et press om å levere. Dersom prosjektet ikke hadde levert en integrasjonsarkitektur som stod til forventningene, hadde de vært nødt til å betale tilbake de tildelte mid-lene. Selv om dette var med på å presse prosjektet, kan ikke informanten se noen ulemper ved å kontrollere prosjektet på denne måten.
A.6 Sammendrag Prosjekt F
Informanten fra Prosjekt F har vært ansatt i organisasjonenEpsiloni omtrent 30 år og har hatt IT-rettede stillinger gjennom hele sin karriere. Han har hatt flere ulike roller gjennom alle disse årene og har blant annet vært driftskonsulent, drifts-sjef, gruppeleder, IT-sjef og nå nestkommanderende for IT i Epsilon og rapporterer jevnlig til organisasjonens CEO. Til da var dette det mest omfattende prosjektet informanten hadde deltatt i, men er nå prosjektleder i et prosjekt han mener er enda mer komplekst og omfattende.
Epsilon er en stor organisasjon med omtrent 2000 ansatte og over 50 000 med-lemmer fordelt over hele landet. Organisasjonen har gjennomgått flere oppkjøp og fusjoner som til slutt førte til en veldig brokete og oppdelt infrastruktur for tele-foni. Dette startet som en av faktorene som ble pågangsdrivere for gjennomføring av prosjektet. Med mange ulike softwareløsninger ble det etter hvert vanskelig å håndtere dem rent driftsmessig samtidig som en del av utstyret de hadde, hadde begynt å gå ut på dato og derfor burde byttes.
En annen faktor som med på å påvirke gjennomføringen av prosjektet, var at Epsilon tidligere hadde innført Microsofts kommunikasjonssystem,Lyncsom i dag heterSkype for Business. De hadde tidligere innført Lync med noen få funksjoner slik som chat og skjermdeling, og de hadde derfor et ønske om å fortsette å bruke denne tjenesten ved å utvide med mer funksjonalitet. Funksjonaliteten de ønsket var lyd og video slik at de kunne overføre hele telefonidelen i organisasjonen til Lync. Etter grundige analyser ble det derfor avgjort at organisasjonen ble nødt til å fornye seg og innføre en ny og helhetlig telefoniløsning og Prosjekt F ble derfor satt i gang.
Prosjektet ble delt inn i fire deler, hvor en av disse var prosjektet i sin helhet. De tre andre delene tok for seg det organisatoriske knyttet til omstruktureringen, den rene tekniske endringen og innføringen av Lync og selve leveransen av tjenesten fra tjenesteleverandøren,Zeta. Dette betydde også at de hadde fire prosjektledere som alle skulle samarbeide og koordinere hver av delprosjektenes aktiviteter.
Mye av bakgrunnen for kompleksiteten i prosjektet, var fordi det angikk alle brukerne i hele Epsilon. Det var et stort inngrep å ta ut kjent teknologi slik som telefoni er og mange ble derfor nødt til å lære seg å bruke et helt nytt system. Det skaper til slutt et veldig komplekst bilde når et nytt og moderne system skal fungere med like stor selvfølgelighet som når man løfter av røret som på en vanlig telefon.
Mange var i utgangspunktet komfortable med å benytte Lync som programvare,
men utfordringen var å bruke det som et aktivt kommunikasjonsmiddel slik som en telefon. Dette var ikke en selvfølgelighet for alle og det var derfor stor forskjell mellom de som forstod konseptet og ikke. Det ble derfor en viktig del av prosjektet å være åpne og forklarende for å få med seg brukerne på endringen.
Prinsipper for koordinering Prosjektledelse
Ettersom det var Zeta som leverte tjenesten, var det de som i utgangspunktet skul-le ta ansvar for planskul-legging og organisering av prosjektet. Zeta benyttet alskul-lerede PRINCE2 som sin standardiserte prosjektledelsesmetodikk og ettersom Epsilon følte seg noe umodne på området, syntes de at dette var en grei løsning. De senere årene har de sett nytten av å innføre standardiserte prosjektledelsesrammeverk og IT-avdelingen i Epsilon har derfor innført PRINCE2 som sin faste prosjektmeto-dikk.
Prosjekt F var det første store prosjektet Epsilon gjennomførte hvor de faktisk benyttet en definert metodikk. Dette opplevdes uvant for enkelte og det ble en bratt læringskurve for de fleste. Informanten mener det er viktig for han å benytte et standardisert prosjektledelsesrammeverk, men likevel at det er stor forskjell mel-lom teori og praksis. For å gjennomføre et vellykket prosjekt mener han at man trenger god prosjektledelse med mye kompetanse på metodikk, forretningen og det som skal kjøpes inn/ utvikles etc. Først da vil man ha nok kunnskaper til å gjennomføre omfattende prosjekter slik som Prosjekt F.
Hovedfokuset i prosjektet var å levere en løsning med høy kvalitet. Informan-ten synes det ikke ville vært hensiktsmessig å gjennomføre et prosjekt som dette med fokus på enten pris eller tid, og han tror at kvaliteten er viktigere jo mer kom-plekst prosjektet blir.
Informasjonsinfrastruktur
Hele løsningen med Lync er standardisert fra leverandørens side og hvordan dette systemet tok over for den tradisjonelle telefoniløsningen, ble også etter hvert en standardisert prosess. Fordelen ved å standardisere prosesser på denne måten er at systemene blir enklere å vedlikeholde. I tillegg mener informanten at standarder gjør det enklere å bygge videre på det man har, i forhold til om prosessene og sys-temene ikke var standardisert. Her som overalt ellers i et stort komplekst prosjekt, påpekte han viktigheten av å være tydelig overfor hvorfor endringene blir gjort og hvilke fordeler de vil bringe. Til tross for at standarder innføres, er man også av-hengig av at brukerne faktisk følger dem, og dette kan man først forvente når de forstår hvorfor endringene er blitt gjort.
Informanten påpekte at det er ofte slik at mange ansatte mener at de har spesi-elle tekniske behov som organisasjonen bør dekke. Dette er utfordrende sett i lys av innføring av standarder, men de fleste er likevel villige til å tilpasse seg meng-den. Det er vanskelig for en stor organisasjon som Epsilon å være fleksibel nok til å være tilpasset alle.
Mulige ulemper ved standarder som ble innført i Prosjekt F er at man blir
bun-A.6. SAMMENDRAG PROSJEKT F 109 det til leverandørens definerte standarder. Man har fortsatt mulighet til å videre-utvikle de løsningene som benyttes sett at det er innenfor leverandørens grenser.
Dette kan være utfordrende dersom man ønsker å opprettholde et konkurransefor-trinn. Likevel ønsker ikke informanten å se på dette som spesielt problematisk, fordi han mener det er mulig å jobbe seg rundt utfordringer som dette.
Plan
Prosjektledelse
Prosjekt F var et nøye planlagt prosjekt og de brukte omtrent ett og et halvt år fra de begynte å planlegge til at kontrakten var signert. Informanten synes at et prosjekt fortjener god planlegging når man først kaller det etprosjekt, og han er derfor lite tilhenger av smidig prosjektmetodikk.
I prosjektet var det mange risikoelementer på grunn av den åpenbare komplek-siteten. For å forberede seg på dette utarbeidet de en risikomatrise i forkant av prosjektet som var tilstrekkelig til å håndtere de viktigste risikoene underveis. Li-kevel lærte informanten i etterkant at denne matrisen var litt i det enkleste laget tatt prosjektet i betraktning. Det ble også ført en logg over risikoer underveis i pro-sjektprosessen, slik at de på en oversiktlig og tydelig måte kunne håndtere risikoer fortløpende.
Til tross for disse tiltakene dukket det fortsatt opp en del uventede hendelser, men på grunn av gode rutiner knyttet til risikohåndtering fant de løsninger relativt raskt. Informanten mener at dette også kunne skyldes at de hele tiden hadde et bevisst forhold til at uventede hendelser kunne oppstå. I tillegg til dette har han tro på at planlegging er nøkkelen til vellykket prosjektgjennomføring, og at deres gode planleggingsrutiner var med på å forberede dem til å håndtere uventede hendelser.
Informanten nevnte at det som regel er slik i denne typen prosjekter at man har god kontroll på de store, fundamentale elementene i prosjektet. Men at det ofte er «limet» mellom de store elementene som avgjør i hvilken grad man lykkes å håndtere risikoer. Disse detaljene kan være alt fra reiseruter for ansatte som skal delta i prosjektet eller fergeforbindelser til et område hvor en leveranse skal rul-les ut. Suksessfaktoren ligger derfor i å kunne se og gjøre detaljene til betydelige elementer i prosjektet.
Hvor mye man faktisk trenger å planlegge i forkant av prosjektet mener han derimot ikke avhenger av størrelsen. Et lite prosjekt kan være viktigere for en or-ganisasjon enn et stort, og man må derfor tilpasse seg til hvert enkelt prosjekt.
Ettersom prosjekt F var et viktig prosjekt for Epsilon, var det derfor viktig med grundige planer.
Informasjonsinfrastruktur
Informanten tror at til en viss grad kan planer virke begrensende på fri vekst der-som man ikke har et bevisst forhold til hvordan planer påvirker ulike faktorer. Et eksempel på dette kan være at man ønsker å bytte ut et system man allerede har med en løsning en annen leverandør tilbyr. Dersom kunden da ikke er tydelig nok på hva han ønsker, risikerer man at man ender opp en tilsvarende løsning som man
allerede har, men i ny drakt. Det kan være vanskelig å forhindre problemer som dette og det er her informanten mener det er avgjørende at man har kompetente prosjektledere og prosjektdeltakere. At kunden er bevisst er også veldig viktig, da det vil være vanskelig for leverandøren å avgjøre hva kunden trenger. En mulig måte å forhindre å havne i slike feller mener informanten at er å planlegge for å gjøre prosjektdeltakerne bevisste på slike problemer. Dette ble ikke gjort under Prosjekt F, men noe han har sett har vært viktig i senere prosjekter han har deltatt i.
Ved innføring av Lync var ikke prosjektgruppen spesielt opptatt av å legge til rette for videre utvikling, fordi det i utgangspunktet var lite rom for tilpasninger i Microsofts produkter. Det viktigste var derimot å utnytte de funksjonalitetene som allerede eksisterte på best mulig måte.
Organisering
I utgangspunktet mener informanten at prosjektet ble styrt med bottom up ledel-sestilnærming, men med forankring i styringsgruppen som bestod av toppledelsen.
Sluttbrukerne hadde veldig mye å si for prosjektresultatet ved at den organisa-toriske delen av prosjektet var nært knyttet til de ulike regionssjefene i Epsilon.
Regionssjefene igjen hadde nær tilknytning til sine underavdelinger og på den-ne måten var det mulig å ha en dialog mellom sluttbrukerden-ne og prosjektgruppen.
Informanten kunne fortelle at denne delen av prosjektet etter hvert ble veldig om-fattende.
Et viktig poeng ved Prosjekt F er at det som nevnt, angikk alle de ansatte i hele organisasjonen. Dette betydde derfor at til tross for at ledelsen hadde en sentral rolle i prosjektet, ble det ikke bare tatt avgjørelser som påvirket andre, men også dem selv. Så til tross for at initiativet til å gjennomføre prosjektet kom fra topp-ledelsen, mener fortsatt informanten at prosjektet ble ledet bottom up på grunn av sluttbrukernes deltakelse.
Oppfølging
Prosjektet var sterkt kontrollert, og til tider littfor kontrollert ifølge informanten, og indirekte tror han dette kan ha begrenset prosjektet noe. Dette oppstod muligens fordi prosjektet var så komplekst, slik at enkelte av prosjektlederne overkontroller-te for å kompensere for manglende oversikt. Likevel mener han at det er vanskelig å treffe akkurat når det gjelder kontroll fordi et prosjekt som dette har med men-nesker å gjøre. I tillegg er det personavhengig hvor mye kontroll man synes er hensiktsmessig.
Annet
I hovedtrekk ville ikke informanten gjort prosjektet på noen annen måte, men han ville gjerne sørget for at roller og ansvarsområder var tydeligere definert tidligere i prosjektet. Dette var ting de hadde antatt ble forstått, noe som skapte en del forvir-ring. En konsekvens av dette kunne være at de ble sittende og vente på leveranser som ikke kom fordi den som hadde ansvar for den, selv ikke visste det. Utenom
A.6. SAMMENDRAG PROSJEKT F 111 dette synes informanten at det var et vellykket prosjekt.
Tillegg B
Appendix B
B.1 Intervjuguide
Kan du fortelle litt om deg selv?
Hvor lenge har du jobbet som prosjektleder?
Kan du fortelle litt om hovedtrekkene rundt prosjektet?
Hvor lang tid i forkant av prosjektet har dere brukt på å planlegge?
Har du ledet lignende prosjekter tidligere? Hvilke?
Hvordan skiller dette prosjektet seg fra de tidligere? (Tid? Pris?) Koordinering
Prosjektledelse
Benyttes det noen form for standardisert prosjektledelsesmetodikk i dette prosjek-tet?
• Hvis ja: hvilken og hvorfor akkurat denne?
Er det viktig for deg å bruke en velutprøvd metodikk?
• Hvis nei:
Hvorfor ikke?
Hvordan sørger du da for å få gjennomført et vellykket prosjekt?
Hvordan sørger du for å få dekket alle aspektene av prosjektet (risikovurde-ring, estimering etc)?
Hva tenker du om utsagnet «Standardisert prosjektledelsesmetodikk gir vellykket prosjektresultat»?
Informasjonsinfrastruktur
I dette prosjektet, innfører dere noen tekniske standarder i bedriften som de ansatte må følge?
113
• Hvis ja:
Hva er fordelene og ulempene ved dette?
Tror du disse standardene kan sette begrensinger ved en senere anledning?
• Hvis nei:
Hvorfor ikke?
Hvordan sørger dere da for at de ansatte jobber mot de samme systemene?
Plan
Prosjektledelse
Er dette et veldig nøye planlagt prosjekt?
• Hvis ja:
Hvilke fordeler vil dette ha?
• Hvis nei:
Hvorfor velger dere å ikke planlegge et så stort prosjekt grundig?
Et stort prosjekt som dette har åpenbart mange risikoer, hvor nøye planlegger dere for å identifisere og eventuelt eliminere disse?
Hvordan tenker du at et nøye planlagt prosjekt vil tilrettelegge for vellykket resul-tat i et så omfattende prosjekt som dette?
Tror du planleggingsfasen ved prosjekter som dette er viktigere enn i mindre om-fattende prosjekter?
Tror du at nøye planer gjør det lettere å følge opp et prosjekt?
• Hvor nøye kan planene være før det blir for nøyaktig? Hvordan finne balan-sen?
Informasjonsinfrastruktur
Kan nøye planlegging ved denne typen prosjekter kan virke hemmende for utvik-lingen av bedriften?
Når denne typen prosjekter planlegges, hvor mye vekt legges det på at omstruktu-reringen skal være fleksibel og lett å videreutvikle?
• Er dette noe du som prosjektleder legger mye vekt på?
Organisering
Styres dette prosjektet top-down eller bottom-up?
• Hva er årsaken til dette valget?
B.1. INTERVJUGUIDE 115
• Hvor har sluttbrukerne å si i et prosjekt som dette?
Oppfølging
Den tradisjonelle prosjektlitteraturen mener at et strengt kontrollert prosjekt blir mer vellykket, hva tenker du om dette?
Hva er fordelene og ulempene ved et strengt kontrollert prosjekt?
Diverse
I store komplekse prosjekter, blir man som regel pålagt av bedriften som prosjekt-leder hvilken metodikk man skal bruke.
• Hvilket nivå av kontroll og planer synes du personlig er nødvendig prosjekter som dette?
• Synes du at dere har valgt er nivå som er passende for prosjektet?
• Hvor strenge retningslinjer har bedriften pålagt deg for styring av prosjektet?
• Tror du det kunne vært gjort på noen annen måte?
Bendik Bygstad
Institutt for informatikk Universitetet i Oslo Postboks 1080 Blindern
0316 OSLO
Vår dato: 18.02.2016 Vår ref: 46765 / 3 / BGH Deres dato: Deres ref:
TILBAKEMELDING PÅ MELDING OM BEHANDLING AV PERSONOPPLYSNINGER
Vi viser til melding om behandling av personopplysninger, mottatt 19.01.2016. Meldingen gjelder prosjektet:
Personvernombudet har vurdert prosjektet og finner at behandlingen av personopplysninger er meldepliktig i henhold til personopplysningsloven § 31. Behandlingen tilfredsstiller kravene i personopplysningsloven.
Personvernombudets vurdering forutsetter at prosjektet gjennomføres i tråd med opplysningene gitt i meldeskjemaet, korrespondanse med ombudet, ombudets kommentarer samt
personopplysningsloven og helseregisterloven med forskrifter. Behandlingen av personopplysninger kan settes i gang.
Det gjøres oppmerksom på at det skal gis ny melding dersom behandlingen endres i forhold til de opplysninger som ligger til grunn for personvernombudets vurdering. Endringsmeldinger gis via et eget skjema, http://www.nsd.uib.no/personvern/meldeplikt/skjema.html. Det skal også gis melding etter tre år dersom prosjektet fortsatt pågår. Meldinger skal skje skriftlig til ombudet.
Personvernombudet har lagt ut opplysninger om prosjektet i en offentlig database, http://pvo.nsd.no/prosjekt.
Personvernombudet vil ved prosjektets avslutning, 02.05.2016, rette en henvendelse angående status for behandlingen av personopplysninger.
Vennlig hilsen
Kontaktperson: Belinda Gloppen Helle tlf: 55 58 28 74 Vedlegg: Prosjektvurdering
46765 Ledelse av store komplekse prosjekter
Behandlingsansvarlig Universitetet i Oslo, ved institusjonens øverste leder Daglig ansvarlig Bendik Bygstad
Student Sandra Nilsen
Katrine Utaaker Segadal
Belinda Gloppen Helle