Det er høyt arbeidspress, kombinert med et komplisert lovverk. Å holde seg opp-datert på lovverket har blitt nedprioritert av den lokale ledelsen. Presset er spesielt hardt for formennene (verneombud).
I regelverket er det lagt vekt på koordinering og samordning for å øke sikkerheten og redusere skader på bygge- og anleggsplassene. Sikkerheten for arbeidstakerne påvirkes ikke bare av egen arbeidsgiver, men også av hvordan andre arbeidsgivere innretter seg.
Når bedriften utfører arbeid som kan påvirke andre, stiller arbeidsmiljølovens § 2-2 krav om at den enkelte bedrift også skal ta hensyn til arbeidstakere i andre virksom-heter. Det er hovedbedriften som har oppgaven med nødvendig samordning mellom ulike virksomheter. I kommentarene til byggherreforskriften understrekes det at byggherren har et selvstendig ansvar for koordinering, og at dette kommer i tillegg til hovedbedriftens samordningsansvar (www.arbeidstilsynet.no). I kommentarene
15 Kapittel 3 i byggherreforskriften handler om den prosjekterendes plikter og omfatter arkitekter, råd-givende ingeniører og også de som detaljprosjekterer hos entreprenøren. Den som prosjekterer, må i størst mulig grad foreta arkitektoniske eller tekniske valg som ikke kan medføre fare for dem som skal jobbe på bygge- eller anleggsplassen (Arbeidstilsynets kommentarer til byggherreforskriften).
fra Arbeidstilsynet er forholdet mellom byggherrens koordineringsansvar og hoved-bedriftens samordningsansvar utdypet slik:
«Byggherrens koordinering har som hovedformål å forhindre unødvendig konflikt mellom ulike virksomheter og ulike arbeidsoperasjoner, mens hovedbedriftens samordning skal sikre at de enkelte arbeidsgiverne får nødvendige opplysninger om hverandres arbeid for å kunne forebygge skader på de øvrige arbeidstakerne.
Slik samordning vil særlig være aktuelt ved arbeid i felles arealer for bruk av felles ressurser som kraner, heiser og stillaser, brakkerigg etc.»
I denne rapporten er vi opptatt av å belyse hvilke erfaringer man har med ravene til koordinering og samarbeid. I analysen skiller vi mellom virksomheter som ofte har rollen som hovedbedrift/hovedentreprenør og de som har vært underentreprenør eller underleverandør. Først vil vi se på de som har koordineringsansvar i kraft av å være hovedentreprenører. Deretter vil vi se på hvordan de som er underentreprenører opplever at koordineringsansvaret blir fulgt opp overfor dem.
Hovedentreprenører med samordningsansvar
Figur 4.3 viser hvor ofte eller sjelden bedriftene er hovedentreprenør med koordinerings-ansvar.
Figur 4.3 Hvor ofte er din bedrift hovedentreprenør med samordningsansvar? Prosent. N=1842.
Det er et klart flertall av bedriftene – 60 prosent – som svarer at de sjelden eller aldri er hovedentreprenør med samordningsansvar. Det er, som forventet, blant de største bedriftene vi finner den høyeste andelen som er hovedentreprenører. Spørsmålet er videre hvordan de bedriftene som er hovedentreprenører (alltid, ofte eller noen ganger)
følger opp samordningsansvaret. Figur 4.4 viser hvor ofte det utarbeides en SHA-plan i de prosjektene der bedriftene er hovedentreprenør.
Figur 4.4 Hvor ofte utarbeides det en skriftlig plan for sikkerhet, helse og arbeidsmiljø, såkalte SHA-planer, i de prosjektene hvor din bedrift er hovedentreprenør? Prosent. N=776.
Det er byggherren som er pålagt å sørge for at det utarbeides en skriftlig SHA-plan for hvert enkelt bygge- og anleggsprosjekt. Ifølge våre case-bedrifter er det i praksis ofte hovedbedriften/entreprenøren som utarbeider slike planer, enten fordi byggherren ber dem om å ta ansvaret for dette, eller fordi byggherren har mangelfull kjennskap til hvilke krav som stilles til dem. Som det går fram av figur 4.4, er det totalt 41 prosent som svarer at dette alltid gjøres. Mer interessant er det at 40 prosent av bedriftene svarer at dette gjøres kun noen ganger, sjelden eller aldri. Det er med andre ord mange prosjekter som skulle hatt en SHA-plan, men som gjennomføres uten at en slik plan er på plass.
Igjen ser vi at de største bedriftene er de «flinkeste i klassen», mens de små har et godt stykke igjen. I forlengelsen av dette finner vi også at de som er medlem av en arbeidsgi-verorganisasjon, har tariffavtale og der øverste leder har HMS-opplæring, i større grad svarer at SHA-plan alltid utarbeides i de prosjektene der de er hovedentreprenør. Det samlede inntrykket er likevel at dette er et område med et klart forbedringspotensial.
Ifølge case-bedriftene blir SHA-planen vurdert som svært viktig for å ivareta sikkerheten i ulike arbeidsoperasjoner som skal utføres i ulike faser av bygge- eller anleggsprosessen. SHA-planen utarbeides før bygge- eller anleggsarbeidet tar til, men det ble framholdt at det var viktig å gjøre SHA-planen til et «levende dokument»
ved å vurdere sikkerheten fortløpende i prosjektet. I en av byggevirksomhetene ble det påpekt at SHA-planen ofte bare omfatter byggeprosessen og ikke anleggsarbeidet, som gjerne skjer før selve byggeprosessen settes i gang. Det kan være store
sikkerhets-utfordringer knyttet til denne første fasen, som blant annet handler om å etablere en infrastruktur på byggeplassen.
I figur 4.5 skal vi se nærmere på om bedriftene som er hovedentreprenører stiller krav om dokumentert HMS-arbeid hos underentreprenører og utleiefirmaer.
Figur 4.5 Hvor ofte stiller du som hovedentreprenør krav om dokumentert HMS-arbeid til underentreprenører/utleiefirmaer? Prosent. N=776.
Alle virksomheter har plikt til å gjennomføre et systematisk HMS-arbeid (intern-kontroll) i virksomheten. Virksomheter som er inne på en bygge- og anleggsplass, skal ta opp de delene av SHA-planen for byggeplassen som er relevante i sitt eget HMS-system. Hovedbedriften har, som tidligere nevnt, oppgaven med nødvendig samordning. Et første steg på veien til en god samordning er at det faktisk stilles krav om at underleverandørene kan dokumentere sitt eget HMS-arbeid. Som vi ser av figur 4.5, er det nær 40 prosent som svarer at de alltid stiller slike krav til underentreprenø-rene, mens 31 prosent av bedriftene sjelden eller aldri stiller slike krav. Igjen ser vi en tydelig sammenheng med bedriftsstørrelse, og blant de aller største er det 71 prosent som svarer at de alltid stiller krav om dokumentert HMS-arbeid. Nå skal det sies at kravene kan være av mer kontraktsmessig art. Hvorvidt bedriftene faktisk kontrollerer at HMS-arbeidet holder mål, er et annet spørsmål. Det er grunn til å anta at andelen som kontrollerer om kravene er oppfylt, er lavere enn andelen som faktisk stiller kravet i kontraktsform, som vi skal komme tilbake til. Konklusjonen må være at det fortsatt er et stykke igjen før man kan si seg fornøyd med oppfølgingen av underentreprenørene fra hoved entreprenørenes side. Igjen finner vi at de som er medlem av en
arbeidsgiver-organisasjon, har tariffavtale og der øverste leder har HMS-opplæring, kommer bedre ut enn de bedriftene som ikke har dette.
I et par av intervjuene ble det framholdt at man benytter seg av StartBANK ved valg av underentreprenører/leverandører. På internett presenteres StartBANK på følgende måte:
HMS-ansvarlig i en av de store byggevirksomhetene forteller at de bruker StartBANK aktivt, og at de i tillegg har et eget prekvalifiseringsopplegg for underentreprenører.
I prekvalifiseringen stilles det spørsmål om underentreprenøren har internkontroll – dette er et ja/nei-spørsmål. Man går imidlertid ikke inn og etterprøver eller sjekker at det de har svart, faktisk stemmer. HMS-kravene som hovedentreprenøren stiller, følger som et vedlegg til alle kontrakter som inngås med underentreprenører. Det stilles om-fattende krav, men informanten forteller samtidig at han er redd for at det blir litt vel mye papirer og at mye av dette ikke blir lest. Bedriften har bevisst jobbet med å redusere antallet sider med dokumentasjon, for å øke sannsynligheten for at den faktisk blir lest.
HMS-direktøren forteller videre at forretningsideen bygger på at man har egne håndverkere ansatt, som driver lokale prosjekter, noe som etter hans vurderinger gir en svært god kontroll i byggeprosjektene. Virksomheten har prosjektledere som er fysisk til stede på byggeplassene. HMS-direktøren peker på at dette gir en trygghet som også Arbeidstilsynet har kommentert at de setter pris på. Informanten framholder at denne praksisen viser hvordan virksomheten tenker seriøsitet i vid forstand. Selv om de som hovedentreprenør stiller ganske omfattende krav til underentreprenørene når det gjelder systematisk HMS-arbeid, så stiller HMS-ansvarlig seg noe tvilende til læringseffekten for de minste:
StartBANK er et leverandørregister for bygg- og anleggsnæringen, og ble etablert i tett samarbeid med Byggenæringens Landsforening (BNL) og offentlige myndig-heter som et ledd i prosjektet «Seriøsitet i byggenæringen». Registrering er frivillig og åpen for alle seriøse bedrifter. I StartBANK er det samlet offentlig informasjon knyttet til lovpålagte krav om registrering i ulike offentlige registre og ansvarsrett.
I tillegg viser StartBANK informasjon om bedriftens økonomiske situasjon. In-formasjonen i databasen oppdateres fortløpende og opplysningene her kan derfor brukes til leverandørovervåking. Flere store byggherrer og entreprenører stiller nå krav om startbankmedlemskap. StartBANK er slik sett en informasjonsdatabase som er etablert for å gjøre det lettere å velge seriøse bedrifter.
Vi store har systemer for sikkerhet og så videre, og trer dette litt nedover de små.
Prosessene har ikke vært gode nok når det gjelder å få til en læringseffekt. Aktører som selv har kapasitet, lærer noe i disse prosessene, men ofte er det også kun en respons på våre krav.
Informanten peker samtidig på at det er store forskjeller når det gjelder de ulike under-entreprenørene og læringseffekten av kravene som stilles om HMS-systemer. Som et eksempel nevnte han samarbeidet med et stort elektrofirma som vil være gode på HMS og internkontroll, og som tar etter og oppfyller de kravene som hovedbedriften stil-ler. I den andre ytterkanten har han erfaringer med et lite gulvleggerfirma – med tre ansatte – som verken har tid eller kapasitet til å jobbe systematisk med disse områdene.
Informanten mente samtidig at de store ofte er for dårlige til å sette seg inn i under-entreprenørenes situasjon. Ofte stilles det for store krav til systemer og papirarbeid, uten at man er lydhør for hvilke utfordringer de små bedriftene står oppe i i hverdagen.
Dersom samarbeidet skal ha effekt på HMS-arbeidet i små virksomheter, er det viktig å stille reelle krav, og ikke krav som oppfattes som proforma. Mange av underentre-prenørene er små firmaer hvor daglig leder selv står i produksjonen. Disse responderer ofte på krav fra de store som en kunde, men informanten mener at dette generelt gir lite læringseffekt når det gjelder HMS. Han peker dessuten på bransjestrukturen i bygg som en årsak til at det er vanskelig å få HMS-systemene og -kulturen til å gå inn nedover i underskogen av virksomheter:
Vi må få til at dette med godt HMS-arbeid skal sitte i ryggmargen, men ser i dag at dersom det ikke er et krav i prosjektet, så gjennomføres det ofte ikke.
Synspunkter om at HMS-krav kan være vanskelige å følge opp innenfor dagens bransje - og organisasjonsstruktur, ga også verneombudet i en av de landsdekkende bygg- og anleggsbedriftene uttrykk for:
HMS er en god ting, så lenge det ikke går utover framdriften og ikke koster penger.
Denne holdningen er en stor utfordring for oss. Det er ikke samsvar mellom hva toppledelsen sier og det som sies og gjøres på distriktsnivå. Toppledelsen har jeg et veldig greit forhold til, men beskjedene følges ikke alltid nedover i rekkene. HMS fungerer best på papiret (verneombud).
Rollen som underentreprenører
Bedriftenes rolle – om de er hoved- eller underentreprenører – kan variere mellom ulike byggeprosjekter som bedriften deltar i. I de store landsomfattende konsernene hvor vi gjorde intervjuer, ble det lagt vekt på at bedriften drev totalentreprise, og at
den da som oftest var hovedentreprenører i bygge- og anleggsprosjektene. De mindre bedriftene, og de som var organisert som selvstendige lokale selskaper, hadde også ofte rollen som underentreprenører i større regionale bygge- og anleggsprosjekter. Figur 4.6 viser andelen som har vært underentreprenør, underleverandør eller har leid ut arbeidskraft i løpet av de siste to årene.
Figur 4.6 Har din bedrift vært underentreprenør, underleverandør eller leid ut arbeidskraft i løpet av de to siste årene? Prosent. N=1842.
60
73
84
76
65
39
27
16
22
35 15 ansatte (N=873)
624 ansatte (N=775)
2544 ansatte (N=118)
45 eller flere ansatte (N=112)
Totalt (N=1842)
Ja Nei Ikke sikker
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Prosent
100
Bedrifter i alle de fire størrelseskategoriene har vært underentreprenør, underleverandør eller leid ut arbeidskraft i løpet av de to siste årene. Totalt gjelder dette drøyt to tredje-deler av bedriftene. Det er en viss forskjell mellom de store, mellomstore og de små, men forskjellen er langt mindre enn når det gjelder hvem som hadde vært hoveden-treprenør. Vi ser av bakgrunnstallene at anleggsbedriftene i større grad enn de som i hovedsak operer innenfor bygg, eller som har noenlunde lik fordeling mellom bygg og anlegg, har vært underleverandører. Det er også slik at de som ikke er medlem av en arbeidsgiverorganisasjon eller har tariffavtale, oftere er underleverandør enn de som har dette på plass.
Som vi så over, var det en del mangler med kravene om dokumentert HMS-arbeid fra de som driver som hovedentreprenører. Nå skal vi se litt nærmere på hvordan det samme forholder seg når bedriftene er underleverandører.
Figur 4.7 Hvor ofte stiller hovedentreprenør krav om dokumentert HMS-arbeid til dere som
Totalt oppgir 53 prosent at de alltid eller ofte får krav fra hovedentreprenør om å dokumen tere sitt HMS-arbeid. Andelen som svarer bekreftende stiger med bedrifts-størrelse. Sammenliknet med spørsmålet som ble stilt til hovedentreprenørene (figur 4.5), er det noe lavere andel blant underentreprenørene som oppgir at hovedentre-prenøren alltid stiller krav om dokumentert HMS-arbeid (differanse på 9 prosent).
I begge tilfellene er det et forbedringspotensial – det at 37 prosent svarer at de alltid stiller krav og 28 prosent svarer at de alltid får krav om å dokumentere HMS-arbeidet, kan ikke sies å være godt nok i forhold til regelverket.
SHA-planen skal være lett tilgjengelig og gjøres kjent på arbeidsplassen. I spør-reundersøkelsen stilte vi spørsmål om underleverandørenes erfaringer når det gjelder SHA-planer. Hvor ofte opplever bedriftene at slike planer gjøres kjent for de som skal jobbe på bygge- eller anleggsplassen?
Som vi ser av figur 4.8, er det en betydelig andel blant underentreprenørene/-leverandørene som svarer at de bare noen ganger, sjelden eller aldri blir gjort kjent med SHA-planer i prosjekter hvor de har oppdrag. Underentreprenører kan være inne i prosjektet på oppdrag av både kortere og lengre varighet. De skal i alle tilfeller gjøres kjent med SHA-planen. Vår undersøkelse viser at de minste bedriftene sjeldnere gjøres kjent med SHA-planene enn de store bedriftene. Vi ser fra bakgrunnsvariablene at om bedriften er medlem av en arbeidsgiverorganisasjon, har tariffavtale og der leder har
HMS-opplæring, har positiv betydning på om SHA-planen er blitt gjort kjent. Vi ser også at de som har jobbet som underleverandører og i hovedsak jobber i anlegg, i større grad enn de som i hovedsak jobber i bygg oppgir at SHA-planen er gjort kjent.
4.3 Oppsummering
• Bedriftenes kjennskap til byggherreforskriften er gjennomgående høy – 81 prosent svarer at de kjenner til denne.
• Blant de minste bedriftene (1–5 ansatte) er det 20 prosent som ikke kjenner til forskriften.
• De store bedriftene mener i større grad enn de små at forskriften er forståelig.
• Byggherreforskriften er tilpasset et risikobasert regelverk, og fungerer best for bedrifter som har egne ressurser til å følge opp HMS-arbeidet.
• 60 prosent av bedriftene svarer at det alltid eller ofte utarbeides skriftlige planer for sikkerhet, helse og arbeidsmiljø (SHA) i de prosjektene hvor egen bedrift er hovedbedrift/-entreprenør, mens 23 prosent svarer at det sjelden eller aldri ut-arbeides slike planer.
Figur 4.8 Hvor ofte er planer for sikkerhet, helse og arbeidsmiljø, såkalte SHA-planer, gjort kjent for alle involverte på de arbeidsplassene hvor dere har oppdrag? Prosent. N=1252.
• De store bedriftene svarer i langt større grad enn de små at det er utarbeidet SHA-planer i prosjektene hvor de er hovedbedrift/-entreprenør.
• 52 prosent av hovedbedriftene/-entreprenørene sier at de alltid eller ofte stiller krav om dokumentert HMS-arbeid til underentreprenører/-leverandører. Store bedrifter stiller i langt større grad enn små bedrifter slike krav til underentreprenør/-leverandør.
• Flere av de store bedriftene forteller at de bruker StartBANK og ulike former for prekvalifisering for å forsikre seg om at underleverandørene driver et systematisk HMS-arbeid.
• Opplysningene i prekvalifiseringen er basert på egenrapportering, og blir sjelden kontrollert.
• Snaut to tredjedeler av bedriftene svarer at de har vært underentreprenør, underle-verandør eller leid ut arbeidskraft i løpet av de to siste årene.
• 53 prosent oppgir at de alltid eller ofte får krav fra hovedentreprenør om å doku-mentere sitt HMS-arbeid.
• Det er en betydelig andel blant underentreprenørene/-leverandørene som bare noen ganger, sjelden eller aldri blir gjort kjent med SHA-planer i prosjekter hvor de har oppdrag. De minste bedriftene gjøres sjeldnere kjent med SHA-planene enn de store bedriftene.
5 Læringseffekter mellom store og små bedrifter
I dette kapitlet skal vi gå nærmere inn på spørsmålet om det finnes en læringseffekt mellom små og store bedrifter på HMS-området. Vi har i de tidligere kapitlene sett at det er til dels betydelige forskjeller i HMS-systemer og -aktiviteter mellom små og store bedrifter. Er det slik at de mindre bedriftene lærer av de større hovedentrepre-nørene når de er underleverandører for disse? Til slutt viser vi også hvordan oppdrag i oljeindustrien har medført en læringseffekt for bygg- og anleggsvirksomhet på land.