nødvendig. Ettersom ikke alle endringer av en II trenger å være muliggjørende og bidra til innovasjon, kan det derfor være nyttig å skille mellom hva slags prosjekter som skal gjennomføres og hvem som bør være beslutningstakeren (Henfridsson og Bygstad 2013).
Som en mellomting mellom top-down og bottom-up har Barett og Constanti-nides (2014, s. 3) kommet frem til det de omtaler somPolysentrisk ledelsestilnær-ming. Denne ledelsestilnærmingen beskriver hvordan man kan organisere flere or-ganisatoriske enheter på en måte som gjør at en får selvstendig autoritet til å kunne ta beslutninger for et spesifisert organisatorisk område. Ved å benytte en ledelses-tilnærming som dette distribueres beslutningsevnen jevnt over i organisasjonen slik at det både tilrettelegges for sentralisert og overordnet styring, samtidig som at det er mulighet til å gjøre lokale tilpasninger uten at det tas en sentral beslutning om det. Dette gjør derfor at man får det beste fra begge verdener (Barrett og Constanti-nides 2014). Til tross for at man benytter en polysentrisk ledelsestilnærming betyr ikke dette at man har angitt hvilke deler av organisasjonen som bør ta hvilke typer avgjørelser, slik som Henfridsson og Bygstad foreslår. For å kunne få fullt utbytte av denne ledelsestilnærmingen sett i perspektiv av utfordringene som finnes ved både bottom-up og top-down, bør man i tillegg til å distribuere beslutningsevnen i organisasjonen definere hvem som skal kunne ta hvilke typer beslutninger av-hengig av om beslutningen vil lede til innovasjon eller ikke (Grisot, Hanseth og Thorseng 2014; Henfridsson og Bygstad 2013).
Selv om den polysentriske ledelsestilnærmingen på mange måter løser en del problemer ved å finne en middelvei mellom top-down og bottom-up, krever den blant annet at IIen er av en viss størrelse slik at man enkelt kan dele den inn i ulike organisatoriske enheter. Ut ifra dette bør man derfor gjøre en avveining av hvordan beslutninger best mulig kan tas avhengig av den enkelte II og dens behov.
2.7 Oppfølging
2.7.1 Prosjektledelse
Den største årsaken til at prosjekter mislykkes er at det ikke er blitt satt realistiske forventninger til hverken det avsluttende resultatet eller prosjektprosessen. Dette fordi det ikke finnes noe konkret referansepunkt som man kan måle progresjonen til prosjektet mot eller som sier at man leverer et produkt som kunden ønsker. Ved å unngå å utarbeide realistiske forventninger, er derfor prosjektet dømt til å feile.
DeMarco mener at vellykket prosjektledelse handler om prosjektlederens evne til å håndtere kvantitative parametere på en måte som bidrar til å skape oversikt og struktur i et prosjekt(1982, s. 1-4).
Godt utarbeidede estimater legger til rette for grundig oppfølging av et prosjekt, fordi man har konkrete holdepunkter underveis i hele prosjektprosessen. Man bør likevel være bevisst på hvilken effekt estimater kan ha på mennesker når et prosjekt estimeres. Pessimistiske estimater ser ut til å ha den effekten at man får følelsen av
å ha mer tid til gode enn man tror, slik at man jobber saktere og antageligvis også gjør mindre. Optimistiske derimot har effekten at mennesker blir stresset, fordi det faktisk er estimert for lite tid for å gjennomføre en arbeidsoppgave (McConnell 2006, s. 21-22).
Til tross for at realistiske estimater legger til rette for god oppfølging, påpeker Jørgensen(2005, s. 3) at det er viktig å skille mellom plan og estimat. Dette fordi planer og estimater har ulike formål, ved at planer har som hensikt å definere hva som skal gjøres og i hvilken rekkefølge, mens estimater sier noe om hvor lang tid noe vil ta. Ved å skille dem fra hverandre blir man «tvunget» til å være bevisst på hva som inngår i en prosjektplan og hva estimater innebærer, slik at de kan bidra til oppfølging på best mulig måte.
I PRINCE2 benyttes det også teknikker for oppfølging av et prosjekt som kan minne om ressursestimering, men som er mer direkte knyttet til prosjektresultatet.
Estimatene i PRINCE2 omtales somtoleranserog har som hensikt å beskrive hvor mye avvik man kan tolerere i både positiv og negativ retning sett i lys av kostnad, tid og kvalitet. De beskriver derfor et spekter som angir hva man kan godta for at resultatet skal stå til kundens forventinger (Office of Government Commerce 2009, s. 101). Toleranser benyttes derfor på samme måte som estimater ved at de funge-rer som referanseverdier prosjektlederen forholder seg til for å måle fremgangen på prosjektet. Ettersom toleransene er mer knyttet opp mot prosjektresultatet gjør det også at prosjektlederen kan bruke dem til å sikre at produktet er levedyktig i henhold til prosjektmandatet.
Noe som er definert i PRINCE2, men ikke i generell ressursestimering, er hvordan man går frem dersom man ikke overholder estimatene eller toleransene.
I PRINCE2 eskaleres dette til et endringsråd, og om det besluttes at toleransene er overskredet for mye, settes det i gang korrigerende tiltak. Dette fungerer i prin-sippet på samme måte som ved risikohåndtering ved at prosjektleder foreslår ny faseplan for resterende del av fasen. På denne måten kommer prosjektet i balanse igjen og prosjektlederen har en konkret plan som gjør at han kan fortsette oppføl-gingen (Office of Government Commerce 2009, s. 101).
2.7.2 Informasjonsinfrastruktur
Ettersom IIer ikke har en avgrenset levetid og at deres vekst kan sammenlignes med en evolusjon, vil planlegging og ledelse av IIen være en pågående og kontinuerlig prosess. På grunn av den begrensede planleggingen som foregår i en IIs evolusjon, snakker man ofte om at teknologien kultiveres fremfor å bygges. Når en II kultive-res tar man utgangspunkt i den installerte basen og benytter den til å gjennomføre inkrementelle og gradvise endringer. Endringene som gjennomføres har som hen-sikt å dyrke de egenskapene ved IIen som fungerer godt, og å fase ut de mindre vellykkede delene. Grisot et.al(2014, s. 199-200) beskriver tre karakteristikker ved anvendelse av en kultiveringsstrategi:
2.7. OPPFØLGING 27
• Prosessorientering
• Mobilisere brukere
• Læring
Prosessorienteringen handler om at man bør gå forsiktig frem når man skal inkludere ny teknologi i institusjonaliserte omgivelser, slik som i en organisasjon.
Karakteristikken om mobilisering av brukere beskriver hvordan styring av en II ikke er gitt til et lite antall personer, men en rekke brukergrupper. Dette betyr derfor at brukere må bli mobilisert og motivert for å ta i bruk ny teknologi. Egenskapen om læring er knyttet til muligheten til å lære underveis og skaffe seg kjennskaper til hvilke deler av IIen som er mest funksjonelle og ikke (Grisot, Hanseth og Thorseng 2014, s. 200-201). Kultiveringen handler derfor i stor grad om måten man følger opp en II på, både teknisk og sosialt.
Hanseth og Aanestad(2003) brukerbootstrappingsom en måte å gjennomføre vellykket kultivering på. Bootstrapping kan knyttes opp mot mobiliseringsaspektet ved kultivering, fordi det handler om hvordan man på best mulig måte går frem for å motivere brukere til å ta i bruk nye funksjonaliteter i en II. Når man dyrker frem de egenskapene ved en II som allerede er vellykkete, er det nærliggende å gjøre dette ved å utvide med nye funksjonaliteter. For å sørge for at funksjonaliteten blir adoptert i IIen, beskriver Hanseth og Aanestad en gruppe mennesker som tar ny funksjonalitet i bruk tidlig etter implementasjonen og er avgjørende for at de andre brukerne også tar den i bruk. Denne gruppen beskrives somden kritiske massen og er avgjørende for at resten av brukergruppen tar den nye funksjonaliteten i bruk (Hanseth og Aanestad 2003). Det er derfor avgjørende å motivere og overbevise den kritiske massen for at IIens evolusjon skal kunne fortsette.
Noe som kan påvirke kultiveringen, er hvordan arkitekturen administreres. Det-te ved løsninger som kun baseres på arkiDet-tekturen hvor det kreves at all funksjona-litet er på plass allerede fra starten av, har en tendens til å skape en kompleksitet som gjør det vanskelig å gjøre endringer i fremtiden. I slike tilfeller kreves det en helt annen grad av koordinering av brukergruppene og at det kan bli svært dyrt å gjøre fremtidige endringer. Årsaken til dette er at arkitekturen vil bli for stiv til å kunne gjøre uforutsette endringer (Grisot, Hanseth og Thorseng 2014, s. 213). Ty-piske eksempler på dette ser man der hvor beslutninger om endringer tas med mål om at de skal omfatte hele IIens levetid. Ved å gjøre dette fokuserer man kun på den tekniske delen av IIen og glemmer hvordan menneskelige aktører kontinuerlig påvirker IIen. Dersom man ikke tar hensyn til dette risikerer man at de tekniske funksjonalitetene ikke lenger tas i bruk og IIen vil til slutt dø.