Digital matematikkprøve

Segundo O’Reilly III e Tushman (2008), a diferença entre os dois sentidos dos termos usados

na terminologia inglesa sobre a exploração (exploitation e exploration), consiste em que a primeira diz respeito à eficiência e ao aumento de produtividade, ao controlo, ao rigor, à redução de desvios e à insistência na exploração de processos e recursos, capacidades

existentes e à viabilidade corrente. Por seu turno, exploration diz respeito à pesquisa, à descoberta, à autonomia, à inovação e em abraçar a mudança explorando o “desconhecido”

e no longo-prazo (O’Reilly III e Tushman, 2008).

Esta dualidade ̶ a ambidestria ̶ aparece nesta matéria explicando que essa capacidade pode recorrer a ambas as vias, como vão acrescentando estes autores. Neste âmbito, o problema básico com que se confrontam as organizações é dedicarem-se à suficiente exploração (exploitation) para assegurar a sua viabilidade corrente e, ao mesmo tempo, investir energia

suficiente para explorar (exploration) para assegurar a sua viabilidade futura (O’Reilly III e Tushman, 2008).

De acordo com March (2003), devido à propensão das empresas estabelecidas para se focarem no curto-prazo e a especializarem-se em processos de exploração para se tornarem mais eficientes a usarem aquilo que já conhecem e a serem dominantes no curto-prazo, estas gradualmente serão obsoletas e falharão. Em conformidade com Teece

(2006) a ambidestria requer um alinhamento coerente de competências, estruturas e culturas para envolver a empresa no processo de exploração (exploration) num congruente alinhamento focado no outro processo de exploração (exploitation) e numa equipa de liderança sénior com flexibilidade comportamental e cognitiva para estabelecer e alimentar ambos os processos estratégicos.

Como observaram O’Reilly III e Tushman (2008), como capacidade dinâmica a ambidestria ajuda as organizações a compreender e a apreender novas oportunidades

e a mitigar os efeitos da sua dependência histórica ou instituída nas empresas. A ambidestria não consiste em variação aleatória ou em ineficiência tolerada, mas sim numa deliberada

abordagem para a variação-seleção-retenção, que usa ativos e capacidades existentes na empresa e as reconfigura para dirigir-se a novas oportunidades. Quando feito explicitamente,

isso envolve investimentos deliberados e promove a aprendizagem organizacional que resulta em processos contínuos (O’Reilly III e Tushman, 2008).

Segundo Christensen (1997), não é possível resolver o dilema do inovador (descrito como o desafio que as organizações enfrentam ao tentarem adaptar-se às mudanças em tecnologia,

mercados, concorrência e contextos regulamentares do negócio). Este autor construiu um caso convincente sobre a necessidade de seguir explorando de duas formas: por um lado no sentido de inovar as suas capacidades existentes e os seus portefólios (exploitation), por outro,

explorando com o intuito de inovar no sentido de novas oportunidades do mercado, apreendendo-as para transformar capacidades e desenvolver novos mercados (exploration). Argumenta este autor, em suma, que os gestores confrontados com a mudança disruptiva não conseguem simultaneamente explorar nesses dois sentidos (ambidestria).

No entanto consideram O’Reilly III e Tushman (2008), que a ambidestria é uma das soluções para o dilema do inovador, em que sob as condições adequadas as organizações podem estar disponíveis para explorar no sentido de novos espaços de mercado (explore) e explorar as suas capacidades existentes (exploit). Um conjunto de CD que incluem um conjunto sénior de ações,

processos e escolhas planeadas, permitem às empresas reconfigurar ativos existentes e aprender novas capacidades para explorar dessas duas formas (ambidestria). Aqui a liderança

de equipas, com as devidas competências, é fundamental para fornecer uma visão e um intento estratégico convincentes que manifestem um claro empenho com a equipa, onde diferenciadas competências de gestão de unidades alinhadas com as subunidades de arquitetura

organizacionais (exploit e explore), devem utilizar interfaces bem definidos, que alavanquem os ativos existentes, com a habilidade de resolver os conflitos inevitáveis que essa conceção

acarreta (O’Reilly III e Tushman, 2008).

Os mesmos autores continuam a firmar que, contrariamente ao eventual trade-off que obrigaria a empresa a optar por um ou outro caminho, a ambidestria sugere que sob certas circunstâncias bem específicas, é possível para as organizações seguirem ambos os caminhos aceitando

variação-seleção-retenção, como lógica poderosa para uma adaptação que não significa que

esta opção seja insensata. A ambidestria é um caminho no qual os gestores podem encorajar

alteração (variação) num modo eficiente e que permite compreender o processo pelo qual as organizações mudam (O’Reilly III e Tushman, 2008).

Existe evidência convincente de que as organizações para sobreviverem em virtude da mudança de contextos de mercado, têm que estar disponíveis para explorarem com sucesso os seus negócios existentes e explorarem também a busca de novos espaços de mercado, reconfigura os recursos existentes e desenvolve novas capacidades (O’Reilly III e Tushman, 2011).

Resultam consistentes estas teorias com as observações de Teece (2006), que refere que as CD residem em larga medida na equipa de gestão de topo da empresa. A ambidestria,

enquanto CD, consiste na habilidade dos líderes não só em articular o intento estratégico e a visão que justifica explorar o existente (exploit) e explorar a oportunidade (explore), mas mais

importante é gerir as tensões inerentes, associadas a incompatíveis arquiteturas organizacionais.

O consenso das equipas sénior constitui um importante ingrediente para a implementação da ambidestria que é consistente com a investigação anterior, a qual mostra que a integração

comportamental da equipa sénior é a percursora do sucesso da ambidestria (Beckman, 2006; Taylor e Helfat, 2009).

E a ambidestria requer gestores seniores que realizem duas tarefas críticas. Primeiro, têm que estar disponíveis para detetar rigorosamente as mudanças do seu contexto competitivo, incluindo potenciais mudanças na tecnologia, concorrência, clientes e regulamentação. Segundo, têm também que estar disponíveis para atuarem sobre essas oportunidades e ameaças, para

apreender e construir novas oportunidades, reconfigurando ativos tangíveis e intangíveis para ir ao encontro de novos desafios (O’Reilly III e Tushman, 2011).

Sendo uma CD, a ambidestria insere um conjunto de complexas rotinas que incluem descentralização, diferenciação, integração específica e a habilidade da liderança sénior para orquestrar os complexos trade-offs que a simulação requer para explorar nas duas formas. Desenvolver estas CD é uma tarefa-chave das lideranças executivas, sendo que esta questão ainda está num estágio recente (O’Reilly III e Tushman, 2011).

Os mesmos autores vão acrescentando que a ambidestria é mais provável de ser bem--sucedida

na presença das cinco seguintes condições: um convincente intento estratégico que explique a importância da explorar e explorar; articulação de visões e valores comuns; com uma equipe

sénior que seja capaz de explicitar a posse de uma estratégia de unidade comunicada

incansavelmente; arquiteturas organizacionais separadas (modelos de negócio, estruturas, incentivos, métricas e culturas) mas alinhadas com as unidades para explorar e explorar; habilidade da liderança sénior para tolerar e resolver as tensões que surgem de alinhamentos separados.

Uma das características-chave da ambidestria é a habilidade que as organizações têm para realocar ativos e capacidades para endereçar novas ameaças e oportunidades o que significa que os líderes dentro da organização estão prontos para fazer as difíceis escolhas requeridas para reconfigurar ativos que promovam iniciativas experimentais (O’Reilly III e Tushman, 2011).

A mais bem-sucedida ambidestria planeada teve líderes que desenvolveram uma visão clara e uma identidade comum que construiu equipas sénior que estavam empenhadas com a estratégia de ambidestria e incentivadas para explorar das duas formas, a usar e a alinhar

de forma diferente das subunidades, para se focar e construir equipas que possam acordar com

a alocação de recursos e conflitos associados com as duas formas de exploração (O’Reilly III e Tushman, 2011).

A articulação do porquê da ambidestria ser importante não é o mesmo de como ela é implementada. Na implementação de um desenho de ambidestria a execução aparece para

impor a estratégia. O desenho de uma ambidestria eficaz é baseado num conjunto de escolhas

relacionadas feitas pelo líder. Este processo pode ser visto como uma complexa tarefa de liderança sénior que requer um conjunto integrado de estratégias estruturadas e com

incentivos, para um processo de decisão de uma equipa de topo. Um plano bem-sucedido de ambidestria requer mais do que uma simples decisão estrutural e organizacional, na qual

as subunidades, para explorarem dessas duas formas, estão separadas. Os seus elementos críticos são os processos pelos quais essas unidades estão integradas no sentido de reforçar o seu valor (O’Reilly III e Tushman, 2011).