SECTION I: BACKGROUND
3.1 The politics of natural resources
Na fase da pesquisa para as entrevistas, ficou evidenciado o receio, para não dizer “medo” das pessoas participarem dessas entrevistas. Normalmente relatavam algo sobre os ‘procedimentos da empresa’ e a consequente punição caso a administração da empresa viesse a tomar conhecimento sobre esse fato. Além disso, vários membros da organização se negaram a deixar gravar as suas entrevistas e divulgar seus nomes explicitamente.
Outro fato do cotidiano dessa empresa, diz respeito a funcionários que foram vistos nas filas de atendimento, junto aos clientes, no Aeroporto de Recife (PE), nos balcões de
check-in e da loja, para venda de passagens ou pagamentos de excesso de peso das bagagens.
Observou-se que eles estavam sem jeito, sem saberem agir diante de uma situação nova. Estavam apreensivos, com cuidado para não cometerem erros ou procedimentos fora dos padrões.
Nesta fase da observação os membros constantemente diziam explicitamente que não poderiam contribuir com a pesquisa, porque se não seriam demitidos. A falta de uma comunicação mais direta e orientada faz com que o cliente da empresa ande entre os setores de check-in, da loja e atrás de contatar supervisores para resolver problemas cotidianos que os membros por não saberem que decisão tomar, passa a responsabilidade da decisão para outro funcionário que quando contratado passa para outro funcionário ou pede para o cliente encaminhar-se ao funcionário anterior.
Após alguns dias de observação também foi flagrado uma enorme fila para os funcionários que viajam de uma base para outra como a tripulação das rotas domésticas e internacionais voltarem para suas casas após levar a aeronave e seus passageiros ao destino determinado pela empresa. Neste momento ficou claro a insatisfação dos tripulantes da empresa que tinham que ficar horas e horas na fila de espera, para saber se embarcariam de volta para casa, após viagens desgastantes.
Essa informação somente chegou 45 minutos antes do voo sair. Eles estavam sujeitos a não embarcar caso as aeronaves que levariam os tripulantes para suas respectivas cidades de moradia não tivessem vagas. Mesmo assim o espaço físico para fazer o check-in naquele local exclusivo e destinado aos funcionários e seus parentes, fica quase na rua, onde o ambiente não é climatizado e, portanto, tem muito calor. Mesmo a tripulação sendo obrigada a usar o fardamento que provoca mais calor ainda como demonstrado nas imagens das Fotografias das Imagens 1, 2 e 3 a seguir:
Imagem 1 – Comandante na espera do check-in para embarcar para a cidade onde reside.
Imagem 2 – Comissárias na espera do check-in para embarcar para as respectivas cidades onde residem
Imagem 3 – Comandante e Comissário de Bordo na espera do check-in para embarcar para as cidades onde residem
Neste momento ficou claro a insatisfação dos tripulantes que contudo também demonstravam receio em falar sobre o assunto sendo breve em suas respostas. Neste atual momento o pesquisador e observador não participante estava presente, disfarçado como um passageiro, parente de um funcionário e levava uma mochila nas costas, também na fila para fazer o seu check-in. Logo o pesquisador fez alguns questionamentos ao funcionário da organização que é um tripulante comandante da empresa como demonstra a fotografia da Imagem 4. O diálogo está transcrito abaixo:
Imagem 4 – Comandante entrevistado na espera do check-in para embarcar
para cidade onde reside
“Pesquisador Pergunta:
O check-in para a tripulação vai mudar quando daqui?
Comandante Responde:
O Comandante fica algum tempo em silêncio pensa rapidamente e responde: Hum!?
Pesquisador Pergunta novamente:
O check-in para a tripulação vai mudar quando daqui?
Comandante Responde:
Na próxima semana vai ter alguma...
Pesquisador Pergunta:
Porque fizeram essa transição (do check-in) pra cá?
Comandante Responde:
Ordens(ou coisas) da empresa...
Pesquisador Pergunta:
Tem alguma coisa haver com a xxxx, não né?
Comandante Responde:
O Comandante balança a cabeça negativamente, respondendo ‘não!’”
Demonstrando receio em estar respondendo os questionamentos feitos pelo pesquisador, esse mesmo decide encerrar as perguntas por notar a não satisfação e o temor do comandante em responder os simples questionamentos.
Nesta análise observacional foi constatada que existe uma alta insatisfação dos funcionários com a organização e na forma que ela os trata. Ele aparentava insatisfação, calor, cansaço e impaciência na espera de certa forma angustiante para saber se voltariam ou não para suas respectivas cidades onde residem. Esses mesmos funcionários demonstraram o claro receio e/ou “medo” de relatar ou simplesmente conversar sobre o assunto com outras pessoas que são também funcionários da própria organização ou parentes de funcionários.
Nas entrevistas e nas observações foi relevante as constantes descrições de insatisfação dos funcionários com certas posturas da empresa para com os colaboradores e serão demonstradas nos relatos transcritos abaixo:
“Porque aqui a inovação é sempre para o cliente... o problema para
os funcionários é que se a lei disse que é pra pagar de 1 a 10 eles
pagam sempre 1 [...] eles sempre cumprem os acordos e salários com os funcionários mas eles só pagam o que esta dentro da lei... se
o salario mínimo baixasse por lei, e o funcionário ganhasse um
salario mínimo a empresa baixaria esse salario também, se o
sindicato apoiar eles fazem....
Por falar em sindicato o dissídio no final do ano eles já dão logo 8%
no salário na folha antecipado... se o dissídio for 7% só no outro mês
eles descontam mesmo que já tenham pago... eles nunca recompensam
com valores financeiros, apenas com jantares e festinhas...
“Ela cria regras e caso não sejam cumpridas, existe punições” (E1 SIC.)
• Para ser mais explicito sobre a cultura organizacional será transcrito também um dado que mostra o impacto da cultura existente na empresa e no relato feito em uma resposta via e-mail de um funcionário que nega participar da pesquisa com receio de ser demitido.
“Relutei na possibilidade de responder o questionário.[...] Não quero me expor, por motivos pessoais. Depois de ler o questionário lamento informar mas não posso te ajudar. Prefiro ficar fora dessa. Peço desculpas pela sensação de tempo perdido. [...] temo eu, pode vir a afetar meu emprego.”
5 Conclusão e Recomendações
Esta pesquisa tem como objetivo investigar, à luz do Modelo Cultural de Cameron e Quinn (2011), como a cultura declarada (altercultura) por uma empresa de transporte aéreo no Brasil, é percebida por seus funcionários.
Inicialmente, buscou-se identificar a cultura declarada (altercultura) por uma empresa, à luz do Modelo de Cameron e Quinn (2011). Por meio da análise de documentos publicados pela internet, constatou-se que a empresa declara ter foco tanto no ambiente externo, quanto no interno. Ao mesmo tempo ela declara o seu foco para a flexibilidade (não o controle), característica própria das organizações que atuam em um mercado competitivo e que visam o sue crescimento.
Essas características são de suma importância, segundo Santos (2000), quando ela afirma que nenhuma organização reflete, de fato, uma única cultura. Existe, sim, uma combinação entre elas, sendo umas mais dominantes que outras. Entretanto, parece que na visão dessa empresa, apenas dois tipos de cultura são declarados: o inovativo e o clã.
Para essa empresa, ela se apresenta tal como se define o modelo cultural inovativo: ágil e capaz de realizar mudanças rápidas, devido a sua flexibilidade de adaptação e concorrência no mercado. Mostra-se, ainda, com foco no seu crescimento e criatividade. Outro tipo de cultura declarado por essa empresa é o modelo clã, que prevê afiliação, integração e união entre os membros, apoio do gestor e participação nas decisões.
Entretanto, quando se buscou identificar a cultura percebida pelos funcionários dessa empresa, também à luz do Modelo de Cameron e Quinn (2011) e por meio de entrevistas por pauta, verificou-se que eles percebem duas outras tipologias culturais diferentes: o modelo hierárquico e o modelo racional, os quais priorizam tanto o ambiente interno, quanto o externo (respectivamente). Quanto às práticas culturais, eles percebem que essa empresa se fixa mais no controle, em detrimento à flexibilidade. Percebe-se exatamente o oposto entre os modelos culturais declarados (altercultura) pela empresa e o percebido pelo funcionário.
O modelo hierárquico se caracteriza pela estabilidade (oposta à flexibilidade), regras, regulamentos e obediência à autoridade (oposta à criatividade), enquanto que o modelo racional orienta para o lucro, aumento de produtividade e redução de custos e competitividade (oposto às ações de apoio às pessoas).
Quanto às convergências e divergências entre a cultura declarada (altercultura) e a cultura percebida pelos funcionários, constatam-se que elas são muitas. Enquanto a empresa afirma ter uma cultura inovativa, os funcionários percebem que ela é hierárquica; quando se declara ter uma cultura clã, percebe-se a cultura racional. Interessante lembrar que esses modelos culturais. Na verdade, parece que não há um balanceamento entre as culturas, isto pode tornar disfuncional e as forças culturais seriam evidenciadas como fraquezas (SANTOS, 2000).
Quanto às implicações causadas sobre o ambiente organizacional pelo possível conflito entre a cultura declarada (altercultura) e a cultura percebida por funcionários, constata-se que existe um clima tenso de um permanente clima de caça aos erros com punições e demissões gerando insatisfação entre os funcionários que reclamam da empresa
sobre os aspectos de recompensas e o não compartilhamento de melhores decisões a serem tomadas. Percebe-se a cultura do “erro” na organização e isto faz com que os funcionários sejam omissos diante de cenários e situações inesperadas. Essa insatisfação é demonstrada principalmente nos depoimentos em que a expressão que se assemelha a filosofia de que se as coisas não saírem de acordo com o protocolo, as demissões ocorrem.
Enfim, conclui-se que diante dos dados levantados através desta pesquisa existe uma contrastante divergência entre a cultura real e a cultura idealizada pela organização. Segundo E. J. Hartel e Neal M. Ashkanasy (2010), quando a cultura e o clima organizacional não caminham em convergência, é gerado um clima organizacional negativo e deixam as pessoas insatisfeitas, ansiosas e descomprometidas com a empresa.
Logo se pode dizer que o instrumento utilizado, à luz da metodologia de Cameron e Quinn (2011) adaptada para o método qualitativo demonstrou-se eficaz para avaliar as divergências diagnosticadas entre as culturas: real e idealizada ou declarada.
Diante dos resultados obtidos nesta pesquisa são descritas algumas sugestões baseadas nos estudos realizados na referência literária, a fim de melhorar o cenário em vistas a uma congruência entre culturas organizacionais.
• Através de uma introspecção grupal dentre os membros da equipe, buscar soluções para uma transição da cultura real do “medo” gerado pela punição percebida pelos funcionários.
• Promover incentivos a inovação e novas soluções ao abrir o diálogo e oferecer prêmios aos funcionários que agirem com responsabilidade, mesmo que errem na tentativa de inovar na busca de uma solução a um novo problema apresentado.
• Propor uma melhor política de condição de acomodação para tripulantes e funcionários em geral, na espera de voos para a volta às cidades onde residem.
• Melhorar o sistema de informação e diminuir o número de protocolos rigorosos existentes e que dificultam o check-in e o movimento na loja comercial da empresa.
De acordo com a metodologia e com os dados coletados nesta pesquisa, propõe-se que seja aplicada em diversas outras empresas dos mais diferentes segmentos, a fim de aprofundar e estabelecer as implicações organizacionais diante da existência ou não da miopia cultural afim de aprofundar mais sobre este tema. Fica também o registro para as futuras pesquisas do modelo cultural de Cameron e Quinn (2011) no método qualitativo e também para a discussão mais profunda abordado e denominado nesta pesquisa de “miopia cultural” para ser utilizada como importante ferramenta de gestão estratégica, comunicação e liderança refletida e orientada sobre a real cultura que existe na organização.
Referências
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BARDIN, L.L. Análise de Conteúdo. Tradução de Luís Antero Reto e Augusto Pinheiro. 4.ed. Lisboa: Edições 70, 2010.
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SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005.
APÊNDICES
Apêndice A
QUESTIONÁRIO CAMERON E QUINN (2011)
R ar am e n te R a ra m e n te O c o rr e O c a si o na lm e nt e O c o rr e F req u en tem en te O c o rr e Se m p re O c o rr e
1) Aqui, nesta empresa, os membros da organização sentem que realmente fazem parte do seu grupo de trabalho.
2)
Esta entidade é vista pelos seus membros como “vitalizadora”, ou seja, busca o crescimento, aquisição de novos recursos e uma imagem externa positiva.
3)
Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é extremamente orientado para a produção. As pessoas estão sempre preocupadas em realizar tarefas.
4)
O lema que une os membros dessa organização é: “utilização de procedimentos, métodos formais e de políticas para execução do trabalho”. O Cumprimento das regras é muito importante.
5) Esta instituição respeita, valoriza e investe em seus recursos
humanos. Aqui leva- se em conta o moral do empregado.
6) Aqui, nesta empresa, adaptação e flexibilidade ás mudanças são
encorajadas por serem consideradas pontos fortes.
7) O Estilo de administração, nesta empresa encoraja principalmente a lucratividade e a excelência de resultados.
8) Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável e previsível.
9) Nesta organização, as discussões em aberto e a tomada de
decisão por “consenso” são bem vistas e utilizadas.
10)
As pessoas daqui não se importam em assumir riscos. Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é bastante dinâmico e empreendedor.
11)
O lema que une os membros desta organização é: “ênfase na realização das tarefas e no atingimento dos objetivos estabelecidos”.
12) O controle é um princípio administrativo muito estimulado e
exercido na organização.
13)
Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima de relações interpessoais muito positivo. As pessoas se dão bem e compartilham suas ideias umas com as outras.
14)
Nesta entidade, o estilo de administração encoraja basicamente ações e ideias inovativas na solução de problemas, bem como a iniciativa individual.
15) Aqui, nesta empresa, a direção a seguir e os objetivos são claramente entendidos pela maioria dos membros da organização.
16)
Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos existentes, pois eles quase sempre orientam o
trabalho.
17)
Nesta empresa o estilo de administração é caracterizado fundamentalmente por trabalho em equipe, consenso, participação no processo de solução de problemas e tomada de decisão.
18) O lema que une os membros desta instituição é: “estar envolvido com inovação e desenvolvimento”.
19) Esta entidade estimula e sempre busca alta produtividade e qualidade.
20) Aqui, nesta empresa, o processo eficiente de informação guia o trabalho e ação administrativa.
21)
O lema que une os membros dessa instituição é: “lealdade e coesão”. Aqui, o grau de envolvimento das pessoas no trabalho é grande.
22)
Esta empresa enfatiza o crescimento através do desenvolvimento de novas ideias. Gerar sempre novos produtos ou novos serviços é importante.
23) A ação competitiva e a orientação para os resultados são bastante enfatizadas nesta instituição.
24) Nesta organização, o estilo de administração é caracterizado por previsão de desempenho e resultados futuros.
Apêndice B
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE I
Cartão
escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal Aqui, nesta empresa, os membros da organização sentem que realmente fazem
parte do seu grupo de trabalho.
Inovativa Esta entidade é vista pelos seus membros como “vitalizadora”, ou seja, busca o
crescimento, aquisição de novos recursos e uma imagem externa positiva.
Racional Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é extremamente orientado para a
produção. As pessoas estão sempre preocupadas em realizar tarefas.
Hierárquica
O lema que une os membros dessa organização é: “utilização de procedimentos, métodos formais e de políticas para execução do trabalho”. O cumprimento das regras é muito importante.
Porque?
Apêndice C
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE II
Cartão
escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal Esta instituição respeita, valoriza e investe em seus recursos humanos. Aqui leva- se em conta o moral do empregado.
Inovativa Aqui, nesta empresa, adaptação e flexibilidade ás mudanças são encorajadas por serem consideradas pontos fortes.
Racional O Estilo de administração, nesta empresa encoraja principalmente a lucratividade e a excelência de resultados.
Hierárquica Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável e previsível.
Apêndice D
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE III
Cartão
escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal Nesta organização, as discussões em aberto e a tomada de decisão por “consenso” são bem vistas e utilizadas.
Inovativa As pessoas daqui não se importam em assumir riscos. Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é bastante dinâmico e empreendedor.
Racional O lema que une os membros desta organização é: “ênfase na realização das tarefas e no atingimento dos objetivos estabelecidos”.
Hierárquica O controle é um princípio administrativo muito estimulado e exercido na organização.
Porque?
Apêndice E
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE IV
Cartão
escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal
Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima de relações interpessoais muito positivo. As pessoas se dão bem e compartilham suas ideias umas com as outras.
Inovativa Nesta entidade, o estilo de administração encoraja basicamente ações e ideias inovativas na solução de problemas, bem como a iniciativa individual.
Racional Aqui, nesta empresa, a direção a seguir e os objetivos são claramente entendidos pela maioria dos membros da organização.
Hierárquica
Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos existentes, pois eles quase sempre orientam o trabalho.
Apêndice F
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE V
Cartão
escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal
Nesta empresa o estilo de administração é caracterizado fundamentalmente por trabalho em equipe, consenso, participação no processo de solução de problemas e tomada de decisão.
Inovativa O lema que une os membros desta instituição é: “estar envolvido com inovação e
desenvolvimento”.
Racional Esta entidade estimula e sempre busca alta produtividade e qualidade.
Hierárquica Aqui, nesta empresa, o processo eficiente de informação guia o trabalho e ação
administrativa.
Porque?
Apêndice G
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE VI
Cartão
escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal O lema que une os membros dessa instituição é: “lealdade e coesão”. Aqui, o grau de envolvimento das pessoas no trabalho é grande.
Inovativa Esta empresa enfatiza o crescimento através do desenvolvimento de novas ideias. Gerar sempre novos produtos ou novos serviços é importante.
Racional A ação competitiva e a orientação para os resultados são bastante enfatizadas nesta instituição.
Hierárquica Nesta organização, o estilo de administração é caracterizado por previsão de desempenho e resultados futuros.