2.5.1 Prosjektledelse
Ved gjennomføringen av et prosjekt, er et av de viktigste aktivitetene å planlegge.
God planlegging av et prosjekt er avgjørende for at det skal kunne bli vellykket, noe som gjelder uavhengig av prosjektets størrelse og kvalitet (Globerson og Zwikael 2002, s. 58). Hensikten med å planlegge er å forenkle kommunikasjon og styring gjennom å definere hva som skal gjøres, hvordan det skal gjøres og hvem som skal gjøre det. I tillegg estimeres det hvor lang tid hver oppgave tar og settes en frist for når en oppgave eller aktivitet skal være ferdig. I følge prosjektledelsesrammeverket PRINCE2, vil ikke et prosjekt kunne kontrolleres uten en plan og at dårlige planer forårsaker frustrasjon, sløsing og arbeid som må gjøres om igjen. Dette er derfor gode grunner for at grundige planer bør utarbeides, slik at prosjekter kan gjennom-føres på en så effektiv og smidig måte som mulig (Office of Government Commer-ce 2009, s. 61). For å kunne utarbeide planer som bidrar til et vellykket prosjekt, er man avhengig av å ha en forståelse av hva som kreves av prosjektet og hva man ønsker å oppnå. Dette gjøres ideelt sett ved hjelp av en detaljert kravspesifikasjon som beskriver funksjonalitetene til det avsluttende resultatet. Prosjektlederen har derfor ansvaret for at det utarbeides en kravspesifikasjon med det rette detaljnivået før man kan sette i gang med selve prosjektplanleggingen (Cadle og Yeates 2004, s. 121).
For å sørge for at alle deler av et prosjekt dekkes, finnes det ulike typer planer som befinner seg inn under paraplybegrepetplan. De vanligste plantypene innen PRINCE2 er:
• Prosjektplan
• Faseplan
• Unntaksplan
I en prosjektplan beskrives prosjektets omfang, tid, kostnad og kvalitet og hvor-dan man skal gå frem for å nå disse målene. Prosjektplanen er derfor en mer over-ordnet plan for hele prosjektet i motsetning til faseplanen, som har et annet detalj-nivå og beskriver kun en avgrenset bit av prosjektet. En faseplan er hensiktsmessig for at man skal kunne legge planer for mer håndterbare deler av et prosjekt. Likevel er det viktig at den samsvarer med prosjektplanen, slik at man til slutt kan leverer det produktet kunden har etterspurt. Nye faseplaner utarbeides kontinuerlig gjen-nom hele prosjektet og da typisk i prosessenlede faseovergang. En unntaksplan opprettes kun dersom det forekommer avvik som gjør at den aktuelle faseplanen ikke lenger kan benyttes. Dersom prosjektstyret godtar unntaksplanen, overtar den-ne for fasepladen-nen (Office of Government Commerce 2009, s. 62-63).
2.5. PLAN 21 Ut ifra påstanden om at et godt planlagt prosjekt bidrar til et vellykket resultat, reflekteres derfor i planene presentert overfor og deres detaljnivå. Hvilket detalj-nivå man velger å legge planene på, må prosjektlederen avgjøre og se an i forhold til hva som er hensiktsmessig for det gitte prosjektet. Dersom man velger å legge seg på et for detaljert nivå, risikerer man at planene blir stive og det er vanskelig å gjøre endringer underveis. Og dersom man legger planer med for få detaljer, risike-rer man at man ikke kan levere det resultatet kunden ønsker (Office of Government Commerce 2009, s. 61-62).
Hvordan planer utarbeides og hvilke verktøy man velger å bruke vil avhenge av prosjektlederens preferanser, likevel påpeker Whitty og Maylor (2009) at man ikke trenger komplekse verktøy for å planlegge og håndtere et stort komplekst prosjekt.
Derimot mener de at man bør benytte en evidensbasert tilnærming for planlegging av denne typen prosjekter, fordi man da kan benytte teknikker som har bevist god effekt fra andre studier (Whitty og Maylor 2009, s. 304). PRINCE2 og Project Ma-nagement Institute sier derimot ingen ting om dette og gir prosjektlederen frihet til å gjennomføre planleggingen på den måten han selv ønsker. Likevel legges det ved at det bør gjøres avtaler innad i prosjektgruppen om hvilket nivå av detaljer planene skal ha og hvordan de best kan utformes for det gitte prosjektet (Office of Government Commerce 2009, s. 64). Ved å skape en felles enighet om frem-gangsmåte for planlegging, er det stor sannsynlighet for at deltakerne henter frem tidligere prosjekterfaringer som gjør at man forhåpentligvis utelukker potensielle feiltrinn som kan stikke kjepper i hjulene for fremdriften i prosjektet.
2.5.2 Informasjonsinfrastruktur
I følge Hanseth og Lyytinen (2010, s. 2) kan ikke en II designes kun basert på en rekke bestemte krav og deretter forvente at den blir vellykket. Dette bunner ut i IIens dynamiske vekst som gjør at den kontinuerlig er i endring og at krav som ble utarbeidet på ett tidspunkt kanskje ikke vil være aktuelle på et annet. Til tross for at de aller fleste IIer vil ha en mye mer begrenset dynamisk vekst enn for eksempel internett, vil de likevel være dynamiske ved at brukergrupper endres og nye behov skapes. Dette gjør det vanskelig å skulle utarbeide en langsiktig og detaljert plan for design av IIer.
Dersom det legges for strenge planer veldig tidlig i designprosessen, vil dette kunne hindre at potensielle brukere tar i bruk løsningen . Dette skyldes at løsningen enten er for strengt planlagt ved at den faktisk ikke er tilpasset de brukerne eller at den er planlagt på en slik måte at det ikke er rom for lokale tilpasninger underveis når brukerne oppdager nye behov og ønsker (Greenhalgh, Hinder, Stramer, Bratan og Russel 2010, s. 10). En annen utfordring ved å legge for strenge og detaljerte planer, er at IIen som den nye løsningen skal implementeres i kan ha endret seg, slik at den ikke lenger er kompatibel slik som først antatt. På denne måten vil den grundige planleggingen være bortkastet og mye av arbeidet må gjøres om igjen når implementasjonen nærmer seg (Hanseth og Lyytinen 2010, s. 7). Et eksempel på dette er innføringen av den digitale helsejournalen, HealthSpace, i England, hvor
store deler av de nye systemet ble planlagt lang tid i forveien av prosjektet. Da brukerne skulle ta i bruk systemet oppdaget de at det var store mangler som gjorde at det ikke var hensiktsmessig å benytte systemet likevel. Dette gjorde derfor at det kun var et fåtall som benyttet løsningen (Greenhalgh, Hinder, Stramer, Bratan og Russel 2010).
Som en løsning for å designe IIer på en måte som opprettholder dynamikken samtidig som at et visst nivå av styring overholdes, har Hanseth og Lyytinen ut-arbeidet ni designprinsipper med 19 tilhørende designregler. Prinsippene har som hensikt å bidra til økt stabilitet i IIen, noe som oppstår når det finnes en balanse mellom variasjon og orden samt at det tillates raske og dype endringer i store deler av systemet (Hanseth og Lyytinen 2010, s. 7). Prinsippene var hovedsakelig utar-beidet med internett som utgangspunkt, men med noen enkle tilpasninger kan de benyttes på mer styrte IIer. Både prinsippene og reglene tar utgangspunkt i å ut-arbeide et enkelt design slik at kun det mest essensielle i funksjonaliteten dekkes.
På denne måten vil funksjonaliteten enklere kunne implementeres i den installer-te basen samtidig som at det tilretinstaller-telegger for tilpasning til brukerne. Det vil også være enklere å gjøre tilpasninger i et enkelt design fremfor et komplekst. I tillegg til dette påpeker de at det er essensielt at man utarbeider designet i henhold til den installerte basen. Dersom den nye funksjonaliteten krever mer støtteinfrastruktur enn det som allerede finnes, kan terskelen for at løsningen tas i bruk øke (Hanseth og Lyytinen 2010, s. 10). Prinsippene fremstår derfor som enkle retningslinjer som i store og det hele handler om å gjøre det enkelt og ikke planlegge mer enn det som er nødvendig for å kunne gjennomføre implementasjonen.
Stacey (1996) påstår at tilpasningen blir optimal når man befinner seg på kanten av kaos der hvor det finnes en balanse mellom muligheten til å generere variasjon og modularitet. Dette underbygger Hanseth og Lyytinens utsagn om å kun planleg-ge det som er nødvendig for å kunne gjennomføre endrinplanleg-gene. Da vil man kunne komme så nær punktet for kaos som overhodet mulig i en planlagt tilværelse.
Figur 2.2: Forholdet mellom plan og kaos
Figur 2.2 beskriver forholdet mellom planer og kaos. Ved å kun planlegge
ak-2.6. ORGANISERING 23