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Na esteira de Lima (1998, p. 78), às perspetivas do mundo racional e estável dos modelos burocráticos, contrapõem-se então as teorias que veem a Escola como “anarquias organizadas” ou como “sistemas debilmente articulados” associados aos modelos ambíguos estabelecidos por Bush e cujo reflexo, ao nível de gestão, implica objetivos indeterminados que resultam de processos imprevisíveis, obscuros e cujas decisões não apresentam, muitas vezes, relação com os objetivos, mas sim uma

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estrutura problemática, onde o meio é fonte de incerteza, dados os sinais contraditórios e pouco claros dos grupos externos, verificando-se uma larga margem de ambiguidade, derivada de uma relação fluída ou debilmente articulada entre os elementos da organização.

Nela manifesta-se uma aparente desordem e fraca articulação, sendo clara, nestas situações, uma certa mobilidade enquadrada no “modo de funcionamento díptico” – defendido por Lima – pois é então notória a diferença entre a escola entendida no plano das “orientações para a ação”, ou “o que deve ser”, e o “plano da ação”, “aquilo que realmente é”. Nesta ótica, as decisões começam a ser entendidas como providas de juízos de valor, distintos de ator para ator, em lugar de serem tidas como infalíveis, absolutas, como as melhores e as únicas, entendimento muito próprio das correntes racionalistas, defensoras do “one best way”.

Vem a propósito recordar o pensamento de David Beetham, citado por Lima (1998, p. 77), quando afirma que “se o poder característico dos superiores é para tomar iniciativas, o poder dos subordinados pode ser usado para modificar, atrasar ou obstruir essas iniciativas”.

Relativamente aos modelos anteriores, a anarquia organizada corta radicalmente com estes, pois à racionalidade, previsibilidade e clareza das organizações contrapõe com a ambiguidade, a imprevisibilidade e a incerteza do funcionamento organizacional. A “anarquia organizada” surge inicialmente por “Cohen, March e Olsen (1972), […] pode caraterizar-se um modelo em que os objectivos são considerados pouco claros e em conflito, e as tecnologias são consideradas ambíguas e incertas” (Lima, 2003, 29). Cohen, March & Olsen (1972, p. 2) consideram a existência de processos de funcionamento e comportamento organizacionais ambíguos e incertos, designando, assim, o modelo de decisão de “garbage can” ou “caixote do lixo”, onde se encontram os problemas internos e externos à organização, bem como as possíveis soluções. Os autores consideram que no processo de tomada de decisão existem três propriedades fundamentais: a primeira, consiste no que os autores identificam como “inconsistent and ill-defined preferences”, querendo com isto dizer que as organizações operam à base de preferências inconsistentes e mal definidas, sem que haja qualquer coerência; a segunda, refere-se à “nuclear technology”, conduzindo a organização a trabalhar na base da “tentativa e erro”. A terceira propriedade diz respeito à “fluid participation”, isto é, a participação resulta da quantidade de tempo e esforço que são dedicados em determinados domínios, sendo que os limites da organização são incertos, fazendo com o processo de decisão esteja sujeito a mudanças constantes (Cohen, March & Olsen, 1972, p. 1). Em situações de ausência de consenso, este modelo confere poder explicativo por partir do princípio de que as opções não atendem a “shared goals”, isto é, metas partilhadas e consistentes. Esta ambiguidade resulta da ausência de processos de negociação. Por outro lado, considera que nem todos

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os indivíduos conseguem atender a tudo, fazendo depender a resposta dos padrões de atenção. Os autores (1972, p. 2) consideram que quando as metas e as tecnologias são confusas e a participação é fluída, a maioria dos procedimentos estandardizados da administração colapsam. A imagem de “garbage can” leva-nos a ver as organizações como um conjunto de oportunidades, opções e escolhas para os diversos problemas, cuja decisão incide na procura das soluções para as diferentes situações que se colocam. Deste modo, na ótica destes autores, a estrutura organizacional muda como resposta às demandas do mercado (1972, p. 4). Este modelo identifica três estilos diferentes no processo de tomada de decisões: “By resolution”, ou seja, por propósito, em que as decisões resultam do conhecimento advindo da experiência; “By oversight”, o mesmo é dizer por descuido, em que a decisão é tomada em pouco tempo sem prestar grande atenção aos problemas e “By flight”, isto é, muitas vezes as decisões estão associadas a determinadas tipologias de problemas, porque se revelaram bem sucedidas, contudo, percebe-se que uma nova decisão, externa ao grupo de decisões, se apresenta mais ajustada (Cohen, March & Olsen, 1972, p. 8). A organização poderá recorrer a cada um dos estilos para diferentes decisões. De acordo com os autores,

“It is clear that the garbage can process does not resolve problems well. But it does enable choices to be made and problems resolved, even when the organization is plagued with goal ambiguity and conflict, with poorly understood problems that wander in and out of the system, with a variable environment, and with decision makers who may have other things on their minds” (1972, p. 16).

A análise das organizações públicas à luz deste modelo, leva-nos a identificar nelas “objetivos e preferências inconsistentes e mal definidos”; os “processos organizacionais e tecnológicos são obscuros ou pouco compreendidos pelos membros da organização” e “participação fluída e parcial” (Ellstrom, 2007, p. 453).

No que concerne à “metáfora do caixote do lixo”, ela parte do princípio de que a “visão anárquica das organizações é a assumida falta de intencionalidade da ação organizacional” (Ellstrom, 2007, p. 454). O mesmo autor (2007, p. 454), na linha de pensamento de Cohen, considera que “as oportunidades para a solução de problemas organizacionais e para as decisões são vistas como caixotes de lixo dentro dos quais questões, problemas e soluções são despejados pelos participantes”, acrescenta ainda que, em contraponto com outros modelos, os processos de solução e tomada de decisão “não são definidos para seguir uma sequência de fases racional e ordeira, a partir da identificação e definição do problema até a decisão e implementação da solução”. Na “metáfora do caixote do lixo” “a decisão organizacional é vista como uma consequência de quatro fluxos, consistindo de problemas, soluções, participantes e oportunidades de escolha” (Ellstrom, 2007, p. 454). Na linha de pensamento de Lima

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(2003, p. 33), a referida metáfora “ao pressupor a existência de elementos organizacionais relativamente independentes ou desligados uns dos outros […], chama a atenção para outros aspectos relevantes reunidos em torno de outra imagem: a de loosely coupled systems (sistemas debilmente articulados)”. No que respeita à “metáfora da débil articulação”, Ellstrom (2007, p. 455) considera que “os elementos de uma organização são apenas fracamente conectados uns aos outros”, o autor refere ainda que a “metáfora da débil articulação é aliada próxima do que March & Simon (1958) chamam de mundo vazio”.

Partilhando das ideias defendidas por Lima (2003, p. 47), percebemos que as regras formais poderão ser desvirtuadas com maior frequência do que era suposto acontecer num modelo interpretativo predominantemente burocrático, pelo que importa admitir uma rutura com o mesmo e a emergência de um outro que nem sempre é assumido de forma explícita.

Tomando por referência os estudos desenvolvidos por Lima que estabelecem o “modo de funcionamento díptico da escola como organização” (Lima, 2003, p. 47), este tem na base as determinações formais e as suas implicações, e uma perspetiva mais voltada para a organização escolar com certas margens de autonomia, resultantes fundamentalmente da exploração de vazios legais ou de “infidelidades normativas” assumidas como “fenómeno típico que pode caracterizar os actores educativos e a acção organizacional escolar” (Lima, 1991, p. 146), logo, propiciadora de um contexto gerador de modelos do tipo político ou de ambiguidade, aos quais o autor associou a metáfora da “anarquia organizada”.

Figura 1. Modo de funcionamento díptico da escola como organização (Lima, 2001, p. 50)

Nesta perspetiva, e ainda segundo Lima (2003, p. 47), “a escola não é exclusivamente burocrática ou anárquica, mas não sendo exclusivamente uma coisa ou outra, poderá ser

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simultaneamente as duas”. Nesta ótica de reflexão parece-nos evidente o excessivo controlo burocrático da Escola, por parte dos poderes instalados em setores chave da nossa administração educativa, mas pensamos que a importância e o alcance desse poder são perfeitamente relativizados pelas práticas desenvolvidas no plano da ação. É precisamente essa particularidade do estabelecimento de regras não formais e regras informais na organização escolar que leva a que a Escola seja simultaneamente local de reprodução normativa, instituída superiormente, e centro de produção de regras próprias, que frequentemente relativizam e questionam os poderes instalados, no que respeita à definição e cumprimento dessas regras.

Na senda de Lima (2003, p 35) “o modelo da anarquia organizada desafia o modelo bem instalado da burocracia racional, não por procurar sobrepor-se-lhe, mas por procurar competir com ele na análise de certos fenómenos e de certas componentes da organização”, ganhando destaque o “carácter experimental e heurístico do processo de tomada de decisões, o risco inerente ao jogo como suplemento da razão”.

Convocando este modelo para o estudo que pretendemos desenvolver, ele poderá “ter a vantagem de nos fazer lembrar que, por mais poderosos que os controlos político-administrativos possam ser, mesmo no contexto de uma administração burocrática centralizada, os actores educativos gozam sempre de uma certa margem de autonomia” (Lima, 2003, p. 35). As potencialidades deste modelo, “perante a descoberta de eventuais rupturas com certas orientações normativas” permitem-nos não as naturalizar ou “qualificar como apenas desvios, desajustamentos, ou de disfunções burocráticas” (Lima, 2003, p. 36).

De acordo com Costa (1996, p. 89), podemos enumerar as seguintes caraterísticas da organização escolar que permitem tal associação:

- A Escola é, em termos organizacionais, uma realidade complexa, heterogénea, problemática e ambígua;

- O seu modo de funcionamento pode ser apelidado de anárquico, na medida em que é suportado por intenções e objetivos vagos, tecnologias pouco claras e participação fluida;

- A tomada de decisões surge de forma desordenada, imprevisível e improvisada, do amontoamento de problemas, soluções e estratégias;

- A organização constitui uma sobreposição de diversos órgãos, estruturas, processos ou indivíduos frouxamente unidos e fragmentados. São vulneráveis ao seu ambiente externo (governo administração, autoridades locais, pais, instituições, grupos e organizações profissionais) que, sendo turbulento e incerto, aumenta a incerteza e a ambiguidade organizacionais;

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- Diversos processos organizativos desenvolvidos pela escola (planificação, tomada de decisões, avaliação, certificação), mais do que tecnologias decorrentes de pressupostos de eficiência ou de eficácia organizacionais, assumem um carácter essencialmente simbólico.

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