Selvoppfatning, mestringsforventning og matematikkangst

As sete questões que foram colocadas aos entrevistados tiveram previamente o seguinte guião e o respetivo enquadramento com a problemática do caso (segundo os dois problemas colocados pelo seu diretor executivo, antes das entrevistas serem realizadas):

QUE DECISÃO ESTRATÉGICA DA ACICIK PARA O CANAL DE DISTRIBUIÇÃO E QUE DIREÇÃO DEVE SER TOMADA?

A AKCICIK estará a enfrentar um trade-off referente à tomada de decisão sobre a sua própria estratégia para o canal de distribuição.

Nesse canal, a AKCICIK identifica há alguns anos uma oportunidade emergente para aumentar a sua participação nesse mercado. A empresa procura uma nova orientação estratégica para aumentar o crescimento das vendas e obter vantagem competitiva

sustentável (VCS) nesse canal da distribuição.

No entanto, a AKCICIK hesita sobre o que deve ser feito para encontrar uma estratégia eficaz para os negócios na distribuição (revenda), sem comprometer o canal de vendas direto, o canal dos aplicadores/construtores, onde sempre foi bem-sucedida.

De facto, é muito relevante para a AKCICIK poder definir um novo ajuste estratégico para crescer nesse espaço de mercado, a fim de garantir um crescimento sustentável e lucrativo no seu negócio.

Por um lado, a proposta de valor da AKCICIK relacionada com o canal da distribuição é habitualmente apresentada ao mercado num processo de venda transacional. Mas por

outro lado, a sua abordagem habitual no canal de vendas diretas é consultiva.

Todavia, o canal da distribuição é um mercado emergente e ainda com espaço a explorar

pela AKCICIK. Além disso, também é um canal Business to Business (B2B) tal como o das vendas diretas.

Portanto, a AKCICIK quer ganhar uma nova participação nesse espaço de mercado inexplorado, mas sem comprometer o desempenho do canal de vendas diretas (para

poder aí manter a sua VC existente), criando ainda mais valor para a empresa e para os seus clientes e explorando assim estes dois canais em simultâneo.

No entanto, parece evidente existir um conflito de interesses entre estes dois canais de clientes B2B.

Os conflitos existentes estão relacionados com o relacionamento da AKCICIK com os seus clientes diretos e com os seus clientes distribuidores (da revenda). A AKCICIK

pretende assim, também, minimizar ou eliminar esse conflito na gestão dos dois canais.

Tendo em conta que a problemática do estudo de caso foi apresentada aos dezasseis gestores de topo da empresa, com os respetivos propósitos e os seus objetivos referidos anteriormente no capítulo 3.1. desta tese, foram posteriormente colocadas sete questões a esses gestores, em entrevistas semiestruturadas, no sentido de se observar o que consideram ser o novo caminho ou a direção estratégica correta que a empresa deve seguir, tendo o autor da tese tido em conta previamente as variáveis das capacidades dinâmicas anteriormente identificadas na literatura existente e que inspiraram previamente o conteúdo dessas sete questões colocadas aos entrevistados.

Os conteúdos das sete questões foram as seguintes:

1. Como a AKCICIK tem identificado as necessidades dos seus clientes atuais que permitiram implementar soluções inovadoras para fornecer e apoiar o seu mercado? Na sua opinião, essa é a direção certa ou sugeriria algo diferente?

2. Que outros segmentos de mercado ou grupos de clientes (grandes empresas, PMEs, clientes finais, etc.) pode a AKCICIK abordar com o seu portefólio atual de produtos? Que grupos de clientes consideraria um novo alvo em potencial e que posicionamento aconselharia?

3. A AKCICIK tem feito investimentos-chave para obter vantagem competitiva? Poderia especificar que investimentos foram feitos nesse sentido? Sugeriria outros?

4. Qual é a adequação da proposta de valor atual da AKCICIK ao seu canal de distribuição e os seus tipos de segmentos de clientes-alvo? O que adicionaria ou

mudaria para melhorar essa proposta de valor?

5. Se excluirmos a inovação de produtos, o que considera ter sido feito de inovador no canal de distribuição da AKCICIK? Sugeriria novas abordagens noutras áreas do mesmo canal, como comunicação/promoção, posicionamento, operações ou outras?

6. Na sua área de influência, a AKCICIK tem sido eficaz contra as ameaças do mercado? Se sim, especifique como; caso contrário, explique o que poderia ser feito e expresse a sua opinião mesmo que seja noutros locais do mundo.

7. Como descreve a comunicação interna atual da AKCICIK em relação à sua estratégia de negócios, ou seja, de cima para baixo, de baixo para cima ou uma mistura de ambas? Concorda com algum dos exemplos ou sugere outro(s)?

Todas as entrevistas individuais foram realizadas telefonicamente em privado, gravadas individualmente em áudio e transcritas integralmente em inglês para texto (ver o ANEXO 3 – ENTREVISTAS…pdf).

Todos os dados foram posteriormente organizados e compilados no sentido de serem criteriosamente analisados nesta tese mediante o método da TF, tipo MAXQDA; contudo, a organização dos dados obtidos, a codificação, o dimensionamento, a categorização, foram elaboradas manualmente, sem recurso a qualquer software específico para essa função, como se verificará posteriormente no ANEXO 1, ANÁLISE QUALITATIVA DE CONTEÚDO_CODIFICAÇÃO ABERTA E AXIAL…pdf.

Apresenta-se a seguir na Tabela 2 a matriz de posições funcionais que os entrevistados assumem atualmente no exercício das suas funções dentro da companhia AKCICIK.

Tabela 2 - Posições funcionais que os entrevistados assumem atualmente no exercício das suas funções dentro da companhia AKCICIK

Entrevista nº Referência do Entrevistado Posição Funcional dentro da Companhia AKCICIK

1 AM KAM Distribution France - KAM Distribution EMEA

2 BA Head of Target Market Refurbishment and Distribution - Asia Pacific

3 BJ Head of Corporate Distribution

4 CB Head of Marketing and Comunicaciones - LATAM

5 CA E-Business Director and KAM EMEA

6 CG Sales Distribution Manager, Chile

7 DA Head of Sales France,Distribution

8 GD Distribution channel Manager - Target Market Refurbishment, Target Market Sealing and Bonding 9 Anonymous Corporate Market Development Manager/Global Distribution

10 HE Distribution Business Manager, France and Export+E-Business Manager

11 JS Genereal Manager Portugal and KAM Distribution EMEA

12 JG Distribution Business Manager, Spain

13 JA Business Unit Distribution Manager, Colombia

14 PL Sales Manager Distribution - Construction, Craftmen, SME, end-user and Regional KAM Distribution EMEA 15 PJ Corporate Market Development Manager and KAM Global Distribution