Kultur

Ved sammenslåinger rettes oppmerksomheten raskt mot de rene strukturelle, tekniske og praktiske tingene ved prosessene – en fare ved dette er at en kan komme til å glemme de menneskelige faktorene.

I følge Kay Harman (2000) har en avgjørende faktor ved sammenslåingsprosesser i liten grad fått oppmerksomhet i fusjonslitteraturen – kulturdimensjonen. Hun oppfatter Goedegebuures definisjon (jf. s 83) som hensiktsmessig og understreker at i en sammensmeltning mellom to eller flere institusjoner skjer det en overføring av alle materielle verdier, undervisnings- og forskningsmessige kvaliteter, samt ansvar for de tidligere institusjonene inkludert de menneskelige elementene. Den kulturelle dimensjonen er svært viktig ved sammenslåinger fordi den fort vil kunne skape store uforutsette

hindringer i endringsprosessene. Den kulturelle dimensjonen er en sentral faktor for ledelsen for eksempel i arbeidet med å skape en sterk forskningskultur, bygge moral og en form for samhold ved etableringen av de ansattes lojalitet til en ny institusjon. Spesielt fremhever Harman at det å forsøke å slå sammen ikke-komplementære institusjonskulturer er en stor utfordring for ledere i høyere utdanning.

I motsetning til organisasjonsstrukturer som kan beskrives og nedtegnes er

organisasjonskulturer flyktige, allestedsnærværende og vanskelige å redegjøre for.

Organisasjonskulturer representerer historisk overførte meninger ofte uttrykt gjennom symbolikk i form av felles forpliktelser, verdier og standarder i relasjon til bestemte personer/roller, tradisjoner, myter, ritualer og andre former for ekspressiv symbolisme.

Dette innebærer at en organisasjonskultur ikke alltid lar seg endre eller manipulere på samme måte som organisasjonsstrukturer i mange tilfeller kan. Blant annet kan det være lett å undervurdere tidsperspektivet når det dreier seg om å endre kultur.

Harman (2000) forsøker å vise hvordan ulike ”campus-cultures” kan virke i høyere utdanning. Hennes illustrasjon har som utgangspunkt den australske virkelighet før den siste reformbølgen i 1987. Tabell 3.1 tar spesielt for seg de ansattes verdier og lojaliteter i forhold til spenninger mellom forskning og undervisning, belønningsmekanismer, lojalitet knyttet til fagdisipliner eller institusjon, styringsmodell og –struktur.

Tabell 3.1 Lojaliteter hos ansatte ved universiteter og CAEs, Australia 1987

Universitet CAE Faglig rolle Delte roller, preget av delte

lojaliteter

Mer klart definerte roller Profesjonelle lojaltiteter Lojaliteter rettet mer mot

fagdisiplin

Lojaliteter rettet mer mot institusjonen og de respektive profesjoner

Undervisning vs forskning Sterk forskningskultur og mindre fokus på undervisning

Sterk undervisningskultur mindre fokus på forskning

Belønningsmekanismer Forskning nøkkelkriterium for faglig anerkjennelse og opprykk

Undervisning og et godt forhold til profesjonen nøkkelkriterium for opprykk og anerkjennelse Styring/ledelse Kollegial, demokratisk

beslutningsstruktur helt sentral

Strukturer mer hierarkisk og byråkratisk

Kilde: Harman (2000)

Det fremgår av tabellen at det i dette eksempelet forelå en rekke kulturelle skiller mellom de to institusjonstypene langs sentrale dimensjoner som er avgjørende i en

sammenslåingsprosess. Det å skulle forme et sterkt faglig fellesskap i institusjoner med så ulike kulturer er åpenbart en utfordring.

4 Internasjonale erfaringer

4.1 Innledning

Erfaringer viser at resultater av sammenslåingsprosesser varierer og at praksis og teori ikke alltid sammenfaller. Vi kan følge resultatene av sammenslåingsprosesser langs tre

dimensjoner:

1. myndighet, styring og administrasjon 2. økonomi

3. faglige virksomhet

Myndighet, styring og administrasjon

Generelt sett fører fusjoner til forbedringer i styring og ledelse, organisasjon og administrasjon. Spesielt handler dette om at administrasjonen blir mer profesjonell og effektiv. På den annen side viser det seg at større enheter ikke behøver å bety færre administratorer totalt sett – snarere motsatt. I Norge og Sverige lar dette seg blant annet forklare av regelverket offentlig ansatte er beskyttet av og som gjør det vanskelig å si opp folk med fast stilling. I tillegg har det skjedd en overføring av oppgaver fra stat til

institusjon noe som gjør det vanskelig å måle effektivitetsgevinster.

Økonomi

Fusjoner er ofte satt i gang med målsettinger om å spare penger – det er vanskelig å si om dette er målsettinger som faktisk nås. Fusjoneringsprosesser er kostbare å sette i gang på grunn av ressurskrevende planleggingsfaser, koordinering og etablering av nødvendig teknologisk infrastruktur. På lang sikt kan det være økonomiske fordeler, spesielt ser en dette ved etableringer av felles bibliotek-, ledelses- og andre administrative systemer.

Imidlertid må det her skilles mellom administrative innsparinger på institusjoner som er lokalisert på ett sted til forskjell fra en nettverksorganisert institusjon. Samlokaliserte institusjoner opplevde økonomiske forbedringer i form av mer effektiv bruk av fysiske ressurser og infrastruktur. Nettverksinstitusjoner er dyre i drift på grunn av kostnader med å bygge opp den teknologiske infrastrukturen og økning i reisekostnader mellom

institusjonsenhetene (Skodvin 1997).

Akademisk virksomhet

Som tidligere nevnt er en av intensjonene med sammenslåing å forbedre den faglige aktiviteten både på undervisnings- og forskningssiden. Det finnes også her varierte erfaringer. I litteraturen finner vi klare indikasjoner på at fusjoner styrker den faglige posisjonen, på lang sikt, særlig med tanke på bredden i studietilbudene. Fusjonerte institusjoner i Australia, USA og Nederland har etablert bredere og multidisiplinære studieprogrammer. Det har vært kontroverser og spenninger knyttet til utviklingen og etableringen av disse studiene, men på mange av disse institusjonene karakteriseres

spenningene som positive bidrag for det kreative. Studier viser at jo større forskjeller det er mellom de involverte institusjonene med hensyn til størrelse og studieprogrammer, desto større sannsynlighet for at sammenslåingen vil lykkes. Institusjoner i denne situasjonen synes å skape balanse, utfylle hverandre, samt kunne tilby studentene bredde i studievalg.

I og med at sammenslåingsprosesser ofte betyr problemer, stress og frykt i kombinasjon med dårlig planlegging på flere nivåer, kan en sammenslåing føre til en negativ

langtidsvirkning som hemmer den akademiske utviklingen. Dette kan skyldes spenninger i forhold til undervisning versus forskning, ulike kompetanseprofiler, identitet og autonomi.

Under følger en redegjørelse av erfaringer i utvalgte land som har fullført en eller flere reformer der sammenslåing har hatt en sentral rolle, videre følger det et institusjonscase fra hvert omtalte land.