Del II overlevert styringsgruppen for Innlandsuniversitetet 11. september 2001
5 Utfordringer, status og universitetsambisjoner
6.3 Nettverk: Konsolidering
Vårt første scenario til utvidet samarbeid mellom høyskolene på Innlandet bygger på konsolideringsmodellen. Modellen innebærer en sammenslåing mellom institusjoner som betraktes som likeverdige innenfor et nettverk. For styring av de sammenslåtte enhetene etableres det en ny sentralledelse. Lee og Bowen (1971) fant i sitt studie at det er
karakteristisk for etableringen av sentralledelsen at lokaliseringen av denne innenfor modellen ofte er isolert fra studiestedene for å opprettholde likeverdighet mellom nettverksmedlemmene. Et annet kjennetegn ved den konsoliderte modellen er at det i
tillegg til sentralledelsen opprettes lokale rådgivende styrer eller komiteer på hvert studiested.
Modellen har mange paralleller til problemstillingene som er beskrevet i gjennomgangen av de tre australske nettverksinstitusjonene CSU, UNE og USW (jf kap 4). Massinghams (2001) beskrivelser av nettverkenes situasjon fra begynnelse og fram til i dag understreker hvor viktig maktbalansen i de ulike spenningsdimensjonene mellom institusjonene og den etablerte sentralledelsen vil være i etablering av et nettverk basert på konsolidering.
I dette scenariet kreves det således en klargjøring av hvilke oppgaver og ansvarsområder som skal overføres fra nettverksmedlemmene til sentralledelsen, og dermed på hvilke felter den enkelte institusjon skal gi fra seg selvstendighet til enheten. Dette vil avhenge av hvilke strategier som velges for etableringen. Overfor er det pekt på fire mulige strategier. I dette scenariet vil vi anvende kombinasjoner av strategiene a) bottom-up og diversifisering og b) top-down og integrering. På denne måten får vi to ulike alternativer under dette scenariet.
En bottom-up/diversifiseringsstrategi vil innebære at initiativ, pådriv, engasjement og implementering av en ny organisasjon skjer med utgangspunkt i institusjonene selv (nedenfra). Dette kombineres med en strategi som ivaretar det faglige mangfold i
sammenslåinger mellom institusjoner som har komplementerende fagporteføljer - en såkalt blandet sammenslåing. Dette innebærer at en forsøker å diversifisere studieprogrammene fremfor å legge ned duplikater. Strategien har vært brukt i situasjoner der flere institusjoner ønsker å styrke sin posisjon innenfor hierarkiet for høyere utdanning både med tanke på politikk og regionale markeder.
En top-down/integreringsstrategi betyr at initiativ og organisering av prosesser for
sammenslåing i større grad vil komme ovenfra, enten det gjelder sentrale myndigheter eller som i dette alternativet fra institusjonenes/grupperinger av institusjonenes ledelser.
Integreringen innebærer at en legger til grunn en strategi der en innenfor modellen ønsker å definere spesifikke satsninger og målsettinger om etablering av nye multi- og
interdisiplinære fagfelt. En slik strategi kan også omfatte ambisjoner om å rasjonalisere den faglige virksomheten gjennom å eliminere duplikater i institusjonenes
studieporteføljer.
a) Bottom-up/diversifiseringsstrategi
Figur 7.1 under illustrerer det første alternativet under en konsolidert modell. Høgskolene Hedmark, Gjøvik og Lillehammer slås sammen til en nettverksinstitusjon under en paraply – den felles sentralledelsen. Institusjonene går fra å være selvstendige og uavhengige høyskoler til å bli nettverksmedlemmer. Modellen gjør det mulig for høyskolene i stor grad å opprettholde egen identitet og egne kjennetegn, tilsatte og studentenes lojalitet samtidig som en kan opptre samlet som en stor institusjon utad. Scenariet gjør det mulig å
tilfredsstille mange og kan karakteriseres som ”kompromissenes modell”. På denne måten
kan alternativet fungere dempende på potensielle konfliktnivåer. Samtidig kan denne typen organisering føre til dobbelt, administrasjon, både på sentralledelsens nivå og på de enkelte nettverksmedlemmenes studiesteder. Bottom-up strategien virker videre gjennom
demokratiske prinsipper, åpenhet og deltakelse fra alle impliserte parter.
Diversifiseringsstrategien tillater nettverksmedlemmene i stor grad å fortsette sine faglige aktiviteter som før. Opprettelse av enheter for oppdragsvirksomhet kan legges til, evt.
beholdes hos det enkelte medlem. Vi har imidlertid valgt å gjøre denne virksomheten til en felles oppdragsenhet plassert under sentralledelsen. Dette innebærer at enheter for denne typen virksomhet fra tidligere kan benyttes som grunnlag for utvikling av en ny felles oppdragsenhet som en del av sammenslåingsprosessene. Plasseringen gjør at ingen av medlemmene favoriseres og at de har lik innvirkning på virksomheten om det ønskes, samtidig som sentralledelsen tar seg av styring og ledelse samt administrasjon. Under følger en vurdering av fordeler og ulemper ved dette scenariet.
Figur 6.1 Konsolidert modell med kombinert bottom-up og diversifiseringsstrategi
Sentralledelse
Felles enhet for EVU/FoU HiG HiL
HH
Mulige gevinster:
• Enhetene vil i stor grad kunne beholde autonomi og bestemmelse over egne faglige aktiviteter
• Studentenes og de ansattes lojalitet og tilhørighet opprettholdes
• Større administrative, juridiske og økonomiske oppgaver kan overføres til
sentralledelsen. Dette kan være oppgaver som: personal, opptak, forholdet til sentrale myndigheter, samt ressursallokering, kontakt med omlandet med tanke på
oppdragsforskning og -undervisning, organisering av eksamen, markedsføring av de tre nettverksmedlemmene
• Nettverksmedlemmenes tilsatte får mer tid til konsentrasjon om faglig virksomhet
• Nettverksmedlemmene får fordeler av å kunne opptre som en stor enhet i nasjonale og internasjonale sammenhenger
• Scenariet er en ”kompromissmodell” og kan virke dempende på konfliktnivåer
• Fagkulturer og tradisjoner opprettholdes og vernes
• Scenariet gir mulighet til å etablere en sterk og samlende EVU/FoU-enhet nært knyttet til både sentralledelsen og medlemmene
• Scenariet åpner for faglig bredde og frihet, ”la de tusen blomster blomstre”
Mulige utfordringer eller ulemper:
• Det kan raskt stilles spørsmål til om samarbeidets fulle potensiale utnyttes godt nok med tanke på faglig integrasjon/dynamikk og fleksibilitet og samarbeid på tvers mellom medlemsenhetene
• Scenariet inneholder en risiko for at nettverksmedlemmene vil motarbeide hverandre gjennom medlemsspesifikke aktiviteter fremfor aktiviteter som fremmer nettverket som helhet i og med at de gamle institusjonenes autonomi, kultur og fagporteføljer i stor grad opprettholdes
• Modellen kan bidra til et stort, tungt og kostbart byråkrati i og med at det sannsynligvis vil etableres administrasjon både på sentralt- og medlemsnivå
• Modellen skaper distanse mellom sentralledelsen og de tilsatte, det kan bli vanskelig å fange opp behov og utfordringer på sentralt nivå.
• I markedsføringsøyemed kan det være uklart om høyskolen er en eller tre institusjoner
• Modellens tredeling kan skape problemer i arbeidet med å finne felles satsningsområder og målsettinger for nettverkets totale virksomhet
• Når fagtradisjoner og kulturer får leve videre kan det føre til ubalanse i modellens prinsipp om likeverdighet mellom medlemmene og holdninger om ”at vi er bedre enn dem” får leve videre og kan sementeres i systemet
• Sterke nettverksmedlemmer innebærer en svak sentralledelse uten noen form for egentlig styring og ledelse
Dette alternativet har mange likhetstrekk med det australske eksempelet University of Western Sydney (UWS). Massingham (2001) karakteriserer UWS` nettverksmodell som en type samarbeidsføderasjon der nettverkets medlemmer fikk stor kontroll over den daglige virksomheten i sin enhet og at sentralledelsen fikk liten kontroll. Han betrakter nettverket som organisert etter en ”autonom-medlem modell”. Til tross for at UWS er et av de australske nettverkene som kan sies å være den mest vellykkede nettverksorganiserte institusjonen, har institusjonsledelsen nylig kommet frem til at denne modellen ikke er effektiv nok og en enhetlig struktur vurderes (Massingham 2001).
b) Top-down/integrasjonsstrategi
Som et alternativ nummer to under den konsoliderte modellen kan vi presentere en litt annen organisasjon basert på top-down- og integrasjonsstrategien. Vi har beholdt samme modell, men endret strategi. Institusjonene har fremdeles en viss grad av selvbestemmelse, men sentralledelsen har en langt sterkere posisjon og kan styre nettverksmedlemmene til faglig integrasjon gjennom opprettelse av nye inter- og mulitidisiplinære fag- og
satsningsområder. Dette gir sentralledelsen større muligheter til å gjøre strategiske og fleksible valg når det er nødvendig. Samtidig åpner dette for sanering av studieporteføljen gjennom eliminering av duplikater og i situasjoner med nedgang i søkertall. Modellen kan bidra til å styrke og markere nettverksinstitusjonens faglige profil gjennom etablering av unike tverrfaglige studietilbud basert på de tre medlemmenes samlede studieportefølje.
Figur 6.2 Konsolidert modell med kombinasjon av top-down og integrasjonsstrategi
Sentralledelse
Felles enhet for EVU/FoU
HH HiG HiL
Mulige gevinster:
• Større administrative, juridiske og økonomiske oppgaver kan overføres til
sentralledelsen. Dette gjelder oppgaver som: personal, opptak, forholdet til sentrale myndigheter, samt skaffe ressurser, kontakt med omlandet med tanke på
oppdragsforskning og -undervisning, organisering av eksamen, samt markedsføring av de tre nettverksmedlemmene
• Større administrative enheter åpner for høyere administrativ kompetanse på ulike felt
• Nettverksmedlemmenes tilsatte får tid til konsentrasjon om faglig virksomhet
• Nettverksmedlemmene får fordeler av å kunne opptre som en stor enhet i nasjonale og internasjonale sammenhenger
• Scenariet gir mulighet til å etablere en sterk og samlende EVU/FoU-enhet nært knyttet til både sentralledelsen og medlemmene
• Utvidet samarbeid gjennom etablering av nye tverrfaglige fagfelt og eventuelle sammenslåinger av fagfelt
• Økt rasjonalitet i den faglige virksomheten gjennom muligheter til sterkere strategisk ledelse og sanering av studieportefølje ved behov
• Utvidet samarbeid fremmer faglig integrasjon
• Fremmer generelt samarbeid på alle nivåer, dette kan også virke positivt på utviklingen av tilbud innenfor EVU og FoU
Mulige utfordringer eller ulemper:
• Scenariet kan skape økt konfliktnivå i og med at etablering av nye fagfelt evt.
sammenslåing av gamle vil kunne kreve endringer i fagtradisjoner og bryte ned kulturer knyttet til arbeidsmåter og metodikk innenfor undervisning og forskning
• Satsning på nye fagfelt vil kreve prioriteringer noe som igjen vil kreve at noe prioriteres lavere evt. legges ned
• Strategiene krever en sterk ledelse med legitimitet og som tør å ta ubehagelige beslutninger
• Ansatte ved andre fag og studieretninger vil kunne føle seg tilsidesatt eller i skyggen av de nye fagfeltene og motarbeide videre integrasjon
• Modellen kan bidra til et stort, tungt og kostbart byråkrati i og med at det høyst sannsynlig vil etableres administrasjon både på sentralt- og medlemsnivå
• Modellen skaper distanse mellom sentralledelsen og de tilsatte, det kan bli vanskelig å fange opp behov og utfordringer på sentralt nivå.
• I markedsføringsøyemed kan det bli problematisk å fremstå som en institusjon Dette alternativet har flere likhetstrekk med det australske eksempelet Charles Sturt University (CSU) (jf. s 105) men kun i nettverkets tidligste sammenslåingsfaser. I følge Massingham (2001) lå det en forventning blant nettverkets medlemmer om at
sentralledelsen skulle ha stor kontroll innenfor den nye institusjonen. Parallelt med dette hadde medlemmene en klar oppfatning om at de selv skulle ha begrenset selvstendighet over egen enhet. For de faglige aktivitetene ved CSU ble det etablert en ny
fakultetsinndeling som nettverksmedlemmenes studieporteføljer ble underlagt og således integrert under felles fakultetsbenevnelser uavhengig av lokalisering. Vi skal senere se at denne modellen ikke fungerte godt nok for ledelsen ved CSU og at de har valgt total integrering både som modell og strategi for det som i dag ikke lengre er en
nettverksinstitusjon.