delt opp i tre underprosjekter og min informants oppgave har derfor i stor grad vært å koordinere disse. Underprosjektene omfatter etablering av driftssenterlokale, opp-rettelse og utarbeidelse av hjemmevaktordning, gjøre endringer i saksbehandlings-system som understøtter driftssenterets behov og føringer, og utarbeidelse av av-taleverk for tjenesteoverføring.
Prinsipper for koordinering Prosjektledelse
I prosjektet ble det benyttet et standardisert prosjektrammeverk som er Betas egen prosjektguide. Rammeverket er basert på Difis prosjektveiviser, som igjen er basert på prosjektstandarden PRINCE2. Når prosjekter gjennomføres i organisasjonen, er det som regel alltid dette rammeverket som benyttes, men informanten fortalte at organisasjonen ikke har som hensikt å pålegge prosjektlederne bestemte ramme-verk dersom disse ikke er passende. Han sa at prosjektene ofte står fritt til å velge andre metodikker dersom dette er mer passende for det enkelte prosjektet. Selv om Beta har utarbeidet sin egen prosjektguide, blir også denne tilpasset til hver av prosjektene, noe som gjør at de har et fleksibelt og tilpasningsdyktig rammeverk.
Likevel tror han ikke nødvendigvis at et standardisert prosjektrammeverk vil gi et vellykket prosjektresultat, men at det i veldig mange sammenhenger kan fungere som en støtte og gi struktur i prosjektet. Noe som også vil gjøre at risikoen for at man feiler blir mye mindre. Likevel mener han at det finnes mange gode pro-sjektledere som ikke nødvendigvis følger metodikker og likevel får gjennomført vellykkete prosjekter, noe som viser at et standardisert prosjektrammeverk ikke kan garantere et vellykket prosjekt.
Prosjekt C har vært et prosjekt med høy prioritet, noe som har vært med på å legge stort press på prosjektdeltakerne om å levere til avtalt kvalitet innen rimelig tid. Informanten mener at ledelsen til en viss grad har satt noen urimelige frister for prosjektet, ved at de ikke har vært realistiske i forhold til hvordan prosjektet har utartet seg i praksis. Ettersom prosjektresultatet vil reflekteres tilbake til arbeidet i hele underavdelingen for IT-drift, var det derfor avgjørende å sørge for å overholde kvaliteten fremfor å presse prosjektet på tid. Dette var noe ledelsen fikk bedre for-ståelse for etter hvert som de ble kjent med kompleksiteten omkring prosjektet og hvor store konsekvenser det ville hatt om ikke kvaliteten ble overholdt.
Informasjonsinfrastruktur
Det ble innført en hel del standarder under prosjektet både rent tekniske, men også standarder som påvirker handlings- og bruksmønster. Dette er blitt gjort via inn-føring av prosessrammeverket ITIL, men på samme måte som ved bruk av stan-dardiserte prosjektrammeverk, er dette rammeverket blitt tilpasset organisasjonens
behov og ønsker. Informanten velger å kalle standardenedefinerte prosesser, hvor disse prosessene ble utviklet i tråd med den ønskede kvaliteten. Noen av de pro-sessene som er blitt definert er hvordan saker fra brukere skal mottas og hvordan tjenester skal overføres fra driftsavdelingene til driftssenteret. Ved overføring av tjenester ble det utarbeidet avtaleverk (SLA) (engelsk: service level agreement) for hvordan en tjeneste skal settes i drift og hvordan den kan overføres til driftssenteret.
Dette gjør at det stilles krav til tjenesteeierne, slik at tjenester ikke kan overføres med mindre et sett av krav er oppfylt.
En av visjonene omkring utarbeidelse av driftssenteret har vært å ikke lenger anse hver tjeneste som en separat enhet, men derimot som en komponent i en hel-hetlig tjeneste. For å definere den gjensidige avhengigheten mellom driftssenteret og tjenestene, har det vært fokus på å utarbeide en grundig driftsavtale (OLA) (en-gelsk: operational-level agreement).
Til tross for gjennomtenkte og grundige prosessbeskrivelser, tror informanten at disse på lang sikt kan føre til begrensinger for vekst og utvikling av driftssente-ret. I enkelte av prosessene det blitt innført strenge retningslinjer, noe informanten tror kan påvirke de ansattes evne til å tenke selv i enkelte situasjoner. Dette fordi det kan bli enklere for enkelte å bare lene seg mot standarden fremfor å gjøre en vurdering av om det er passende for det enkelte tilfellet. Dette kan gjøre en mindre tilpasningsdyktig i enkelte situasjoner.
Plan
Prosjektledelse
Informanten forteller at de brukte omtrent ett år på å planlegge og sette rammene til prosjektet, men at ideen og tanken om å utarbeide et driftssenter er noe organisasjo-nen har hatt i mange år. Dette skyldtes at førstelinjen tidligere satt plassert sammen med driftsavdelingene, slik at de enkelt kunne samarbeide og stille spørsmål un-derveis i arbeidet. På denne måten hadde de derfor tidligere en form for driftssenter som hadde mange av egenskapene Prosjekt C ønsket å gjenskape. Forskjellen mel-lom nåtidens og datidens driftssenter er at gjennom prosjektet vil driftssenteret bli innført med mer konkrete rammer og retningslinjer for hvordan hele strukturen skal være bygget opp.
Informanten fortalte at dette er et prosjekt hvor det ikke ble bevilget ekstra midler eller stillinger, slik at prosjektdeltakerne har vært nødt til å finne tid blant sine opprinnelige arbeidsoppgaver. Dette har ført til en del utfordringer for infor-manten, fordi enkelte prosjektdeltakere han opprinnelig hadde ønsket å ha med i prosjektet, ikke hadde anledning. Når slike ressursavtaler ikke kommer i havn, stopper prosjektet raskt opp. Som en løsning på dette fikk de i flere tilfeller tildelt prosjektdeltakere av ledelsen, slik at prosjektet ikke ble stående på stedet hvil for lenge. Dette mener informanten har vært utfordrende, fordi man risikerer å få til-delt personer med mindre erfaring enn hva som er ønsket i prosjektet. Han tror at dette har kunnet å senke kvaliteten på sluttresultatet av prosjektet, men på grunn av manglende kunnskaper og erfaringer fra enkelte har de kompensert med å jobbe mer enn avtalt for å sørge for en løsning som er god nok.
A.3. SAMMENDRAG PROSJEKT C 99 Gjennomføringen av prosjektet ble flere måneder forsinket, men årsaken til dette beskriver informanten er på grunn av mangelen på etablert prosjektgruppe.
Dette var i utgangspunktet et risikomoment, fordi det ikke ble tildelt dedikerte pro-sjektdeltakere eller midler for å dekke dette.
Likevel har informanten erfart at grundige planer er svært nyttige da de legger til rette for oppfølging underveis i prosessen. Likevel mener han at det er vanskelig å finne det rette detaljnivået av planene, men at dette er noe man oppdager under-veis i prosessen.
Informasjonsinfrastruktur
For å planlegge for et fleksibelt og smidig driftssenter har de prøvd å ikke bli for detaljfokusert, men heller prøvd å se på helheten. I tillegg til dette har de prøvd å planlegge frem i tid ved å definere tydelige stillingsbeskrivelser, hvem som har disse stillingene på nåværende tidspunkt og lignende. På denne måten kunne de skape en god struktur som forhåpentligvis ikke vil virke begrensende for senere vekst. De prøvde også å være tydelige på hva de faktisk var ute etter å oppnå, for å få klare beskrivelser av hva som er hensikten med prosjektet.
Slik prosjektet var planlagt, tror ikke informanten at planene vil være sette be-grensninger for fremtiden, fordi arbeidsoppgavene mest sannsynlig ikke vil endres drastisk. Likevel la han ved at selv i etterkant av prosjektet vil det være en løpende prosess som gjør at driftssenteret kan tilpasses underveis, og at hensikten med pro-sjektet var i all hovedsak å utarbeide en grunnmur for den videre utviklingen.
Organisering
Prosjektet var styrt bottom up og det var interessentanalysen som la grunnlaget for hele prosjektet, og mange ulike perspektiver ble lagt til grunn for de ulike forsla-gene for utformingen av driftssenteret. Dette fordi prosjektet og dets resultat ville påvirke store deler av organisasjonen, noe som gjorde det viktig å involvere så mange som mulig. Måten de gikk frem på for å strukturere å organisere interes-sentenes meninger og oppfatninger på var å utarbeide en skjematisk oversikt. På denne måten ble det mulig å se mønstre for hva som var gjentakende på tvers av seksjonene og gruppene i Beta. Informanten synes det var viktig å kategorisere in-formasjonen på denne måten, for å kunne gå tilbake til det som var blitt sagt og for å finne tilbake til sin egen argumentasjon når avgjørelser ble tatt.
Oppfølging
På mange måter var dette et sterkt kontrollert prosjekt, mye på grunn av føringene og presset som ble lagt fra ledelsen. Likevel hadde prosjektgruppen mye frihet til å gjøre de endringen som passet for å få så vellykket prosjektresultat som mulig.
Informanten tror at mye av årsaken til dette er den grundige interessentanalysen.
Med denne som base for prosjektet hadde de all informasjon som var nødvendig fra interessentene, og på denne måten ble det mulig å gjøre endringer underveis uten at det brøt med sluttbrukernes ønsker og behov.
Annet
Dersom informanten skulle gjort noe annerledes, ville det vært å ha enda tydelige-re rammer for prosjektet før de satte i gang. Dette ville gitt dem et enda tydeligetydelige-re bilde på hvor de ville med prosjektet og hvilke begrensinger som fantes. I tillegg til dette kunne han ønske at han hadde lest seg enda mer opp på prosjektledelseslitte-raturen, for å stå sterkere i forhold til metodikken. Likevel refererte han tilbake til at metodikk ikke nødvendigvis gir et vellykket prosjektresultat, men at det kunne vært nyttig å være enda litt mer forberedt. Han tror også at dette kunne gjort at en del av dokumentasjonen hadde kommet på plass tidligere i prosessen, som igjen hadde gjort at prosjektet kunne startet før.