Informanten fra Prosjekt D er både teknisk prosjektleder og virksomhetsarkitekt, og har derfor bred og lang erfaring fra IT-bransjen. Informanten startet sin karriere innen programvareutvikling og har gradvis beveget seg over i roller innen drift og prosjektledelse. Dette gjør at han har personlige kjennskaper og erfaringer om flere av rollene som inngår i et prosjekt, noe som er fordelaktig i en prosjektlederrolle.
Informanten har deltatt i flere store prosjekter, men Prosjekt D er hittil det største og mest komplekse.
Informanten beskriver Prosjekt D som et spesielt komplekst prosjekt, på grunn av dets mange aktører og deres tilknytninger til hverandre. Prosjektet var avgrenset, men er en del av en større omstrukturering og effektivisering. På grunn av den høye kompleksiteten kan det derfor være vanskelig å skille prosjektet fra den overord-nede omstruktureringen. Dette gir en klar indikator på at Prosjekt D faller innenfor betegnelsen store komplekse prosjekter, fordi det er vanskelig å trekke linjer som avgrenser omfanget av den totale informasjonsinfrastrukturen.
Organisasjonen som hadde ansvar for gjennomføring av prosjektet, er en statlig organisasjon med omtrent 50 ansatte. De ansatte har bakgrunn fra ulike fagfelt som gir stor tverrfaglighet, noe som er svært nyttig i prosjekter som Prosjekt D. I tillegg til dette jobbet de tett sammen med andre aktører som var med på å påvirke den totale omstruktureringen.
Prosjektet handlet om å omstrukturere og standardisere prosesser som tar for seg meldings- og informasjonsutveksling mellom flere aktører. Dette ble gjort ved hjelp av innføring av et nytt system kaltGamma. Dette har tidligere foregått over papir, men gjennom Gamma har systemet delvis blitt digitalisert og skal over tid fullt og helt ta over for den papirbaserte løsningen.
Man kan dele inn brukerne av Gamma inn i to kategorier: de som benytter Gamma i arbeidssammenheng og de som benytter Gamma i privat sammenheng.
For å overholde anonymiteten velger jeg å kalle den første gruppen brukere for brukereog den andre gruppen forkunder.
A.4. SAMMENDRAG PROSJEKT D 101 Prinsipper for koordinering
Prosjektledelse
Det ble ikke benyttet en standardisert prosjektledelsesmetodikk ved gjennomfø-ringen av prosjektet, men derimot en form for smidig metodikk som informanten mener kan minne om scrum. Dette ble gjort ved at prosjektet ble delt opp i flere mindre faser, hvor planleggingen ble gjort i forkant av hver av disse. For å sørge for at de nådde målene sine til tross for manglende metodikk, var det utarbeidet noen grove mål i forkant som fungerte som veiledende holdepunkter. Som bakgrunn for disse var det gjennomført store bruker- og interessentanalyser som kartla hvilken grad av kvalitet som var nødvendig og hvordan systemet best ville fungere.
Årsaken til at det ikke ble gjort et bevisst valg av metodikk, var fordi prosjektet i utgangspunktet ble startet som et program bestående av mange mindre prosjek-ter. Det var derfor ikke naturlig å velge et passende prosjektrammeverk, fordi det i utgangspunktet ikke var ment som et prosjekt. Likevel kan man på mange må-ter kan man si at de utarbeidet sin egen metodikk basert på prosjektets behov og deltakernes kunnskaper og erfaringer om gjennomføring av prosjekter.
Ettersom Gamma inneholder mye sensitiv informasjon, var hovedfokuset i pro-sjektet kvalitet. For å overholde dette ble det gjennomført grundige risikoanalyser, da det ikke var rom feil som kunne offentliggjøre eller forveksle informasjon. Ved å utarbeide en så sensitiv løsning, mener informanten at det var viktig å ikke la tiden være en avgjørende faktor, men heller la prosjektet ta den tiden det trengte for å kunne levere en løsning med god nok kvalitet. Noe av det som kunne satt kjepper i hjulene for prosjektet var om sensitiv informasjon ble forvekslet eller of-fentlig publisert. Dette var også en av grunnene til å utvikle systemet smidig, fordi de kunne overholde en bedre kontroll ved å jobbe sekvensielt og sørge for kompro-missløs kvalitet gjennom hele prosessen.
Informasjonsinfrastruktur
Prosjektet innførte en hel del standarder ved innføringen av Gamma som sørger for konsistens og økt sikkerhet i informasjonsutvekslingen. Informanten mener at stan-dardene kan være med på å sette begrensinger for enkelte av kundene ved at bruk av Gamma blir mer utfordrende. Dette gjelder typisk eldre kunder, hvor bruksmøns-teret endres fra en velkjent papirbasert til digitalisert løsning. Ved å gjøre dette risikerer man at kunden blir usikker og kan miste tiltro til systemet når han/hun ikke lenger har en fysisk relasjon til det.
På en annen side setter standardene informasjonen i system, noe som gjør ar-beidet mer oversiktlig for brukerne av Gamma. Dette tilrettelegger for bedre sam-arbeid på tvers av brukerne ved at den samme informasjonen er oppdatert og til-gjengelig for alle. Selv om det settes strenge standarder for kvaliteten på informa-sjonsflyten, tror ikke informanten at dette vil begrense videre vekst, noe som blir beskrevet under planer.
Plan
Prosjektledelse
Prosjekt D var ikke nøye planlagt i den forstand at det var grundig planlagt i for-kant av prosjektprosessen, men var grundig planlagt ved at det ble gjennomført store risikoanalyser for å eliminere risikoer samt at det ble lagt grundige planer for hver fase. Informanten nevnte flere ganger at det han ikke kjenner til, er det som skremmer han. Noe som derfor var et ekstra insentiv for å risikostyre prosjektet for å overholde kvaliteten. Han nevnte at dette var et prosjekt hvor det ikke var hensiktsmessig å legge grundige planer i langt forkant for å ende opp med ønsket resultat.
På grunn av den store kompleksiteten, tror informanten at grundige planer had-de kunne virke hemmenhad-de for prosjektet. Han legger ved at koordinerenhad-de planer derimot er viktigere for å skape struktur og orden i et komplekst nettverk. Infor-manten mener også at å gjennomføre prosjekter slik som Prosjekt D i stor grad handler om å forventningsjustere både deltakerne i prosjektet og kunden. På denne måten vil det ikke forventes mer enn det man faktisk kan prestere, og kunden og prosjektdeltakerne vil heller ikke bli skuffet fordi de vet hva som er realistisk å forvente etter hver fase eller av sluttresultatet av prosjektet.
Informasjonsinfrastruktur
Gamma ble i utgangspunktet ikke bevisst planlagt for å utarbeide en smidig og fleksibel løsning, men allerede kort tid etter gjennomføringen av Prosjekt D, ble det oppdaget et behov for å utvide systemet. Ettersom systemet i utgangspunktet ikke var godt planlagt for videre utvidelse, har de blitt nødt til å gjøre noen endringer som gjør at de kan jobbe videre med løsningen.
Gamma har også vært nødt til å tilpasse seg andre leverandørers tjenester, samt at de andre leverandørene også har nødt til å tilpasse seg til Gamma. Dette har vært mulig fordi det ble utarbeidet en modul som fungerer som et bindeledd mellom blant annet Gamma og de andre leverandørene sine tjenester. Modulen fungerer også som en sluse for å kontrollere all informasjonen som utveksles mellom de ulike systemene. På grunn av at modulen har en såpass sentral rolle i informa-sjonsinfrastrukturen, har mange av de andre leverandørenes systemer vært nødt til å tilpasse seg til modulen.
Organisering
Prosjekt D var styrt i det informanten mener er en kombinasjon av top down og bottom up ledelsestilnærming. Dette ble gjort ved at Gamma ble tilpasset brukere, interessenter og andre aktører som har innvirkning på hvordan det ferdige resultatet bør være. Samtidig kom den formelle forespørselen om gjennomføring av prosjek-tet fra et ledelsesnivå. Ut ifra dette kan man si at Gamma er utviklet med fokus på brukere av systemet, altså en bottom up tilnærming, mens selve ledelsen og koor-dineringen av prosjektet er gjort top down. Informanten mener at det er viktig å ha med de rette interessentene gjennom hele prosessen når man gjennomfører et prosjekt på en smidig måte slik som i Prosjekt D.
Oppfølging
A.5. SAMMENDRAG PROSJEKT E 103