7 Arbeidsmåte ved NAV‐kontorene
7.4 Arbeidsbelastning ved NAV‐kontorene
Både intervjumaterialet og data fra spørreundersøkelsen viser at høyt arbeidspress og manglende ressurser er et problem ved mange NAV‐kontor. Arbeidspresset kan igjen gi høyt sykefravær og hyppige utskiftinger i staben, noe som gjør det vanskelig å sikre en god og kontinuerlig oppfølging.
I og med at dette ser ut til å være et utbredt problem med direkte konsekvenser for implementeringen av Jobbstrategien velger vi å gi dette et eget avsnitt i rapporten. Vi tar utgangspunkt i hvor mange brukere det er vanlig for en veileder å ha i porteføljen sin, det vil si ha ansvar for. Av respondentene våre er det 96 personer som oppgir at de har oppfølgingsansvar. Når vi ser nærmere på stilling, antall ansatte og antall brukere i porteføljen, er det klart at en del
ledere og lederassistenter (nestledere og controller ved større kontor) har mange andre oppgaver i tillegg til brukeroppfølging. Etter at vi har tatt ut ledere og lederassistenter ved større kontor, som kun følger opp et fåtall personer, får vi følgende fordeling for antall brukere per veileder.
Figur 7.7 Antall brukere i porteføljen blant de med oppfølgingsansvar, uten ledere, prosent (n=79)
Det er altså store forskjeller i hva som er vanlig antall brukere å ha oppfølgingsansvar for. Ved små kontor med få brukere er det også rimelig at veiledere har færre brukere i porteføljen, og har andre oppgaver i tillegg. Figuren under illustrerer sammenhengen mellom antall brukere i porteføljen og antall ansatte ved kontoret. Her har vi igjen ekskludert leder og lederassistenter ved store kontor, men beholdt ledere ved de minste kontorene. Tendensen er at antall brukere i porteføljen stiger ganske fort med antall ansatte.
05101520Prosent
0 50 100 150 200
Antall brukere i porteføljen
Figur 7.8 Antall brukere i porteføljen etter antall ansatte ved kontoret, uten ledere (n=79)
Merk at det er en god del usikkerhet knyttet til disse tallene, ved at en del av de som har svart, sannsynligvis ikke har oppfølging som sin viktigste arbeidsoppgave. Lav svarprosent og manglende kunnskap om resten av populasjon gjør det også vanskelig å vurdere hvor representative tallene er, men det er ihvertfall lite sannsynlig at arbeidspresset er lavere ved de kontorene som ikke har deltatt i undersøkelsen; respondentene våre har tross alt tatt seg tid til å svare.
I spørreundersøkelsen til NAV‐kontorene ba vi også respondentene vurdere om de har tid til å gi brukerne nødvendig oppfølging. Tabellen nedenfor viser svarfordelingen.
Tabell 7.2 Vi har som regel tid til å gå brukerne den oppfølgingen de trenger, antall og prpsent
Vi har som regel tid til å gi brukerne den oppfølgingen de trenger Antall Prosent
Helt enig 11 8
Delvis enig 30 21
Verken/eller 8 6
Delvis uenig 46 33
Helt uenig 44 31
Vet ikke 2 1
Totalt 141 100
Mens 8 prosent er helt enig i påstanden, er nesten to av tre respondenter helt eller delvis uenig.
Tilsammen mener omlag en av fire NAV‐ansatte at de vanligvis har tid til å gi den nødvendige oppfølgingen av brukerne, en andel som må sies å være lav.
050100150200Antall brukere i porteføljen
0 50 100 150 200
Antall ansatte totalt
Arbeidspress blant ansatte ved NAV‐kontorene kommer også opp som tema blant annet når vi spør om bruk av tjenester i arbeidsmarkedsbedrift, versus direkte oppfølging fra NAV. Det ser ut til å være bred enighet om at mange NAV‐veilederne har for mange brukere å følge opp, og at de derfor kjøper tjenester fra arbeidsmarkedsbedrifter i stedet; NAV har ressurser til å kjøpe tjenester i større grad enn å utføre tjenester selv. Mye av tjenestene som kjøpes av arbeidsmarkedsbedrift er oppgaver NAV selv kunne gjort, dersom man hadde hatt mer tid. Flere mener at de selv ville gjort en bedre jobb enn arbeidsmarkedsbedriftene, dersom de hadde hatt ressurser til det.
Det er ikke lagt opp til nok ressurser i NAV‐kontor til å håndtere dette. Vi kunne helt klart gjort mer i NAV‐kontor med henblikk på oppfølging av ungdom, brukere og arbeidsgivere ‐ hvis det hadde vært prioritert å bruke tid på oppfølging. Det er en diffus og ikke lett målbar oppgave ‐ som først etter mange treff gir effekt. Vi er målstyrt ut fra målekort som gjør at ressursbruk styres umiddelbart til dette, mens oppfølging kunne vært tettere og mer kvalitativt hvis det hadde fått mer fokus og ressurser i NAV‐kontor
Veldig mange i denne gruppen behøver tett oppfølging. Vi er altfor ofte "tvunget" til å benytte tiltaksbedrifter, NAV får jo langt mere midler til å kjøpe oppfølging enn til å drive oppfølging selv. Tiltaksbedriftene er ofte lite egnet til å følge opp ungdom, ofte på grunn av manglende kommunikasjon mellom alle involverte. Man må være "på" fra dag til dag.
Noen beskriver at arbeidsmengden generelt gjør det vanskelig å gi brukerne den oppfølgingen de har behov for, og en sier at de ofte føler at de ikke strekker til i jobben de er satt til å gjøre.
For mange arbeidsoppgaver og for få medarbeidere. Vi rekker bare å ta "toppene".
Hadde vi hatt færre bruker å følge opp kunne vi ha gjort mye av arbeidet selv med å følge opp brukere ute i praksis samt i en avklaringsprosess.
Vi har alt for få ansatte til å gjøre en god jobb. Det blir halvhjertet mye av det som blir gjort. Snakker ofte om hvordan det kunne ha vært om vi hadde hatt færre brukere å følge opp. Mange trenger mye og tett oppfølging, Føler vi ikke strekker til mange ganger.
Data fra intervju med arbeidslivscoacher og fylkeskoordinatorer bekrefter at høyt arbeidspress blant veilederne er et problem. De beskriver en situasjon der mange NAV‐kontor prøver å prioritere målgruppa, men i praksis ikke får det til, fordi arbeidsbelastningen er for høy i utgangspunktet:
Vi ser også at de som selv kanskje opplever at de har prioritert målgruppen godt, har gjort det ved å si at f. eks.
to veiledere skal jobbe spesielt med dem. Disse veilederne har da gjerne en portefølje på et par hundre mennesker, og det kan kanskje være litt mindre enn de andre på kontoret har, men det er likevel ikke veldig mye mindre. Og da må man jo spørre seg om det er en reell prioritering, tenker jeg. Jeg må si at jeg har veldig respekt for at disse veilederne ikke får det til. Jeg synes ikke det er noe rart, og jeg synes ikke det er rimelig at det ansvaret i så stor grad skal ligge hos dem. Jeg tenker at det er en oppskrift på å feile, rett og slett.
Fylkeskoordinator P.
Koordinatoren i dette fylket mener at hvorvidt de enkelte kontorene lykkes i stor grad er avhengig av hva slags arbeidssituasjon de har i utgangspunktet. Godt organiserte kontor med god kapasitet vil i mye større grad lykkes med en spesiell satsing som Jobbstrategien.
Flere koordinatorer kommer med lignende utsagn:
Jeg er helt overbevist om at det også er mye som burde være gjort i forhold ressurser i NAV eller arbeidsoppgaver i NAV, som ville skaffe veiledere bedre tid til å følge opp grupper som de skal følge opp. Og jeg ser at de som de rekker å følge godt nok opp, de får de ut i arbeid, de andre blir stående på en benk. Så noe dreier seg om ressursspørsmål, eller organisering. Fylkeskoordinator D.
Veilederne har lyst til å bruke ordinær arbeidsplassutprøving, men de har ikke en hverdag som tilsier at det er mulig. Vi vet jo at vi har hatt fokus på "arbeid først", det helt nærmeste arbeidsmarkedet, og tiltakene, først, kanskje en direkte formidling, hvis vi hadde klart å jobbe kvalitativt sånn, så hadde resultatene kommet raskere
‐ det vet vi. Og alle veiledere vet det, og de er litt fortvilt over at de ikke kan jobbe etter den ideelle metoden. De kan metoden, men de får ikke helt gjort det i praksis. Fylkeskoordinator A.
Arbeidet med de konverterte AAP‐sakene kommer på toppen av dette. Selv om disse sakene delvis overlapper med Jobbstrategiens målgruppe, er det klart at det ofte er spesielt vanskelige saker som har gått over lang tid, og fokuset på konverterte saker øker arbeidsbelastningen ved mange kontor. Dette er også et gjennomgangstema i mange intervju. Selv om det vil være en viss overlapp mellom de to gruppene, kan det i praksis bety at tyngre saker får større oppmerksomhet enn lettere saker som ville gitt resultater fortere.
Og det er klart, alle de som har en så lang sak, det er jo ofte vanskelige saker. Fylkeskoordinator G.
Jeg sitter jo også og jobber litt på de listene som vi legger ut og rapporteringer i forhold til konverterte AP‐saker, og det er klart at Jobbstrategien har jo fått veldig stor konkurranse der, men det og er jo overlappende for når jeg tok en sånn sjekk på det. Jeg tror det var i februar i år, så var jo 42 prosent av jobbstrategisaken, konverterte saker, altså de har gått, de vil gå fire år nå i februar neste år. Sånn at det er jo en overlappende målgruppe der og. Men det er klart at de får veldig mye pes på konverterte AAP‐saker altså. Fylkeskoordinator R.
Arbeidslivscoachene deler i stor grad oppfatningene til fylkeskoordinatorene, og flere er enda mer direkte i uttalelsene. Sykefravær, utskiftninger, omorganiseringer og et stort etterslep av saker og arbeidsoppgaver er også en del av bildet. Tilsammen gir dette arbeidsforhold som gjør det vanskelig å gi tett oppfølging og prioritering av utvalgte grupper.
Det er nok litt sånn tenkning også, "hva kan jeg slippe å gjøre selv?" Det har ingenting med vond vilje å gjøre, mer at de opplever at de drukner i saker, og dermed kan den type tenking komme fram. Det er flinke folk det er snakk om her, det er som sagt ikke noe de gjør av vond vilje, men de har en arbeidsdag som er spinnvill, og da kan det komme sånne tanker, om at det ikke alltid er det som er best for brukeren som blir valgt, men de må se hvordan de kan overleve selv. [...] Jeg tror at hvis de hadde hatt tid til å løfte blikket og fått gjort noe mer med sin gruppe, så hadde det nok skjedd en liten revolusjon. Arbeidslivscoach C.
Det kan gå ganske tregt også, avhengig av hvor overbelastede de lokale veilederne er. De har jo veldig mye å gjøre, med tanke på hva de egentlig skal, altså. Tett oppfølging av 200 personer, det får du jo ikke til. Det faller på sin egen urimelighet. Arbeidslivscoach I.
Som saksbehandler er det høyt arbeidspress og det er mange grupper som skal prioriteres. Da blir det det veldig vanskelig å prioritere. Jeg tror veldig mange kaster inn håndkleet og går videre. Mange av dem blir også syke.
Arbeidslivscoach R.
Når hver saksbehandler har 200 brukere, de har ikke sjans til å følge opp dem i løpet av et år, vet du. Det blir jo bare et nytt stempel, og så har du utsatt problemet. Så det er klart at det må flere ressurser til. Arbeidslivscoach H.
Alt i alt er det et samstemt inntrykk fra intervjumaterialet vårt at høyt arbeidspress ved flere kontor har vært et hinder for en bedre implementering av Jobbstrategien. Det er vanskelig å si noe om omfanget av problemet uten å gjøre en mer omfattende kartlegging av NAV‐kontorene, men i den grad NAV‐kontorene ikke har prioritert Jobbstrategien ser det i stor grad ut til å skyldes manglende muligheter til å gjøre en reell prioritering innenfor mengden av saker som skal behandles.