Iscenesettelsen av en nasjonal identitet

Uma das dificuldades encontradas na administração de organizações de conhecimento, considerando a diversidade dos recursos disponíveis, tem sido a dominante visão fragmentada dos seus ativos. Não basta apenas distingui-los, há necessidade da perspectiva do pensamento sistêmico para compreender suas dinâmicas e estabelecer no sentido de se obter sinergias efetivas. Conforme apontado neste capítulo e nos anteriores, este foi o olhar privilegiado na presente pesquisa.

Ativos intangíveis são difíceis de serem copiados/imitados e se revelam de apropriação improvável por parte de terceiros – dependem das culturas organizacionais, de suas trajetórias históricas – path dependancy theory (CASSIOLATO apud ROCHA,

2003a) e conferem vantagens competitivas às instituições. São obtidos como resultados de processos de aprendizagem organizacional, gerando ou adquirindo conhecimentos sobre suas próprias atividades – “olhando para dentro” para identificar e conhecer seus pontos fortes e fracos.

As histórias dos grupos acadêmicos da UCB se constituem como um critério de avaliação de desempenho, bem como de identificação de suas competências. Esta é uma das hipóteses a serem verificadas nesta pesquisa, que envolveu análise SWOT de seus ativos e do ambiente de competição, a partir de entrevistas com as lideranças dos grupos acadêmicos.

O conceito de competências essenciais (“core competences”) introduzido por Porter (1998), compreende a aprendizagem coletiva, bem como o desenvolvimento de novos produtos e oferta de serviços especiais. Neste caso, aos estudantes e à sociedade. São obtidas como resultado de experiências, refletidas e apropriadas por meio das interações que ocorrem dentro e fora dos limites formais das organizações – implica consideração da inteligência como um dos ativos mais importantes.

Atualmente, para algumas, o capital intelectual tornou-se a vantagem competitiva mais significativa, dado que as demais condições podem ser facilmente obtidas alhures. Há uma nova percepção de valor do trabalho – produção de novas idéias e resultados das atividades de pesquisa. Não obstante, continua sendo uma forma de apropriação de mais valia no mundo capitalista.

Quanto mais especial (raro) o trabalho de criação e inovação, mais valor pode ser apropriado pelas organizações. Quanto menos trabalho rotineiro os colaboradores precisarem realizar, mais valorizadas as suas contribuições. Para muitos, o trabalho tem sido compreendido como um valor fundamental à realização profissional e satisfação pessoal, em oposição à sobrevivência econômica como única motivação.

Não obstante muitos equívocos têm sido cometidos por universidades, sobretudo, particulares, em nome da eficiência e redução de custos. As operações de redução de quadros de pessoal não tornam necessariamente as IES mais competitivas. A insegurança faz com que os que ficam produzam menos e não experimentem para inovar, porque se tornam dominados pelo medo do desemprego. Perde-se o compromisso com o trabalho criativo. Isso frustra e gera estados de ânimo dominados pelo medo de experimentar e introduzir inovações. Esta questão está fortemente associada à segurança individual, à confiança no futuro, ao próprio senso de valor

pessoal e de participação social – e ao desempenho e competitividade das IES. O resultado natural é a desesperança e o baixo desempenho.

Independentemente da categoria, os docentes e pesquisadores precisam ser valorizados pelo que possam compartilhar em termos de apropriação de conhecimentos. Os requisitos de liderança e motivação também precisam ser distintos. As avaliações de desempenho também devem levar em conta tais condicionantes. Do contrário, os trabalhadores do conhecimento podem enxergar a organização apenas como um meio efêmero de sobrevivência, ou de realização profissional temporária, sem maiores compromissos e na espera de outras oportunidades oferecidas pelo mercado de trabalho acadêmico.

Isto inclui os estudantes como pesquisadores e trabalhadores de conhecimento. Não obstante, muitas universidades envelheceram e não acompanharam as mudanças ensejadas pela emergência da sociedade do conhecimento, formando docentes e estudantes para um mundo que não existe mais.

Um dos requisitos para intensificação do envolvimento dos docentes e pesquisadores com as IES onde atuam, tem sido a oferta de oportunidades de crescimento e realização profissional, isto é, a relação positividade/negatividade que permita o desenvolvimento de projetos, considerando a capacidade de realização dos grupos acadêmicos.

A redução de quadros de pessoal qualificado envolve perdas de capital intelectual e restrição da inteligência organizacional. Cada um que deixa a instituição leva consigo uma parte do seu valor. Por observação pode-se afirmar que muitos dirigentes universitários ainda não compreenderam tais condicionantes de desempenho e competitividade.

Quando a produção de bens e serviços está ligada à apropriação de conhecimentos, a idéia de valor, na sua forma tradicional, se revela insuficiente. Há mais “valor” conferido pelo conhecimento incorporado aos bens ou serviços produzidos do que se pode perceber por suas aparências tangíveis e explícitas. Portanto, há necessidade de um entendimento mais profundo desse conceito, no que se refere ao valor percebido ensejado pela apropriação do conhecimento.

Nem o valor dos produtos, nem o poder das organizações são adequadamente aferidos por suas características aparentes e concretas. O poder das IES não mais será avaliado por seus imóveis, equipamentos e quantidades dos seus quadros de pessoal,

mas antes pela inteligência gerada e acumulada por seus colaboradores, sobretudo, pelos docentes e pesquisadores.

A contratação de pessoal no mercado profissional considera o conhecimento especial (raro) como diferencial de valor. Neste sentido, algumas poucas IES vêm desenvolvendo métodos que ensejam melhor a avaliação da contribuição do capital intelectual na composição de seus ativos. O fundamento principal é a idéia de que o valor de uma organização está na sua capacidade de sustentação e evolução, de acordo com uma visão estratégica de longo prazo.

Novos critérios de desempenho foram incorporados nas avaliações institucionais, entre os quais os seguintes:

• Ética – princípios e valores institucionais;

• Imagem autêntica e compatível com o marketing institucional;

• Compromisso de seus colaboradores com a aprendizagem e renovação;

• Formação de redes cooperativas e parcerias;

• Relacionamento e lealdade com os distintos grupos de interesse;

• Capacidades dos colaboradores em posições estratégicas;

• Capacidade de aprendizagem organizacional; e,

• Investimentos em aprendizagem.

Algumas estratégias de aprendizagem têm sido adotadas para elevar a competitividade das IES, dentre as quais são destacadas as seguintes:

• Utilização de critérios sistemáticos de contratação de pessoal, visando à apropriação de conhecimentos novos e geração de novas competências institucionais;

• Aproveitamento das oportunidades de formação e qualificação de pessoal com desenvolvimento de programas próprios;

• Busca sistemática de aprendizagem dos conhecimentos conexos envolvendo TIC;

• Organização de um sistema próprio de aquisição, circulação de informações e gestão do conhecimento;

• Uso sistemático dos serviços de informação disponíveis;

• Observação, adaptação e aprendizagem de práticas bem sucedidas e utilizadas por outras IES; e,

• Desenvolvimento de um clima favorável à criatividade, compreendendo todas as suas relações institucionais, incluindo a participação dos estudantes e da sociedade que for servida.

A elevação da competitividade das IES ou do potencial de apropriação de conhecimentos compreende saberes e fazeres, organizados, diversificados e complexos – que envolvem um esforço de contínua aprendizagem, que extrapolam as ofertas de serviços da atualidade.

Não há possibilidade de alto desempenho sem conhecimentos de todos os aspectos da vida das IES. É preciso considerá-las além das suas realidades físicas, mas como frutos das inquietações humanas – que resultam da vida em comunidade, enlaçando profissionais do conhecimento, inclusive afetivamente, que a elas se associam, para realização de aspirações individuais e coletivas.

Os seus desempenhos dependem dos trabalhos individuais e da sinergia gerada pela vida coletiva – o sucesso das IES depende da negociação de objetivos coletivos e harmonizados com os dos indivíduos que delas participam.

Tais propostas envolvem mudanças nas práticas administrativas, em lugar das que têm sido adotadas na maioria das IES tradicionais – substituição de um estilo de gestão baseado na centralização, hierarquia, controle e, na cultura do medo, por outro, fundado na descentralização, na co-responsabilidade e na confiança. As pessoas, com seus conhecimentos e valores são os ativos mais importantes nas IES modernas e bem sucedidas.

A gestão estratégica dos ativos tangíveis e intangíveis envolve atuação tempestiva – não basta tomar consciência ou ser informado pelos processos de avaliação, mas é preciso atuar quando surgem as oportunidades – momentos críticos (kairós) de intervenção.

Assim, é preciso compreender as dinâmicas dos processos, como seqüências

temporais de eventos – melhor ainda como processos de processos, com ritmos e, momentos críticos próprios. Mas, para isto é preciso olhar distante para estar pronto

para agir.