Historien om en sammenslåing i England

John Wyatt presenterte i 1998 en artikkel i tidsskriftet Higher Education Review om en fusjon mellom et tradisjonsrikt eldre universitet og et nærliggende college. Wyatt valgte å berette om hendelsesforløpet i omorganiseringsprosessen mellom de to institusjonene uten å nevne institusjonenes navn. Dette fordi han i løpet av sin beskrivelse ville peke ut

hendelser karakterisert som lykkelige så vel som ulykkelige for prosessene og han ønsker ikke å hefte dette til enkeltpersoner ved institusjonene.

Artikkelen er en suksessberetning forstått som måloppnåelse som en respons til en kritisk situasjon. Komplekse individuelle og institusjonelle vanskeligheter innenfor en meget stram tidsramme gjør måloppnåelsen uvanlig, spesielt fordi målet ble nådd parallelt med at de dagligdagse aktiviteter gikk som vanlig (Wyatt 1998).

Initiativet til denne sammenslåingsprosessen ble ikke tatt på nasjonalt nivå, men lokalt.

Likevel var det flere sterke hendelser forårsaket av nasjonale myndigheter som startet prosessen. Sammenslåingen i dette tilfellet gjøres ved at en mindre institusjon inkorporeres i en langt større institusjon.

Den store institusjonen er et eldre universitet. I samme region finnes det fire mindre colleger, disse er samarbeidspartnere med universitetet gjennom en såkalt regional plan (”Regional Scheme”). I 1992 etablerte universitetet sammen med de fire collegene et regionalt partnerskap, inkludert et akkrediteringssystem slik at studentene ved collegene kunne få innpassing av studier tatt ved collegene. Det ble etablert fagorganer (University Committees) med ansvar for å holde overoppsynet med studienes kvalitet, standarder og prosesser. Collegene beholdt sin uavhengighet, men var forpliktet til å dele informasjon, unngå konkurrerende virksomhet og etterstrebe strategisk komplementering av

studietilbud. Universitetet hadde i tillegg til dette et formell ansvar for lærerutdanningene i regionen overfor myndighetene (Government Agency).

I studieåret 1996-97 blir det kjent at et av collegene er i alvorlige problemer. Colleget som primært var finansiert av det engelske Higher Education Funding Council (HEFC), hadde rundt halvparten av sine studietilbud knyttet til lærerutdanning. I tillegg var det ca. 1200 fulltidsstudenter i lavere gradsstudier innenfor samfunnsvitenskapelige og humanistiske fag. Hovedproblemet lå i lærerutdanningen. Myndighetenes organ for akkreditering av disse utdanningene (TTA) hadde mottatt en rapport med negativt resultat fra Office for Teaching Standards (OFSTED). TTA anbefalte institusjonen å redusere opptaket for neste år til halvparten av studentene. I forbindelse med en revurdering i 1997 ble det funnet forbedringer, men ikke nok til at lærerutdanningen ble godkjent. Det ble på dette

tidspunktet åpenbart for colleget og de regionalt nærliggende institusjonene at institusjonen var i en situasjon som truet dens videre virksomhet (Wyatt 1998). Dette gjorde at

universitetet ikke bare var bekymret for et av partnerskapets colleger, men også for universitetets eget renommé som ansvarlig for ettersyn. De øvrige collegene var også bekymret for situasjonen. Gjennom partnerskapet var samtlige forpliktet til å finne en strategisk løsning på problemene (Wyatt 1998).

Løsningen ble å etablere et prosjekt med en målsetting om å skape en ny type fakultetsstruktur under universitetet. Den nye enheten skulle være plassert i det kriserammede collegets lokaler. Alle studietilbud unntatt lærerutdanningene skulle videreføres. Studentgruppene midt i et studium skulle fortsette til de var ferdig uteksaminert (ca. 18 måneder), før en endring av studieplanene i henhold til nye

målsettinger skulle gjøres. De videre planene var å samle collegets ansatte med en gruppe ansatte ved universitetet i det nye fakultetet. Departement of Adult Continuing Education ved universitetet for voksenopplæring favnet allerede en rekke regionale- og

etterutdanningsvirksomheter. Colleges gjenværende lærerutdanningsstudenter skulle fullføre sine studier ved et av de andre collegene. Alt dette skjer i løpet av det samme året – 1997.

Wyatt viser til en rekke faktorer for å skissere hvordan dette kunne skje så raskt. En viktig faktor var partnerskapsavtalen og universitetets ansvar for oppsyn med lærerutdanningene ved collegene. Dette betydde faste kommunikasjonslinjer og treffpunkter på ledelsesnivå institusjonene i mellom. Allerede før krisen ble det en åpen dialog mellom de impliserte og dette var ytterligere styrket ved at fem av collegenes styremedlemmer var ansatt ved universitetet. Et kompliserende element var knyttet til eierforholdene rundt studiestedet ved det kriserammede colleget. Colleget var eid av en religiøs orden og etter en tids forhandling fikk universitetet til slutt kjøpe institusjonen og dets eiendommer.

Wyatt peker på hvordan ledelsesstrukturer virket inn på sammenslåingsprosessene. Enkelt beskrevet kan det sies at universitetets hovedstrukturer ble synkronisert for å fremme endring, samtidig som et sentralt element lå i de arbeidsgruppene som ble etablert for å løse spesifikke oppgaver knyttet til organisering av den nye institusjonen. Gruppene ble sammensatt av personer ledelsene hadde pekt ut. Gruppene rapporterte direkte til institusjonens rektor. Wyatt viser til at etableringen av ad-hoc gruppene var nødvendig

fordi de tradisjonelle universitetskomiteene ikke kunne møte ofte nok for den nødvendige oppfølging av endringene. Styret for universitetet la frem et krav om at omorganiseringen ikke skulle øke universitetets utgifter, det ble også lagt frem advarsler og krav om at endringene ikke måtte føre til ødeleggelse av universitetets hovedmisjon som en

forskningsinstitusjon på et høyt nasjonalt og internasjonalt nivå. I prosjektets begynnelse ble det utformet en enkel struktur bestående av arbeidsgrupper med overlapp i både

sammensetning av folk og tema. Alle gruppene hadde felles målsetting – å komme fram til en vellykket løsning innenfor den knappe tidsrammen. Kommunikasjon ble sikret ved hjelp av den overlappende tilhørigheten mellom gruppene og ledere av gruppene. Flertallet i gruppene var fra universitetet men inneholdt også representanter fra colleget. Gruppene skulle drive sitt arbeid kun i den perioden det var relevant for prosessene. Det ble etablert fire grupper:

• University management group (UMG): ledet av rektor ved universitetet og ellers sammensatt av representanter fra collegets ledelse og rektor, en senior administrativ ansatt, senior medlemmer av universitetets UMG og universitetsstyrets viseformann.

Denne gruppen skulle lede prosjektet og håndtere problemstillinger knyttet til myndighet, eierskap, eiendom og det fremtidige personalet ved institusjonen.

• Group preparing for initial teacher training: ledet av en av universitetsdirektørene og sammensatt av medlemmer blant de ansatte på colleget, ansatte ved de andre collegene i partnerskapet og administrativt ansatte fra universitetet.

• University steering group: ledet av en av universitetsdirektørene og sammensatt av senior administrativt ansatte ved universitetet blant annet direktøren for planlegging og direktøren for personal og flere ansatte ved colleget. Denne gruppen bestemte i samråd med prosjektets ledelse tidsskjemaet for beslutninger som skulle tas og hvem som skulle gjøre hva og oppgaver som måtte løses.

• Academic Project Team: denne gruppen ble sammensatt av universitetets tre

fakultetsdekaner som ble berørt av endringene, direktøren for universitetets avdeling for voksenopplæring og en college dekan, samt en senior administrativt ansatt meg spesielt god kjennskap til systemer for kvalitetssikring av høyere utdanning. Denne gruppens oppgave var å planlegge det faglige tilbudet i den nye enheten.

I to måneder arbeidet disse gruppene med utforming av den nye institusjonen.

Wyatt peker på noen faktorer som er avgjørende for sammenslåingen. Han viser i første rekke til institusjonenes situasjon innledningsvis. Partnerskapet og relasjonene mellom institusjonene i regionen både med tanke på ansvarsforholdene mellom institusjonene og de gode tradisjonene for kommunikasjon og kjennskap på et personlig plan lettet mye av arbeidet. Universitetets forskningstradisjoner ble komplementert med collegets

yrkesorienterte tradisjon, undervisningstradisjon og regionale fokus. Det var også en kontinuerlig kommunikasjon om intensjonen og om fremgangen i

sammenslåingsprosessen. Det ble lagt stor vekt på å formidle initiativet til omorganisering både eksternt og internt. Universitetets interne nyhetsblad formidlet jevnlig om

sammenslåingen. Wyatt understreker avslutningsvis at hans studie er knyttet til prosessen og at det gjenstår å se hvilke konsekvenser omorganiseringen får på lang sikt. Noen

umiddelbare erfaringer nevner han likevel: det tok tid å få ansatt en ny direktør til det nye fakultetet, læreplanendringer tar lengre tid enn strukturelle endringer og studenter tatt opp før omorganiseringen måtte tilpasse seg en ny institusjonskultur.