av fasene ikke var kontrollert. Med et så stort fokus på kvalitet og risikohåndtering, er det avgjørende å ha et visst nivå av kontroll for å ende opp med ønsket resultat.
Prosjektet totalt sett har derfor vært nøye kontrollert for å tilrettelegge for brukerne samt å overholde den sikkerheten som er nødvendig for å forhindre at informasjon kommer på avveie.
Annet
Dersom prosjektet skulle vært gjennomført på en annen måte ønsker informanten at ledelsen i organisasjonen hadde hatt bedre forståelse for viktigheten av å ha rett ressurser tilgjengelig til rett tid. Han kunne derfor ønske at prosjektgruppa hadde åpnet opp for at han kunne si ifra når det var mangel på ressurser og at prosjektgrup-pa hadde hatt tillit til dette. Informanten påpekte viktigheten av at prosjektlederen føler seg trygg gjennom prosjektet og at prosjektgruppa fungerer som en støtte i stedet for å kun sette krav, slik at det blir et samarbeid.
Han kunne også ønske at kompetansepersoner ble værende lenger i prosjektet.
Dette ved at kompetansepersoner gjerne ble leid inn for å gjennomføre en jobb, for så å forsvinne ut igjen da jobben var gjort. Informanten mener at dette kan gjøre prosjekter sårbare fordi disse personene senere kan være utilgjengelige, og andre må da settes inn i deres plass. Disse personene må da settes inn i prosjektet, noe som kan ta tid.
A.5 Sammendrag Prosjekt E
Informanten i Prosjekt E har lang erfaring innen ledelse av IT-prosjekter og har jobbet i organisasjonen Delta i flere år. Han startet sin karriere innen konsulent-virksomhet, beveget seg over i en stilling som CEO og er nå seksjonssjef og pro-sjektleder i Delta. Han har i all hovedsak ledet rene softwareprosjekter i både store og små bedrifter, og de skiller seg tydelig fra Prosjekt E som er det mest omfatten-de prosjektet han har leomfatten-det. Dette fordi Prosjekt E ikke bare var et rent IT-teknisk prosjekt, da tok også for seg sosiotekniske aktører som gjør det stort og komplekst.
Delta er en IT-organisasjon med omtrent 200 ansatte fordelt på tre avdelinger som igjen er delt inn i ni seksjoner. Den fungerer som IT-avdeling for en stor statlig organisasjon, Theta, som igjen består av omtrent 6000 ansatte. Delta har lange tradisjoner innen drifting av Thetas systemer, og det er i all hovedsak dette de gjør mest. Likevel gjennomfører de en rekke prosjekter både in-house og mot kunder utenfor organisasjonen som kan være alt fra utvikling av en mindre web-basert tjeneste til innføring av nytt epost- og kalendersystem.
Ettersom det ikke fantes noen vedtatt og helhetlig integrasjonsarkitektur i The-ta, hadde prosjektet som mål å utarbeide en felles integrasjonsarkitektur for hele organisasjonen. Det fantes opprinnelig en integrasjonsarkitektur utviklet og benyt-tet av en seksjon i Delta. Alle har hatt mulighet til å benytte seg av denne, men den
var hverken helhetlig gjennomført eller vedtatt av IT-organisasjonen. Den fungerte derfor mer som et tilbud i stedet for å være en standard. På grunn av manglende føringer for integrasjon av systemer, har det vært vanlig å benytte leverandørens retningslinjer og forslag.
Ved å innføre en felles integrasjonsarkitektur vil man skape mer struktur og oversikt over de systemene som finnes og hvordan de bør integreres med hverand-re. Det har vært en svakhet for Theta å ikke ha standardiserte og definerte måter å integrere systemer på, og det ble derfor pålagt fra flere holdt om å gjennomføre prosjektet. Informanten mener utarbeidelse og innføring av en integrasjonsarkitek-tur er et godt sted å starte for kunne skape mer orden Thetas tekniske arkitekintegrasjonsarkitek-tur i sin helhet.
Prosjekt E var ikke et stort prosjekt da det var bemannet med totalt seks års-verk, men fordi det påvirket mange av de ansatte i Theta i tillegg til mange tekniske komponenter, ble det et komplekst prosjekt.
Prinsipper for koordinering Prosjektledelse
For gjennomføring av prosjektet ble Deltas egen prosjektguide benyttet. Denne er basert på Difis prosjektveiviser, som igjen er basert på PRINCE2. Informanten kun-ne fortelle at måten prosjektet ble gjennomført på var en variant av iterativt fossefall som gir noe mer smidighet enn den tradisjonelle fossefallsmodellen. Dette ble gjort ved at prosjektet i sin helhet benyttet prosjektguiden, mens de som var ansvarlig hver av underleveransene stod fritt til å velge hvordan de styrte hver sitt «underpro-sjekt». Her var det da vanlig å benytte smidige metodikker fordi hver delleveranse hadde lav kompleksitet. Informanten mener man kan kjøre store komplekse pro-sjekter med smidig metodikk, men at de fort mister smidigheten fordi det blir så mange elementer at det blir vanskelig å overholde enkelheten fra metodikken.
Det er viktig for informanten å bruke velutprøvde prosjektledelsesmetodikk, da han er tilhenger av å benytte teknikker som er bevist at fungerer. Han sa også at det er viktig for Theta at det gjennomføres vellykkete prosjekter fremfor å være kreative knyttet til bruk av metodikk. Likevel tror han ikke nødvendigvis at stan-dardisert prosjektledelsesmetodikk gir vellykket prosjektresultat. Han mener det er viktigere å ha profesjonelle prosjektledere fremfor å fokusere på hvilken metodikk som benyttes, fordi det ikke er metodikken som avgjør hvor vellykket prosjektet er, men hvordan prosjektlederen benytter kunnskapene sine. Informanten understrekte at prosjektledelse er et eget fag som krever mye fokus og trening, men at en pro-sjektguide kan være veldig nyttig om man er en fersk prosjektleder.
Informasjonsinfrastruktur
Prosjektet innfører en rekke standarder som pålegger brukerne retningslinjer for hvordan systemer skal integreres i arkitekturen. Informanten mener disse er med på å skape mest orden og struktur og ser veldig få ulemper ved å innføre disse. Dette fordi integrasjonsarkitekturen er så fleksibel at han tror hverken den vil forhindre vekst eller vil være begrensende for brukerne. At integrasjonsarkitekturen skulle
A.5. SAMMENDRAG PROSJEKT E 105 være tilrettelagt for videre vekst var et av målene i forkant av prosjektet.
En mulig utfordring er de ansatte i Theta som sitter svært isolert og ikke er opp-tatte av helheten i organisasjoner. For disse kan det kanskje oppfattes som begren-sende og unødvendig å utarbeide retningslinjer for integrasjon. Det kan muligens også føles kompliserende for de som tidligere har hatt utfordringer med integra-sjon av systemer, men som har funnet en måte å gjøre det på. De da blir nødt til å forholde seg til den nye integrasjonsarkitekturen og på nytt måtte tilpasse seg og endre vanene de har skapt. Likevel mener informanten at disse ulempene er små i forhold til hvilke gevinster en integrasjonsarkitektur vil gi.
For å sørge for en så fleksibel arkitektur som mulig hentet de løsninger som er ansett som best pracitce. På denne måten sørget de for å få en arkitektur som var kompatibel med så mange systemer som mulig.
Plan
Prosjektledelse
Prosjekt E er et prosjekt som ble planlagt over lang tid og det ble gjennomført et forprosjekt i forkant som hadde som mål å sette rammer for og kartlegge prosjektets struktur. Mye på grunn av prosjektets kompleksitet, var det vanskelig å planlegge fordi de selv ikke visste hvilken vei prosjektet ville ta. Mye av grunnen til dette tror informanten er fordi det ikke finnes en kultur for gjennomføring av slike prosjekter i Delta, som gjør at de ikke kan hente frem tidligere lignende prosjekterfaringer.
Til tross for at Prosjekt E var et nøye planlagt prosjekt, tror ikke informanten at man kan planlegge alt i forkant av et prosjekt som dette. Han mener det bør være en iterativ prosess hvor man planlegger mer etter hvert som man forstår omfan-get av prosjektet. I tillegg mener han at man aktivt bør involvere interessenter i planleggingen. Dette gjør det derfor nesten litt på kanten å si at prosjektet ble styrt etter fossefallsmodellen fordi målet med prosjektet var veldig uklart, noe som ble gjenspeilet i planleggingsprosessen.
Informanten er i utgangspunktet skeptisk til gjennomføring av rene arkitektur-prosjekter, fordi de i seg selv ikke gir noen gevinst. Da det er først når den tas i bruk at gevinsten blir synlig. Han fortalte at mange raskt får store forventninger når et prosjekt som dette gjennomføres, men at de fort blir skuffet fordi de ikke får noe synlig raskt resultat. På denne måten mener han at det heller kunne vært nyttig å knytte innføring av ny integrasjonsarkitektur opp mot et mer konkret prosjekt. Da ville integrasjonsendringen kun vært en del av det totale resultatet og ikke vært i like stort fokus som i dette prosjektet.
For å identifisere og eliminere risikoer ble det benyttet tradisjonelle verktøy fra fossefallsmetodikkene, slik som risikoanalyse, interessentanalyser oppfølging av interessenter og en kommunikasjonsplan. Til tross for bruk av alle disse verktøy-ene tror informanten at det er vanskeligere å gjøre en god risikoanalyse i et prosjekt som dette, fordi prosjektet i seg selv var et stort usikkerhetsmoment. Likevel un-derstreket han at det viktigste er en god kommunikasjonsplan, fordi et prosjekt som dette kan bli litt abstrakt og lite forståelig for veldig mange.
Informanten tror prosjektet ble vellykket på grunn av grundige planer, men la
ved at det er mye man kan planlegge, men at det også er mye som ikke kan planleg-ges. Dette betyr at et vel planlagt prosjekt ikke nødvendigvis gir vellykket resultat, men at det kan gjøre veien dit tydeligere. Han mener også at prosjektledere som kan avgjøre hvilke detaljnivå på planene som er riktig for det gitte prosjektet, er de som er eksperter innen faget.
Informasjonsinfrastruktur
At grundige planer kan hemme veksten til Deltas integrasjonsarkitektur, tror infor-manten er svært lite sannsynlig. Årsaken til dette er at arkitekturen vil være veldig fleksibel og tilpasningsdyktig, samtidig som at de ikke hadde som noe mål å tvinge brukere over til denne løsningen. Måten de planla å få brukere til å benytte inte-grasjonsarkitekturen var å være åpne og tydelige på hvilke fordeler den ville gi, slik at de får et insentiv til å endre vanene sine slik at det ikke oppleves som tvang.
Informanten mener insentiver er den beste måten å overtale mennesker til å endre vanene sine på.
Ved innføring av den nye integrasjonsarkitekturen, ble ikke de gamle integra-sjonene fjernet og deretter integrert på den nye måten. Informanten mener det had-de blitt altfor dyrt å gjøre had-det på had-denne måten, og at hver enkelt systemeier selv må overveie om det er lønnsomt å endre nåværende integrasjoner. Å forberede en slik omstrukturering mener informanten hadde vært et fryktelig komplisert prosjekt å forberede, og tror derfor det er bedre at nye integrasjoner i etterkant av prosjektet begynner å benytte løsningen fremfor å flytte over de gamle. Dette betyr at gammel og ny arkitektur vil leve side om side i lang tid fremover. Han legger likevel ikke skjul på at en slik omstrukturering antageligvis ville gitt tydelige gevinster raskt.
Etter en bestemt dato avgjorde prosjektgruppen at integrasjonsarkitekturen var gjeldende og alle ansatte i Theta måtte forholde seg til denne. I enkelte tilfeller finne det likevel smutthull for å omgå arkitekturen, men det må derfor gis en god grunn dersom man ønsker å avvike. Et typisk eksempel er dersom man ønsker å kjøpe inn et system hvor dette systemet er det eneste fornuftige på markedet, men som ikke passer inn i integrasjonsarkitekturen.
Organisering
Prosjektet ble styrt top down fordi initiativet om gjennomføring av prosjektet kom fra Difi og ledelsen i Theta. Selv om prosjektet hadde fokus på å tilrettelegge for brukerne og videre vekst, mener informanten likevel at prosjektet var top down.
Det ble foreslått å synkronisere flere lignende prosjekter i den samme sektoren som Theta befinner seg i, noe IT-direktøren var stor forkjemper for. Informanten mener dette bare ville vært kompliserende og at prosjektet allerede var stort og uoversiktlig nok. Han ser mange fordeler ved å ha en samkjørt arkitektur med flere av aktørene i sektoren, blant annet god informasjonsflyt, men at prosjektet i seg selv hadde blitt for omfattende at det hadde blitt vanskelig å få oversikt.
Oppfølging
Prosjektet var i utgangspunktet ikke strengt kontrollert fra prosjektlederens og
Del-A.6. SAMMENDRAG PROSJEKT F 107