Dawson (2000) afirma que o varejo já atingiu tal nível de complexidade que seria razoável se as empresas decidissem pelo aproveitamento de oportunidades de realização de alianças cooperativas. O autor cita o caso da Tesco (grande varejista do Reino Unido), que realizou grandes alianças junto a empresas do setor financeiro. Aqui no Brasil este exemplo também vem sendo seguido, como no caso da Companhia Brasileira de Distribuição, que firmou recentemente uma parceria com o Itaú para o lançamento de uma empresa financeira.
Essa cooperação, completa Dawson (2000), quando discutida no âmbito dos grandes varejistas, poderia dar lugar a uma “co-opetição”, nos termos definidos por Nalebuff e Brandenburger (1997). O autor defende que o “cooperar para competir” pode gerar alianças e a idéia de empresa de rede pode ser uma solução após a expansão do varejo além de um limite crítico de tamanho.
Nalebuff e Brandenburger (1997) definem competidor e complementador sob a perspectiva do cliente e dizem que uma empresa pode ser considerada complementadora da outra quando o valor que o cliente dá para o produto de qualquer uma dessas empresas é maior quando ele compra o produto da outra também, conjuntamente, do que quando ele compra separadamente. Por exemplo, o pão e a manteiga valem mais quando são comprados conjuntamente do que quando são adquiridos separadamente, por haver uma combinação que torna a compra de ambos mais atraente. A situação inversa, portanto, também é válida, sendo que a margarina e a manteiga, por exemplo, valerão menos quando compradas conjuntamente do que quando compradas separadamente, uma vez que não terão utilidade conjunta. Nalebuff e Brandenburger (1997) propõem um resumo dessas características de competição através da Rede de Valor na qual as empresas estão inseridas, e que deveria ser conhecida por
elas, para, então, “terem uma estratégia para cada relacionamento dentro da Rede de Valor”. Na rede de valor considera-se o mesmo raciocínio para entender quando cooperar com outra empresa é mais interessante e pode-se chegar em uma conclusão, que deverá ser válida para a grande maioria dos casos de fornecimento, de que a relação comprador-fornecedor dentro da cadeia de suprimentos é sempre uma relação de cooperação – ou deveria ser. Por outro lado, aplicando esse conceito ao produtor de marcas próprias, pode-se imaginar que, salvo a condição na qual esse produtor produz exclusivamente produtos de marcas próprias, para ele somente seria interessante produzir marcas próprias no caso de haver algum benefício maior do que a simples venda do produto, com as mesmas condições comerciais.
Os autores colocam, ainda, que o preço baixo, simplesmente, não pode ser considerado uma estratégia de relacionamento. Por mais que isso faça diferença dentro da cadeia de valor, oferecer preço ao cliente não é uma coisa interessante e poderia ser classificada como “estratégia pobre” (NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1997, p. 34). Eles acreditam que a recompensa por escolher uma ou outra empresa deve ser dada em produtos ou vantagens, mas não em dinheiro. Na medida em que uma empresa recompensa os seus clientes por comprarem com ela, isso cria lealdade, pois adiciona valor na cadeia. O valor adicionado representa um componente dentro do jogo das empresas, no qual a cooperação pode trazer maiores vantagens do que a competição, caso a soma dos valores agregados gere uma proposta que se torne mais interessante para o cliente.
Hamel, Doz e Prahalad (1989), que passaram mais de cinco anos estudando 15 alianças estratégicas entre empresas ao longo do tempo, concluíram que as alianças são possíveis e interessantes para ambos os lados, porém vislumbraram alguns detalhes interessantes. Uma parceria entre duas empresas para competir contra as outras no mesmo mercado terá maior
chance de êxito quando: (i) os objetivos estratégicos convergirem e os competitivos divergirem; (ii) o tamanho e poder de mercado de ambos os parceiros for modesto quando comparado ao líder de mercado; (iii) ambos os lados acreditam que podem aprender com o outro, ao mesmo tempo em que saibam limitar o acesso a informações essenciais do negócio.
No caso do canal de marketing, a cooperação pode ser definida conforme Robicheaux e El- Ansary (1975, p. 22, tradução nossa): “um estado ou condição caracterizado pelo desejo dos membros de coordenar suas atividades em um esforço para ajudar a todos os membros do canal a alcançar objetivos conjuntos”.
A cooperação é a principal ferramenta para estimular a motivação dos membros de um canal a trabalhar de forma integrada, coloca Roche (1999), em um processo no qual um membro ajuda o outro realizando seus objetivos comerciais. O autor coloca ainda que a cooperação pode adotar formas organizacionais muito distintas que se aparecem como “modelos formais (propriedade cruzada, reciprocidade, atividades conjuntas, consórcios, associações comerciais, joint-venture, entre outros) ou como modelos informais (transferências de pessoas, informações ou normas)” (ROCHE, 1999, p. 152).
Roche (1999) coloca ainda que um canal de marketing que tenha cooperação pode ser considerado como um sistema unificado, que irá competir com outros sistemas. Nesses casos, os membros teriam pouca motivação para conduzir ações conflituosas. Ao contrário, eles entrarão em acordo quanto ao mercado a atingir para que suas metas possam ser concluídas de forma mais eficaz e eficiente. Ou seja, o autor parte do pressuposto que todas as empresas do canal terão o mesmo objetivo e concordarão sobre o mercado no qual elas atuam. O autor ressalta os objetivos que podem ser alcançados, portanto, com a cooperação: melhora da
comunicação, redução de riscos, diminuição de custos, intercâmbio de tecnologias, superação da concorrência, percepção de continuidade, necessidade dos fabricantes de controlar o desenvolvimento de produtos expandidos ao consumidor, o desenvolvimento de novas tecnologias, facilitação da expansão internacional, evitar barreiras comerciais, obtenção de vantagens de quase-integração vertical e investimentos de caráter específico.
Finalmente, Roche (1999) defende que a cooperação está positivamente relacionada com a confiança e negativamente relacionada com o conflito. Por conta disso, o autor deduz que os membros que fazem parte de um canal de marketing que conta com relações cooperativas tendem a ter maiores graus de satisfação.
A pesquisa de Roche (1999), portanto, intenta quantificar o grau de cooperação que os fabricantes de produtos de grande consumo (muito conhecidos como “fmcg” nos textos em inglês, que seriam os produtos de alto consumo e alto giro – fast moving consumer goods) têm junto aos seus canais de marketing. O autor usou para medir cooperação um conjunto de variáveis que cobre diferentes áreas de atuação cooperativa entre varejistas e seus principais fornecedores. Com base nessa análise, o autor afirma que a cooperação afeta positivamente o grau de satisfação dos clientes dos fabricantes. (Ver Tabela 1)
TABELA1 – ANÁLISE DA COOPERAÇÃO ENTRE FABRICANTES E DISTRIBUIDORES