DEL 2: DEN FREMMEDE ANDRE NÅ
6.4 Minoritetskvinnens rolle i grensemarkeringen
Partindo do pensamento de Peter Druckers – “A melhor forma de prever o futuro
é criá-lo”, ou seja, não podemos determinar o futuro, mas cabe a todos criar as
condições que o propiciem.
Algumas outras características de bom desempenho têm sido apontadas – não sem contradições com outras “receitas”. No momento, podem ser destacadas as seguintes:
• Planejar – alguns renegam as atividades de planejamento, observando que as coisas mudam tão rapidamente e as incertezas são tantas que não há tempo para planejar e, em oposição, sugerem que o melhor é estar pronto para reagir às surpresas. Mas como estar pronto sem antecipar o futuro ou sem decidir aonde se deseja chegar? Tal atitude parece uma estratégia imediata que se tem mostrado pouco eficaz. Por outro lado, planejamento precisa ser plástico, contínuo e situacional, tal como requer os sistemas em regime caótico – não meramente escrever intenções no papel; pensar estrategicamente requer exercício e prática para vislumbrar o futuro. Habilita as instituições a tomar decisões tempestivas. Esta pesquisa sugere a ineficácia dos planos normativos, pois o ambiente está em constante mudança. Gestão estratégica envolve avaliação, prospectiva e ação para mudar. Este o objetivo da avaliação proposta de desempenho dos grupos acadêmicos. As atividades de planejamento precisam ser quotidianas, permanentes e plásticas, sem perder de vista a necessidade de aprendizagem e os objetivos institucionais, com olhar voltado para horizontes mais distantes. A aparente contradição está na possibilidade de reações intuitivas, que permitem agir rapidamente e “sem pensar”. Sem planos, não há orientações para caminhar e lugares para onde ir, nem algo para canalizar energias e mobilizar as pessoas. Tudo que se pode fazer é reagir às circunstâncias – planejar transforma as pessoas e organizações em protagonistas ativos na construção do futuro. Se “não se sabe para onde ir”, qualquer caminho serve. Esta situação é bem evidenciada em Alice no País das Maravilhas.
• Estar pronto – sobretudo, nos dias de hoje, as ações há que ser tempestivas, o que requer agir de forma intuitiva, a partir da aprendizagem obtida por experiência (conhecimentos tácitos). A intuição, ou experiência acumulada, mas não necessariamente consciente revela-se fundamental para possibilitar respostas tempestivas. O que importa é compreender o que se passa e mobilizar rapidamente as respostas, o que pode ser antecipado pelas atividades de planejamento.
• Escolher criteriosamente os colaboradores – um dos grandes erros que se tem cometido na gestão das IES é constituir chefias de cursos e programas e outras instâncias administrativas em lugar de lideranças conquistadas, sem participação dos membros dos grupos acadêmicos que serão administrados, isto é selecionar um chefe e lhe confiar uma equipe pronta, que não o escolheu. Não se está referindo a eleições ou a processos “democráticos”, mas às escolhas naturais e circunstanciais, por meio do reconhecimento de autoridades conquistadas. Do contrário, o fracasso se torna uma forte probabilidade. Confiança nos colaboradores é um dos requisitos mais importantes para uma gestão competente. É preciso escolher campeões – as IES precisam ser agressivas e diferenciadas em relação à atração de talentos, tratando diferentes de forma distinta e compatível, evitando acordos com a mediocridade. Além disso, a escolha de um campeão não deve ser inviabilizada pela norma da isonomia.
Com relação a este último critério Hock (1999) oferece algumas pistas importantes, que se relacionam com o escopo desta dissertação, que são sinteticamente reproduzidas a seguir,
A metáfora da máquina induziu ao entendimento de que o universo somente poderia ser compreendido como um mecanismo de um relógio composto de partes separadas, agindo umas sobre as outras, com precisão linear e leis de causa e efeito. Este era considerado como o único conhecimento verdadeiro. As estruturas sociais de acordo com esta perspectiva, acreditando que, com a redução do conhecimento científico, mais tecnologia, eficiência, especialização, regras, regulamentos, comandos hierárquicos e controles, se poderia aprender a construir organizações nas quais alavancas seriam acionadas em um lugar, e se conseguiria obter resultados precisos em outro, e se saberia com certeza absoluta que alavanca puxar para obter os objetivos desejados. Raramente, a humanidade tem conseguido sucesso, a partir de tais princípios, dada à complexidade
contemporânea. Tudo o que se tem conseguido: colapso na biosfera e a fragmentação social. A conseqüência da ciência e tecnologia emergente tem sido a crescente mudança social, sobretudo em relação às transformações nas formas de viver e trabalhar. Há uma clara transição da sociedade da informação à do conhecimento: florescimento de mentes criativas; a metáfora do mundo máquina não mais dá conta da complexidade dos processos; comandos e controles mecanicistas são anacronismos da era industrial, inconsistentes com os conceitos biológicos e evolucionários; e, são antiéticos com o espírito humano e destrutivo para a biosfera. A limitação mais importante é que o recurso mais abundante menos dispendioso é utilizado da pior maneira – a engenhosidade humana – inteligência no seu sentido amplo. A nova metáfora aplicável à vida das organizações deveria inspirar-se nos conceitos biológicos. Teria que se re-inventar e auto-organizar. Então se pode perceber a necessidade de revisão completa das crenças, e a própria noção de organização.
O citado autor propõe os seguintes princípios básicos:
• Nenhum líder, por mais brilhante que seja, deve ser capaz de dominar as discussões ou controlar decisões;
• Plasticidade e temporalidade de pensamento; ser capaz de modificação, tanto no conteúdo, quanto na forma, sem sacrificar a sua natureza essencial ou o propósito; e,
• Liberação da engenhosidade humana e acolhimento da diversidade de talentos e das mudanças.
A empresa VISA operadora de cartões de crédito, criada sob a liderança de Hock (1999) foi apontada como o arquétipo da organização do século XXI. Foi adotada como referência nesta pesquisa por envolver recomendações em relação à formação de grupos de alto desempenho. O citado autor cunhou a expressão “caórdico” (chaordic) para descrever uma organização que é ao mesmo tempo caótica (no sentido popular), e ordenada (cooperação) “Chaos” + “order” = “chaord”. A primeira conexão com o modelo de Meta-aprendizagem (MA) e posteriormente com o Modelo Evolutivo (ME), adotados como referência nesta pesquisa é a sua dinâmica caótica.
Hock (1999), cujo sucesso como líder tem sido largamente reconhecido, sugere aos gestores que pretendam exercer liderança nas suas organizações, a adoção de um conjunto de orientações, que serviram de inspiração a esta pesquisa e a elaboração do questionário, cujas conexões são apontadas a seguir.
• Considere o outro como ser legítimo, tratando-os como gostaria de ser tratado; esta orientação coincide com a variável eu/outro do espaço emocional;
• Contrate e promova colaboradores, tendo como base as seguintes virtudes: integridade, motivação, capacidade, compreensão, conhecimento e experiência. Sem integridade, motivação é perigosa; sem motivação, a capacidade é impotente; sem capacidade a compreensão é limitada; sem compreensão o conhecimento não tem significado; e, sem conhecimento a experiência é cega. Estes pressupostos justificam a escolha da variável inteligência representada pela contratação de pessoal qualificado e capacidade de realização de projetos;
• Nunca contrate ou promova pessoas com base em sua própria imagem. É bobagem replicar seus pontos fortes. É ridículo replicar seus pontos fracos. O essencial é empregar, reconhecer e confiar naqueles que tem perspectivas, competências e julgamentos diferentes dos seus. É muito raro ver isso na prática, pois requer humildade, tolerância e sabedoria incomuns; acrescenta qualidade e ética com relação a variável inteligência e justifica a análise SWOT ensejada pelas entrevistas realizadas;
• Necessidade de motivações além de compensações salariais dos colaboradores; conexão com os estados de ânimo dos colaboradores e com o conceito de espaço emocional; entretanto, se observa que a questão dos salários não é irrelevante no contexto da competição predatória que se estabeleceu entre as IES, sobretudo se não houver outras motivações diferenciais, como, por exemplo, a perspectiva de maior estabilidade no ambiente de trabalho;
• Bom desempenho não depende estritamente da redução de custos mediante enxugamento dos quadros de pessoal, mas a busca de recursos de fontes externas para realização de projetos que ensejem a prestação de novos serviços e introdução de inovações;
• Enfatiza a aprendizagem organizacional e a necessidade de substituição dos paradigmas de gestão como vetor de melhoria de desempenho, substituindo idéias superadas e premissas obsoletas, antes de apropriar novos
conhecimentos e desenvolver a criatividade dos grupos; conexão com a gestão dos três ativos propostos para avaliação dos grupos acadêmicos;
• A organização precisa estimular a criação de sonhos e conceder liberdade para experimentar (conexão com positividade/negatividade na gestão de pessoas);
• A estrutura de gestão da organização deve distribuir poder e funções até o nível mais distante possível dos escalões mais altos. Não deve ser uma cadeia de comando, mas um quadro de referência para diálogos, deliberações e coordenação, entre pares; a conexão é a da criação de um ambiente de trabalho fundado na confiança e responsabilidade; e,
• “A verdadeira essência – o coração e a alma de tudo – é a liderança”; lidere a você mesmo (autogestão), aos seus superiores e seus pares, mas com liberdade às pessoas para fazerem o mesmo; auto-organização não prescinde de lideranças.
Segundo Hock (1999) “todo o resto é trivial”.
Assim, os seguintes aspectos são essenciais à gestão de pessoal qualificado:
• Atenção à identificação de talentos e na escolha de campeões;
• Gestão de processos de valorização dos colaboradores talentosos para mantê- los;
• Adoção de estratégias de contratação de pessoal, de modo a cultivar os talentos em todos os níveis da instituição;
• Conversação e escuta, ensejando realimentações para todos quanto aos seus desempenhos e possibilidades;
• Contemplação coletiva dos sucessos alcançados de forma compartilhada, deixando claras as contribuições de cada um;
• Adaptação dos métodos de atração de talentos aos perfis dos campeões, que se deseja atrair; e,
• Uso do que for necessário, de forma ética e honesta, para preencher as posições com os melhores campeões disponíveis, deixando claros os compromissos mútuos assumidos; não demitir sem considerar que parte do valor das organizações se concentra nos conhecimentos dos colaboradores.
As lideranças IES de alto desempenho em geral não precisam ser permanentes ou podem ser exercidas por muitas pessoas diferentes em função de temas, projetos e atividades. Ainda segundo Hock (1999), e conforme citado anteriormente, as lideranças de sucesso apresentam algumas características importantes:
• Autogestão e imagem pública;
• Relações de liderança/sedução dos superiores e dos pares; e,
• Boa escolha de colaboradores e descentralização, com base na confiança e na responsabilidade; confiar, desafiar e responsabilizar.
Os verdadeiros líderes reconhecem que suas visões de mundo não são únicas ou, que não são verdades indisputáveis ou mesmo as mais poderosas. Para tomar decisões escutam muito! Autogestão significa que os líderes precisam dedicar a maior parte do tempo à construção de suas imagens públicas, sendo referência, para os “chefes” e demais colaboradores. Devem ser exemplos de ética, entusiasmo e dedicação às causas da instituição. São pessoas de alta credibilidade e nos quais as pessoas podem confiar.
Há uma distinção entre chefes ou equivalentes – “autoridades constituídas” e “autoridades conquistadas”, por mérito, competência e construção de relações pessoais. A maioria das idéias sobre liderança se concentra nas características externas de um
grande homem, seu carisma, seu estilo e traços de personalidade e comportamento.
Tais concepções explicam mais os motivos e como surgem as lideranças, mas não ajudam muito a formar futuros líderes. Um enfoque mais inovador não considera apenas o dirigente ou o líder, mas também suas relações com e entre os colaboradores.
Os gestores de sucesso dedicam seus tempos ou esforços para abrir caminho às realizações dos grupos que lideram, isto é, trabalham com a variável positividade/negatividade em conexão com a capacidade de realização de projetos. Para desempenhar bem este papel é preciso conquistar a confiança dos seus pares e superiores. Esta confiança somente poderá ser conquistada pela construção de uma imagem pública compatível e por uma autogestão competente, caracterizada pela sinceridade, competência profissional e relacional.
Na medida em que logra a abertura de espaços (autorizações) às realizações da equipe, melhora o seu desempenho na direção dos objetivos da IES. Entretanto, há outros requisitos como cumplicidade e coincidência de visões de mundo. Requer
também boa fundamentação das idéias e escuta ativa das inquietações das pessoas no sentido de melhorar a conectividade e a criação de redes sociais nos grupos.
Os gestores bem sucedidos cuidam de formar seus grupos com a maior diversidade possível de talentos, característica importante para o bom desempenho das equipes, e realização de maior variedade de projetos.
A capacidade de aprendizagem coletiva depende de intensa comunicação entre os indivíduos (conectividade). Para que um sistema ou uma comunidade apresente a possibilidade de auto-organização, há necessidade da existência de redes informais de interação que superem as normas de conduta existentes (esperadas), de modo que experimentações possam ser viabilizadas. Não obstante, essas redes não são dadas, mas podem ser estimuladas e construídas. No sentido de estimular inovações e promover processos auto-organizativos é necessário criar situações que facilitem a comunicação envolvendo o maior número possível de atores.
Aqui se adotou uma abordagem que considera que as explicações resultam das limitações dos observadores e de suas interpretações, assumindo que:
• Incerteza é a única certeza (NONAKA e TAKEUSHI, 1997);
• A leitura da realidade depende de como e quando é observada; e,
• As organizações precisam desenvolver interpretações participativas, envolvendo o maior número possível de observadores porque, “Nada é menos rigoroso do que ignorar as subjetividades que a realidade reconhece a toda explicação, para refugiar-se na falsa assepsia do diagnóstico único”. (MATUS apud ROCHA, 2003a)
Novamente, a conectividade (comunicação positiva) aparece como condicionante crucial.
Nos processos de auto/criação os sistemas e seus ambientes são indissociáveis, um distingue o outro, para resultar em uma síntese, onde só existem ambos. Portanto, esta interpretação envolve o pensamento complexo (dialético). Nesta perspectiva as organizações não evoluem sozinhas, mas os padrões de relacionamento internos e externos podem mudar. Os sistemas interpretam as mudanças (diferenças) mútuas ou lêem informação, conferindo-lhes significados – há um processo de interpretação simbólica.
Caso se aceite que as inovações são as diferenças que geram melhores condições de competitividade, precisamos também criar ambientes que as promovam. Quais são as características de tais ambientes? Todos concordam que conectividade extensiva envolvendo os colaboradores da instituição é um dos requisitos. Esta condição foi empiricamente mostrada por Losada (1999). Inovação também requer criatividade, que por sua vez exige liberdade e estímulo à experimentação de idéias, além do distanciamento do equilíbrio para possibilitar rupturas (destruição criativa).
Do ponto de vista das inovações, fica evidente, que uma grande mudança ocorreu nas estratégias de marketing, mostrando a evolução entre a oferta de um bom produto, ao envolvimento dos usuários na concepção e aperfeiçoamento dos bens produzidos (engenharia simultânea) – mais ainda, a necessidade de surpreender com a oferta de produtos e serviços inesperados, a partir da observação das inquietações humanas. Há necessidade de uma destruição criativa no sentido de que é necessário abandonar práticas antigas para substituí-las por outras.
Com o crescimento do País, as mudanças sociais, econômicas e culturais, as exigências do mercado de trabalho e, sobretudo, com o desenvolvimento tecnológico e a globalização, as IES, os professores e os estudantes estão sendo obrigados a repensar seus papéis.
Entretanto, mesmo experimentando o início de uma crise motivada pela proliferação indiscriminada de IES e da oferta de vagas, muito além da demanda, há ainda, boas oportunidades à educação superior, no sentido do cumprimento de suas missões e expansão dos serviços que podem prestar à sociedade. Os fundamentos que dão sustentação a esta afirmação são os seguintes:
• Há uma clara transição da sociedade da informação à sociedade do conhecimento;
• Na sociedade do conhecimento o pessoal qualificado desempenha papel crucial à competitividade das organizações e por isso precisa ser administrado;
• Os conhecimentos têm-se tornado obsoletos com maior velocidade exigindo atualização permanente, mantendo a demanda por educação continuada de nível superior;
• Não são muitas as IES, incluindo as estatais, que oferecem diferenciais competitivos percebidos e autênticos;
• A tendência de profissionalização da gestão educacional que não será adotada em todas as instituições, sobretudo as de origem familiar, confessional ou comunitária; é improvável que isto também ocorra nas IES estatais, que não precisam competir e seguirão escolhendo seus dirigentes por outras motivações políticas;
• A educação permanente será “obrigatória” ao aproveitamento das oportunidades de trabalho. Novas demandas de educação superior surgirão além do atendimento dos egressos do ensino médio; surge uma nova categoria de estudantes permanentes em contínua busca de elevação do potencial de emprego no mercado de trabalho; e,
• O aumento da longevidade e da qualidade de vida da população, associada à cultura e à renovação do conhecimento, criará uma nova demanda, que levará em um futuro não muito distante a possibilidade de manutenção de um estudante por décadas em lugar de poucos anos.
O excesso da demanda por educação superior no passado recente encobria o amadorismo de gestão e não impunha condicionantes à sobrevivência das IES. Esta situação mudou. Quais serão as IES que realmente sobreviverão e continuarão a crescer em um ambiente mais exigente, competitivo, profissionalizado e maduro? Quais os diferenciais competitivos que podem viabilizar a sobrevivência das IES particulares? O que pode distingui-las das demais?
Certamente as respostas incluem a gestão do conhecimento como ativo mais importante, incluindo a construção de climas organizacionais (emocionais) estimulantes e positivos, além da adoção de estratégias éticas e aplicação competente das TIC.