Prosjektplaner

At et grundig planlagt prosjekt bidrar til et vellykket resultat, er noe alle informan-tene er enige i. Dette bunner i at alle de undersøkte prosjekinforman-tene var svært grundig planlagt uavhengig av hvilken prosjektledelsesmetodikk de benyttet. I både Pro-sjekt B, C og E ble det også gjennomført et forproPro-sjekt i forkant av hovedproPro-sjektet

for å sørge å identifisere om det faktisk var hensiktsmessig å igangsette prosjekte-ne og for å kartlegge hva de ønsket å oppnå. Dette gjorde derfor at de sørget for å igangsette prosjekter som ville skape verdi i omgivelsene de ble gjennomført.

Andreas fra Prosjekt C kunne fortelle at de hadde begynt å tenke på å utarbeide en løsning for et driftssenter allerede ti år før prosjektet ble satt i gang og at de brukte omtrent ett år på å planlegge det. Som en del av planleggingen kikket de på andre driftssenterløsninger for å kunne hente ut ideer og benytte andres erfaringer i sin egen løsning. Ved å gjøre dette kunne de øke sjansen for en vellykket driftssenter-løsning, fordi de kunne prøve å unngå å gjøre feil som andre hadde gjort eller sørge for å fokusere på deler som var ekstra verdiskapende for organisasjonen.

I Prosjekt B som antageligvis er det største av de undersøkte prosjektene, ble det gjennomført et omfattende forprosjekt. Årsaken til dette ligger i den enorme kompleksiteten til prosjektet samt at det tidligere er blitt gjennomført flere lignen-de prosjekter, men med et mindre vellykket resultat. Dette gjorlignen-de lignen-det lignen-derfor ekstra viktig å sørge for at det ble tilrettelagt for et så vellykket prosjektresultat som over-hodet mulig. For å sørge for at de kunne utarbeide et godt tilpasset journalsystem, ble det gjennomført grundige intervjuer med de ulike brukergruppene. På denne måten kunne de identifisere de basale behovene hver enkelt brukergruppe hadde og deretter bruke dette til å utarbeide en universell løsning. På bakgrunn av den grundige datainnsamling ble det lagt svært detaljerte planer, for å ende opp med et godt tilpasset og utviklet resultat. På grunn av prosjektets størrelse, var det delt inn i flere underprosjekter, som hver hadde sine planer. Dette betyr derfor at prosjektet hadde flere nivåer av planer som totalt var med på å danne en detaljert prosjektplan.

I et prosjekt som dette finnes det åpenbart svært mange ulike aktører som hver og en har en mening om hvordan systemet best mulig bør være utformet. Dette viser tydelig prosjektlederens stilling ved at han til enhver tid må gjøre kompro-misser og tilpasninger som gjør majoriteten av brukerne til lags samtidig som at det utarbeides et system som står til de opprinnelige kravene som ble satt i forkant av prosjektet.

Ettersom Prosjekt D på mange måter kan ligne på Prosjekt B, ser man de sam-me trekkene gå igjen sam-med spenningene som oppstår sam-mellom aktørene og prosjekt-lederen. For å håndtere disse, uttalte Kristian følgende:

Det som er veldig viktig oppi alt dette her er forventningsstyring. Det som er forskjellen på om man lykkes som prosjektleder eller ikke, er om man klarer å innfri forventningene. Man kan lage verdens beste system på mange måter, men hvis de ikke innfrir forventningene så er det game over. Så forventningsstyringen her er viktig og at man tar med seg viktige stakeholders -Kristian Prosjekt D

Ved å forventningsjustere både kunden og prosjektdeltakerne, sørget de for at forventningene som var satt var realistiske for det gitte tidspunktet. På denne måten trengte ikke prosjektlederne å legge unødig mye press på prosjektdeltakerne samti-dig som at det ble dannet en realistisk forventing om hvordan resultatet burde være.

6.3. PLAN 55 Ved å gjøre dette kunne de planlegge prosjektet i henhold til de forventningene som var satt.

Til tross for at det ble benyttet en form for smidig prosjektledelsesmetodikk i Prosjekt D, kan man likevel si at det var et grundig planlagt prosjekt. De hadde et overordnet mål om hvordan løsningen avslutningsvis burde se ut, men utførte den grundige planleggingen inkrementelt gjennom prosjektprosessen. Ved å legge grundige planer på denne måten, kunne de enkelt følge opp hvert enkelt inkrement i prosjektet uten å måtte ta så mye hensyn til hva som skulle skje da sprinten var over. Som nevnt kunne de også overholde den ønskede kvaliteten, ved at de planla for en avgrenset periode av prosjektet, utførte planene og deretter gjennomførte grundige tester. På denne måten kunne de avgjøre om det de hittil hadde utarbeidet hadde det rette nivået av kvalitet og at funksjonaliteten fungerte slik den skulle, før de gikk videre i prosjektet.

Markus fra Prosjekt E er også tilhenger av å planlegge prosjekter på denne måten, selv om det i dette prosjektet ble strengt planlagt i forkant. Likevel oppfattet han det som svært utfordrende å planlegge et så komplekst prosjekt som dette, fordi de var usikre på hva slags løsning de egentlig ville ende opp med. I tillegg til dette var det ikke blitt gjennomført noen lignende prosjekter i organisasjonen tidligere, slik at de ikke hadde mulighet til å hente frem noen tidligere erfaringer. Likevel ble prosjektet relativt grundig planlagt, men ikke med det samme detaljnivået som i prosjektene som ble presentert over. Noe av grunnen til dette var at prosjektet foregikk på tvers av flere deler av organisasjonen, slik at prosjektet i sin helhet ble planlagt av hovedprosjektlederen(Markus). Planene for gjennomføring av de ulike arbeidspakkene ble lagt av de som utførte dem, slik at hovedprosjektlederen ikke hadde noe med disse å gjøre. Ved å gjøre det på denne måten var det noe ulikt detaljnivå på planene, men så lenge leveransene var ferdige til avtalt tid så ikke Markus noen problemer med å legge planer på denne måten.

I motsetning til Prosjekt E var Prosjekt A et svært detaljert planlagt prosjekt.

Det hadde en omfattende tidsplan som tidvis kunne oppfattes som litt for stram, fordi det ikke var gjort plass til å foreta endringer eller forekomst av uforutsette hendelser. I tillegg til dette hadde ikke de som planla prosjektet gjort en tydelig prioritering av de ulike aktivitetene, slik at alle delene av planen var like viktige.

Dersom det ikke gjøres prioriteringer av de ulike oppgavene kan det være vanske-lig å være fleksibel underveis, og Jonas var derfor tydevanske-lig på at dette måtte gjøres dersom de skulle komme i mål med prosjektet. Likevel tror han at årsaken til at det ble utarbeidet en så detaljert plan lå i at de som stod for planleggingen hadde gjennomført denne typen prosjekter før. På denne måten har de gjort seg mange er-faringer om hva som fungerer og ikke og antakeligvis hva som er de mest kritiske punktene i et prosjekt som dette. Til tross for at planen har vært svært detaljert, me-ner Jonas likevel at en grundig plan er essensielt for å kunne følge opp prosjektet.

Ved å ha en plan detaljert plan er det lettere å måle fremgangen, fordi man har en referanseverdi å forholde seg til. For å kunne ende opp med ønsket resultat mener Jonas at man må ha et tydelig mål for hva man ønsker å oppnå i den nærmeste tiden.

Når Jonas tenker tilbake på Prosjektet ser han likevel at han kunne ønske at det var lagt inn litt mer «slack» i prosjektplanene. Dette fordi han tror at de stramme planene til dels har gått på bekostning av kvaliteten på det avsluttende resultatet, og at de med en litt mer fleksibel plan kunne endt opp med høyere kvalitet.

For planleggingen av Prosjekt F brukte de over halvannet år og Tobias anser det som et høyst detaljert planlagt prosjekt. Det var viktig å ta seg god tid å gjøre gode vurderinger underveis for å kunne komme frem til en så god løsning som mulig.

Han mener at det er relativt enkelt å ha styring på de store tingene i prosjekter som dette, men at det er detaljene som kan være vanskelig å håndtere. Dersom man ikke inkluderer detaljene som en del av prosjektplanen, risikerer man at helt trivielle ting kan være med på å forsinke prosjektprosessen. Med dette mener han at suksessfaktoren til et prosjekt ligger i detaljene og at nøkkelen til et vellykket prosjekt ligger i planene. Om prosjektet som skal gjennomføres er stort eller lite, mener Tobias ikke har noen betydning for hvor mye planlegging det trenger. Et lite prosjekt kan være mye viktigere og mer kritisk enn et stort og vil derfor trenge grundige planer.

Hvis du først kaller noe et prosjekt, så fortjener alle prosjekter en god plan -Tobias Prosjekt F