Fremtredende trekk ved bvu-bransjen

Vi vil nå presentere forhold som skiller bvu-bransjen fra øvrig norsk varehandel, samt forhold vi anser som spesielt sentrale for aktørene i bransjen. Forholdene vil danne grunnlag for å vurdere hvorvidt Europris skiller seg fra gjennomsnittsvirksomheten i bransjen, som vil fremgå i kapittel 2.5, og videre nyttes ved intern ressursbasert analyse i kapittel 4.3.

Netthandel

Som presentert i delkapittel 2.2.1, er e-handel den handelskanalen i Norge og Sverige som har opplevd høyest vekst i omsetning de senere år. Netthandelen i Finland er mindre moden enn i øvrige nordiske land, men den er økende. Videre har veksten i antall kjøp finske forbrukere foretar ved bruk av mobiltelefon vært stor. Av finnene som handlet på nett i 2017 nyttet en av tre mobiltelefonen til å foreta sine varekjøp, mot en av fem i 2016 (Postnord, 2018).

Sammenlignet med gjennomsnittet av bransjene innen norsk varehandel, er imidlertid bvu-bransjen lite utviklet med hensyn på netthandel. Andelen aktører med nettbutikk i den norske bvu-bransjen var 50 prosent i 2018. Andelen kjeder i norsk varehandel med nettbutikk var på sin side 70 prosent i 2018 (Hovedorganisasjonen Virke, 2019, s. 21).

En sentral årsak til at andelen aktører med nettbutikk er lavere for bvu-bransjen enn for gjennomsnittet av norsk varehandel, er at gjennomsnittstransaksjonen i bvu-bransjen er relativt lav sammenlignet med annen varehandel. Dette gjør at lønnsomheten av netthandel blir svak som følge av at fraktkostnaden blir vesentlig sett i forhold til størrelsen på

kjøpsbeløpet (Europris, 2015, s. 50). Det har imidlertid vært god vekst i antallet aktører med nettbutikk i bvu-bransjen de siste årene.

Egne merkevarer og white-label

En viktig del av forretningsmodellen til aktørene i bransjen er høy andel egne merkevarer (EMV), og white-label (WL). Dette er en velgjennomtenkt strategisk posisjonering i forhold til hvordan aktørene skaper, leverer og fanger verdi (Supphellen mfl., 2014, s. 427). Videre er strategien nært knyttet opp til utformingen av verdikjeden, da bruken av EMV og WL er med å redusere verdikjedelengden (Supphellen mfl., 2014, s. 497). Egne merkevarer kjennetegnes

ved at produktene selges under aktørenes egne varemerker, mens produksjonen er satt til andre («outsourcet»). Ved å benytte EMV kuttes fordyrende mellomledd, og varene kan selges til lavere priser uten å fortære marginen. Dette kan ses på som en form for vertikal integrasjon.

Videre gir EMV økt fleksibilitet i prissetting, innkjøp og markedsføring, da aktørene selv har kontroll og beslutningsmyndighet over merkevaren. Formålet er å oppnå lojale kunder gjennom merkevarekjennskap og -relasjoner (Samuelsen mfl., 2017, s. 87). Når det kommer til white-label, er dette generiske produkter uten varemerkeidentifikasjon, som kjøpes direkte fra produsent uten individuelle tilpasninger. Dette gir økt fleksibilitet overfor leverandører, og bidrar til svært gunstige innkjøpspriser (Ecomdash, 2018).

Prisstrategi

Lave priser er på mange måter fundamentet i bvu-bransjen, der penetrasjonsprising med etterfølgende lavpris er den dominerende prisstrategien. Dette innebærer en prising i nedre del av prisvinduet, for å gi potensielle kunder ekstra incentiver til kjøp. Incentivet oppstår når prisen er lav nok til at kunden ser den forventede prisen av varen betydelig over den potensielle verdien av varen (Supphellen mfl., 2014, s. 473). En slik prisstrategi krever høyt kostnadsfokus, og er mest forenlig med skalafordeler i driften.

Bransjens bruk av EMV må også ses i forhold til prisstrategien, da økt merkelojalitet kan ha effekt på kundenes prissensitivitet. Dette ved at kundene blir mindre sensitive overfor prisendringer for andre merkevarer, men mer sensitive overfor prisendringer på merket de selv er lojale mot. Avhengig av veiledende priser og produkttype kan dette føre til en grad av hamstring eller fremskyndet kjøp når merkevaren er på tilbud, eller avventning ved en prisøkning (Supphellen mfl., 2014, s. 20). Denne prisstrategien er ofte tydelig i butikkhyllene, der kjente merkevarer i bestemte varekategorier står side om side med produkter av aktørenes egne merkevarer. De kjente merkevarene er ofte priset høyere enn de er i konvensjonelle butikker, hvilket forsterker prisdifferansen mellom produktene, og dermed fungerer som en pushfaktor for at kunden skal velge produktet av aktørens egen merkevare.

Produktvariasjon

Tradisjonell faghandel består av handel med én eller få varekategorier, der fokuset ligger på dybden, altså antall varianter som tilbys innen en varekategori. Handel med bredt vareutvalg fokuserer derimot på bredden. Fokuset er et bredt spekter av varekategorier, med et smalere

utvalg varianter innen hver enkelt varekategori. Dybdesammensetningen består gjerne av egne merkevarer, white label og eksterne merkevarer.

Verdikjede

Bransjeaktørene kjennetegnes ved at de i hovedsak driftes under en såkalt selskapsintegrert verdikjede (vertikalt integrert). Butikkene og varehusene er å anse som filialvirksomheter, som kontrolleres og koordineres på overordnet nivå i konsernet. Det er både fordeler og utfordringer knyttet til slik drift. Sterk overordnet styring kan gjøre det lettere å implementere overordnede vedtak og beslutninger i de ulike butikkene, og driften blir mer forutsigbar.

Imidlertid vil manglende eierskap kunne føre til at lokale butikksjefer ikke gis incentiver nok til å oppnå mest mulig effektiv drift. Bonusordninger kan riktignok være med å løse denne utfordringen.

Et mindre brukt kjedeformat i bvu-bransjen er franchising, hvilket utgjør en kontraktbasert verdikjede. Franchising bygger på en avtale mellom to selvstendige foretak, der franchisetakeren får en kontraktuell rettighet til å drive næring med franchisegiverens forretningskonsept innenfor et gitt geografisk område (Supphellen mfl., 2014, s. 506).

Motytelsen er at franchisetaker betaler en franchiseavgift til franchisegiveren. En slik driftsform innbefatter fremdeles sterk sentral styring, men franchisetaker får tilgang til resultatet til virksomheten, hvilket gir et sterkt økonomisk incentiv i retning av god og effektiv butikkdrift.

Strategiske innkjøpssamarbeid

For å oppnå bedre innkjøpsvilkår har flere av aktørene i bransjen inngått innkjøpssamarbeid med andre aktører. Målet med slike samarbeid er å oppnå stordriftsfordeler og synergieffekter.

Sentrallager

En fremtredende utvikling blant bransjeaktørene er sentralisering av lager- og distribusjonsfasiliteter, fra flere lagerhus til ett stort sentrallager. Videre er trenden at vareplukking i sentrallagrene, i stor grad automatiseres ved bruk av roboter og avanserte styringssystemer. Hensikten er å oppnå lavere kostnader gjennom stordriftsfordeler i logistiske operasjoner.

Egne innkjøpsavdelinger i Østen

Bransjen kjennetegnes av en høy andel direkteimport fra Østen (Hovedorganisasjonen Virke, 2017, s. 22). Dette henger sammen med aktørenes store andel egne merkevarer og white-label-produkter, som i stor grad produseres i lavkostland. For å kvalitetssikre og følge opp produksjonen, samt sikre generell nærhet til leverandører, har flere av aktørene i bransjen etablert egne innkjøpsavdelinger i Østen.