Den store veksten i opplæringskontor kom på midten av 1990-tallet, i forbindelse med Reform 94. En viktig begrunnelse for de økonomiske stimuli staten benyttet for å få til en vekst var at det skulle lette utvidelsen av fagopplæringssystemet. Gjennom at opplæringskontorene skulle bistå og avlaste nye
116
bedrifter, ville flere kunne ta på seg forpliktelsene det innebærer å ha lærlinger. Reformen knyttet læretiden til et fireårig utdanningsløp, og ikke minst nye og gjennomgående læreplaner bidro til en økt formalisering. En må anta at nettopp dette bidro til å prege selvforståelsen til særlig de nye
opplæringskontorene. Undersøkelsen av opplæringskontorene etter reformen viste da også at de la stor vekt på at de tilbød en avlastning for lærebedriftene i forhold til alle formaliteter knyttet til det å ha lærlinger. Gjennom lovendringene i 2007 ble de formelle kravene til lærebedrifter ytterligere skjerpet, nå med bestemmelser knyttet til kvalitet. Bedriftene ble pålagt å utarbeide en egen opplæringsplan, å ha et eget kvalitetssikringssystem for opplæringen, samt å sende en årlig rapport om opplæringen til fylkeskommunen. I tillegg er lærebedriftene pålagt å gjennomføre halvårsvurderinger av lærlingene.
Endringene ser ut til å ha foranlediget et forsterket mønster der opplæringskontorene legger til rette for at bedriftene skal kunne tilfredsstille lovens nye krav.
Opplæringskontorene er definert som lærebedrifter. Samtidig er deres oppgaver ikke som en ordinær lærebedrifts. De er i stedet et organ for en gruppe lærebedrifter som igjen eier kontoret. Kontorenes aktiviteter er avgrenset av hva medlemsbedriftene vil avse av midler og hvilke oppgaver bedriftene kan akseptere at disse skal gå til. Hvis en skal se på hvilke oppgaver opplæringskontorene gjør, eventuelt har overtatt fra lærebedriftene, er det ikke oppgaver knyttet til den daglige, praktiske
opplæringen. Mange kontorer arranger riktignok faglige kurs for lærlingene, men dette er heller ikke en oppgave bedriftene selv har gjort tidligere. «For å si det enkelt tar vi oss av papirarbeidet slik at dere kan bruke tiden på den praktiske opplæringen», som et opplæringskontor oppgir på sine nettsider til potensielle lærebedrifter. Dette innebærer realiteter og formaliteter rundt godkjenning som lærebedrift, opprettelse av lærekontrakter, hevinger, og oppmelding til fagprøve. I det daglige handler det imidlertid hovedsakelig om oppfølging av de formelle kravene til opplæringen.
3.7.1 Den digitale opplæringsboka som nøkkel til opplæringskontorenes kvalitetsarbeid
Lærlingene blir individuelt koplet til opplæringskontoret som avtalepart i det de inngår lærekontrakt, og kontoret følger lærlingen herfra og frem til oppmeldingen til fagprøve. I de fleste kontorer skjer dette i dag gjennom digitale opplæringsbøker eller- verktøy. Disse har ulike tilblivelseshistorier, og er i stor grad bransjevise. Dels handler det om at opplæringsbøkene, som i seg selv har en lang historie, gradvis har blitt digitalisert. Men prosessen med å lage slike digitale oppfølgingsverktøy fikk også et nytt løft gjennom forsøket med gjennomgående dokumentasjon (Høst mfl. 2012). Forslaget om et slikt system kom fra Samarbeidsrådet for yrkesopplæringen (SRY), og ble i stor grad begrunnet som et tiltak for å kompensere for problemene man mente var skapt gjennom de brede programmer og generelle læreplaner yrkesfagene fikk gjennom reformen Kunnskapsløftet (ibid.). Man mente det var vanskelig å vite hva elevene egentlig hadde vært gjennom, og ønsket et system for å dokumentere dette, både i skole og bedrift. Utdanningsdirektoratet pekte i utgangspunktet på flere problematiske sider ved en slik ordning, ikke minst juridiske. I tillegg mente man en gjennomgående dokumentasjon ikke var i takt med Vurdering for læring, som representerer utdanningsmyndighetens storsatsing for å heve kvaliteten i opplæringen gjennom underveisvurdering. Partene i arbeidslivet fikk likevel til slutt gjennomslag for å prøve ut systemet, men en av forutsetningene for dette var at systemet ikke skulle inneholde vurdering, kun dokumentasjon av hva elevene og lærlingene hadde vært gjennom i opplæringen. Evalueringen av forsøket med gjennomgående dokumentasjon viste at et slikt system hadde en noe ujevn oppslutning innenfor de ulike fagområdene, og at det i stor grad var bransjene innenfor de tradisjonelle områdene av fagopplæringen som var drivkreftene for å få til et slikt system.
Lærebedriftene selv var lite aktive i å ta i bruk systemene, som i stedet var helt og holdent drevet av opplæringskontorene (ibid.). Samtidig viste det seg under forsøket at systemene i liten grad ble gjennomgående fra skole til bedrift. I stedet ble de i første omgang primært konsentrert om
bedriftsopplæringen. Uavhengig av den lange, formelle behandlingen forslaget om gjennomgående dokumentasjon har gått gjennom, har de opplæringskontorene som hadde etablert elektroniske dokumentasjonssystemer fortsatt å utvikle og bruke disse. Til tross for at det var de tradisjonelle lærlingbransjene som var mest aktive i forsøket, ser dokumentasjon og oppfølging av opplæringen gjennom digitale verktøy ut til å spre seg raskt også til de nyere sektorene av fagopplæringen, og til
opplæringskontorer som i utgangspunktet ikke hadde slike. Dette ser ut til å drives fram av ulike hensyn, og imøtekomme mange aktørers interesser. Systemene er stort sett bygget opp ut fra strukturen og innholdet i læreplanene. Utover dette inneholder de ulik grad av og ulike former for konkretisering av disse målene. For opplæringskontorene tilbyr de en enkel metodikk for å følge opp lærlingene og dermed bedriftene. Opplæringsbøkene er nettbaserte, og gir opplæringskontoret til enhver tid adgang til å gå inn og sjekke om lærlingene har vært aktive i å dokumentere.
Oppfølgingen av lærlingene via disse systemene framstår som en hovedaktivitet i
opplæringskontorene vi har besøkt. Dette ser ut til å være i tråd med en nasjonal trend (figur 3.3). 90 prosent av opplæringskontorene på landsbasis oppgir i en survey at dette er noe de bruker mye tid på.
Det må også anses som en kjerneoppgave for opplæringskontorene, fordi det faktisk ikke er noen kontorer som oppgir at de ikke bruker tid på denne oppgaven.
Figur 3.3 Vurder tidsbruk på oppgaver knyttet til kvalitet i opplæringen (N 234). Kilde: Høst 2013, upubliserte data
Disse dokumentasjonssystemene spiller også en sentral rolle som utgangspunkt for de såkalte halvårssamtaler med lærlingen, som nesten like mange opplæringskontor oppgir at de bruker mye tid på (se også kapittel 2). Her er det opplæringskontorene som normalt sett har hovedregien, selv om dette etter bestemmelsene skal være en samtale mellom lærling og instruktør/faglig leder i den aktuelle lærebedriften. I disse samtalene gjennomgås hva lærlingen har vært gjennom av opplæring og oppgaver i bedriften, og dette vurderes i forhold til læreplanens mål.
Den digitale opplæringsboka fungerer i denne sammenhengen både som en veileder som konkretiserer relativt abstrakte og generelle læreplanmål i form av relevante arbeidsoppgaver i bedriften, og som et sted lærlingen loggfører slike aktiviteter. I de fleste dokumentasjonssystemene er det også, til tross for den opprinnelige forutsetningen om det motsatte, en egen funksjon for lærlingens egenvurdering og faglig leders vurdering av måloppnåelse.
Bare noen av de større lærebedriftene har kapasitet, interesse og kompetanse til å utvikle en egen spesifikk opplæringsplan. De aller fleste lærebedrifter er imidlertid veldig små, og oppgaven med å utforme en lokal opplæringsplan løses gjerne av opplæringskontoret, da gjerne i dialog med bedriften.
Planen kan ofte være et direkte produkt av samtalen som gjennomføres i forbindelse med halvårsvurderingen. Arbeidsoppgaver i bedriften det er naturlig at lærlingen er med på for å tilfredsstille udekkede mål i læreplanen, blir da definert som den interne planen for opplæring.
0 20 40 60 80 100
Annen oppfølging av lærebedrifter, spesifiser under
Annen oppfølging av lærlinger, spesifiser under Gjennomføring av vurderingssamtale
med lærlinger Oppfølging av
opplæringsbok/dokumentasjonssystem for lærlinger
Mye tid Noe tid Ikke en oppgave kontoret gjør
118
Figur 3.4 Hvordan er arbeidsdelingen mellom opplæringskontor og bedrift i de oppgitte oppgaver? (N 234). Kilde: Høst mfl 2013, upubliserte data
Våre inntrykk fra de undersøkte opplæringskontorene bekreftes igjen av den landsomfattende
surveyen. På landsbasis oppgir nemlig under en prosent av opplæringskontorene at bedriftene helt på egenhånd utarbeider en slik plan (figur 3.3). Det er også bare overfor et mindretall av bedriftene at opplæringskontoret gjør dette helt alene. For øvrig gjøres det enten i et likeverdig samarbeid, eller primært av opplæringskontorene. I de fleste tilfeller gjøres det altså i en eller form for dialog mellom opplæringskontor og lærebedrift. Hvordan vi i den sammenheng skal forstå kravet om lokal
opplæringsplan er et interessant spørsmål, og det er her fullt mulig å diskutere ulike fortolkninger av lovens krav om at bedriften skal lage seg sin egen opplæringsplan. Uansett anser fylkeskommunene vi besøkte at alle bedrifter i et opplæringskontor med et slikt system i utgangspunktet tilfredsstiller opplæringslovens krav om at de må ha en egen opplæringsplan. Samtidig åpnes det også for lokal fleksibilitet innad i opplæringskontorene der opplæringsplanene kan tilpasses bedriftsspesifikke krav og forutsetninger.
Den digitale opplæringsboka dekker også det andre sentrale kravet til lærebedriftene som er nedfelt i opplæringsloven, nemlig at alle lærebedrifter skal ha et system for kvalitetssikring av opplæringen.
Siden både hva lærlingen har gjennomgått, vurderingen av dette, samt hva som videre skal gjennomføres av opplæring, her definert som den lokale opplæringsplanen, er dokumentert i en system som er knyttet opp mot målene i læreplanen, så mener opplæringskontorene dette tilfredsstiller kravet i opplæringsloven om at bedriftene skal ha et kvalitetssikringssystem. En slik praksis er også akseptert av fylkeskommunene. Bare enkelte, større bedrifter skiller seg ut ved at de har opplæringsvirksomheten knyttet til bedriftens eget system for kvalitetssikring.
Fagopplæringskontorene har ikke adgang til opplæringsbøkene, men kan ved besøk i
opplæringskontoret kontrollere at de som lærebedrift har tilfredsstillende systemer for opplæring og kvalitetssikring, og at de som opplæringskontor følger opp den enkelte lærebedrift på samme måte, særlig gjennom disse dokumentasjonssystemene. Fagopplæringskontorenes styring på distanse blir dermed muliggjort gjennom opplæringskontorenes medvirkning, samtidig som opplæringskontorene i det daglige også benytter seg av slike systemer for oppfølging av lærlingene og samtidig for styring av lærebedriftene på distanse.
Det er gjerne opplæringskontorene, og da ofte i samarbeid med bransjeorganisasjoner eller andre aktører, som har utviklet de elektroniske opplæringsbøkene. Disse er som regel ikke tilgjengelig for bedrifter som står utenfor, men brukes i stedet som argument for å slutte seg til. Samtidig stiller flere av opplæringskontorene spørsmål ved oppfølgingen fylkeskommunen har av bedriftene som står på
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %100 % Utarbeidelse av kvalitetsikringssystem for
opplæring i bedrift
Utarbeidelse av lokal opplæringsplan
Utvelgelse av lærlinger
Bare opplæringskontoret Primært opplæringskontoret
Lik fordeling Primært lærebedriftene
Bare lærebedriftene
utsiden. De mener denne ikke er av samme karakter og hyppighet som den opplæringskontorene står for.
3.7.2 Relasjonen til bedriftene
De regelmessige bedriftsbesøkene knyttet til oppfølging av lærlingene, minimum en gang i halvåret, er den viktigste, og mange steder den eneste, direktekontakten opplæringskontoret har med
medlemsbedriftene. I tillegg kommer en ofte relativt hyppig kontakt på telefon og mail i mellom disse besøkene. Til sammen gjør dette at det etter hvert etableres person-relasjoner mellom
opplæringskontorets folk og den opplæringsansvarlige i lærebedriften. Representantene fra
opplæringskontoret danner seg et inntrykk av den enkelte bedrift og de som tar seg av opplæringen i denne, og forsøker å tilpasse sin virksomhet i forhold til dette.
Kunnskapen om fagopplæringssystemet, lover og regler, om fylkeskommunale forhold, og ikke minst de elektroniske oppfølgingsverktøyene som er utviklet, gjør at opplæringskontoret får en form for autoritet i forhold til lærebedriftens folk. Opplæringskontorene er eid av bedriftene, og oppfattes av bedriftens folk som å representere «deres egne». Dette gjør det også legitimt for opplæringskontoret å bruke sin autoritet til noen ganger å påpeke ting som ikke er slik de skal i opplæringen, uten at det oppfattes som utidig innblanding eller kontroll. Det er likevel begrensninger i dette, og det er klare variasjoner mellom kontorene når det gjelder hva de kan tillate seg. I den ene enden finner man opplæringskontorer som nærmest representerer lauget. Disse kontorene er ikke engstelige for å si klart fra til bedrifter man mener har ting å rette opp i når det gjelder opplæringspraksiser og behandling av lærlinger. Opplæringskontoret representerer her nærmest fellesinteressen eller «faget» overfor lærebedrifter som ikke gjør jobben sin. Gjentatte hevinger, dårlige mottakspraksiser og manglende kvalitet i opplæringen blir her trusler mot fellesinteressen. I den andre enden finner man
opplæringskontoret som skal yte service til nye lærebedrifter i flere eller mange ulike fag, og som stort sett må gi råd på et mer generelt nivå. Her er vilkårene noe annerledes, og bindingene mellom opplæringskontor og medlemsbedrifter trolig av en annen karakter, med mindre vekt på tradisjonelle verdier. Generelt sett går disse opplæringskontorene forsiktig fram. For enkelte bedrifter kan det noen ganger også, som for lærlingene, være litt uklart hvem opplæringskontoret egentlig representerer, om det er fylkeskommunen, eller noen andre («no kjæm nemnda»). I slike tilfeller er det heller ikke alltid opplæringskontoret ser seg tjent med å klare opp i dette, fordi det gir dem en ekstra autoritet.
Lærling- og instruktørundersøkelsene brukes, som vi har omtalt, i ujevn grad i opplæringskontorene.
Mest ser den ut til å bli brukt i kontorer som er store eller som omfatter en heterogen bedriftsmasse.
Minst brukes den trolig i de ettfaglige kontorene, som ikke synes den tilfører så mye nytt. I Rogaland og Nord-Trøndelag, hvor fylkeskommunene bruker undersøkelsene og PULS-systemet til å ta opp
«problemområder», bruker noen av opplæringskontorene dette videre som grunnlag for å sette seg egne mål. Mens Skoleporten enda ikke har egen statistikk pr. opplæringskontor, og noen ganger fagområde innenfor dette, tilbys det i PULS. I Rogaland bruker det største opplæringskontoret lærlingundersøkelsen ganske systematisk til å analysere hvordan kontoret scorer på ulike spørsmål.
De sammenligner sine bedrifter med snittet i fylket og også med snittet på landsbasis. Man bryter også ned på fag for å sammenligne på tvers av fagområder innenfor kontorets område. Dette danner grunnlag for oppfølging av bedriftene innenfor de ulike fagområdene. Undersøkelsen gir
opplæringskontorene et inntak til å ta opp problemer som er «dokumentert» med medlemsbedrifter, og dette gir opplæringskontoret et visst handlingsrom. Men undersøkelsen kan ikke brytes ned på
enkeltbedrifter, slik at det er generelle utfordringer innenfor kontorets område, eventuelt særskilte fagområder innenfor dette igjen som kan adresseres direkte. På samme måte som i fylkeskommunene er det i opplæringskontorene stor tiltro til at indikatorene måler noe av betydning, tross de utfordringer man har i forhold til validitet og reliabilitet. Så lenge formålet for de fleste tilfellers del vil være læring og utvikling, er imidlertid dette ikke av kritisk betydning.
Andre og mer tradisjonelle indikatorer, som kontorene bruker i sitt arbeid er inngåtte kontrakter, er fagprøvestatistikk og hevingssaker. Også dette danner utgangspunkt for målsetting ved kontorene, samtidig som de også kan danne utgangspunkt for å følge opp enkeltbedrifter. Opplæringskontoret
120
skal representere bedriftene, og er opptatt av og avhengig av å ha et bredt medlemsgrunnlag.
Samtidig vil bedrifter som ikke følger aksepterte standarder kunne undergrave kontorets og eventuelt også fag- eller bransjeområdets rennommé. Det gir opplæringskontoret et rasjonale for også å ta opp kritikkverdige saker med enkeltbedrifter, og i ytterste fall true med at de ikke får formidlet lærlinger. I slike tilfeller, som trolig er svært sjeldne, vil formålet i større grad være kontroll og styring. Oppfølging av lærlinger som har problemer er imidlertid en langt hyppigere nevnt aktivitet. Dette omfatter både lærlingens problemer med å tilpasse seg jobb, men kan også omfatte konflikter mellom lærling og bedrift. Opplæringskontoret vil være ansvarlig for å finne en ny bedrift til lærlingen om læreforholdet ikke skulle fungere. De har derfor et sterkt incentiv til å løse konflikter. Heving av en lærekontrakt skal også godkjennes av fylkeskommunen og er noe kontorene derfor av mange grunner helst vil unngå.