Na padronização dos sistemas de mensuração de desempenho a alta gerência define os parâmetros que representem os fatores críticos de sucesso e as melhores estratégias da companhia. Segundo Anthony e Govindarajan (2008, p. 460), “O objetivo dos sistemas de mensuração de desempenho é implementar a estratégia.” Segundo os autores, se os fatores críticos de sucesso são mensurados e recompensados, as pessoas são motivadas a alcançá-los. Anthony e Govindarajan (2008, p. 460-462) apresentam também algumas limitações na medição de desempenho apenas com parâmetros financeiros por encorajar ações de curto prazo pelo gestor na busca do lucro, que podem ser inadequadas no longo prazo prejudicando o retorno dos acionistas, representado pelo valor presente dos ganhos futuros esperados. Os autores recomendam a mistura de parâmetros financeiros e não financeiros para os executivos seniores e também para os níveis hierárquicos inferiores.
As medidas de desempenho utilizadas, juntamente com as informações orçamentárias, servem para estabelecer metas para que os gestores possam atingir os objetivos estratégicos da organização. Essas medidas podem ser não financeiras, como, por exemplo, aumentar a participação de mercado em 50%. Oliveira (2009, p. 57) discorre sobre essas medidas não financeiras, entre elas: resultado operacional, crescimento da receita, participação do mercado, pontualidade do cliente, variação da eficiência do material direto etc.
Algumas metodologias devem ser destacadas na medição para avaliação de desempenho: Contabilidade por Responsabilidade, mais voltada para o controle operacional; Balanced Scorecard, mais voltada para o controle estratégico e Remuneração por Incentivos. Estas metodologias serão apresentadas a seguir.
2.7.1.1 Contabilidade por Responsabilidade
A Contabilidade por Responsabilidade prepara a empresa, que optou por descentralização e modelo de gestão com delegação de autoridade decisória, para contabilizar e avaliar os resultados orçados e realizados por unidade de responsabilidade.
A contabilidade por responsabilidade pode ser entendida como um sistema de contabilidade gerencial estabelecido com base na responsabilidade decisória delegada ao gestor de uma determinada unidade, considerando o nível hierárquico por ele ocupado na estrutura organizacional. (ALMEIDA, 2001, p. 156).
Segundo o autor, um sistema de Contabilidade por Responsabilidade coleta e reporta dados orçados e realizados bem como disponibiliza os relatórios aos gestores responsáveis, conforme o grau de responsabilidade e autoridade delegada. A empresa deve ser estruturada em centro de responsabilidade, no qual o gestor é responsável por suas atividades específicas. Os centros de responsabilidade devem ser estabelecidos em ordem crescente de autonomia: centros de custos, que devem acumular os custos controláveis pelo gestor; centros de receitas; centros de lucro e centros de investimentos.
Para Horngren et al. (2004, p.302-303), os projetistas de sistema de controle de gestão “[...] aplicam a contabilidade por responsabilidade para identificar quais partes da organização têm responsabilidade primária para cada ação, bem como desenvolvem medidas de desempenho e alvos e projetam relatórios dessas medidas por centro de responsabilidade.” Os autores conceituam centro de responsabilidade como um conjunto de responsabilidades e recursos designados ao gestor, grupo de gestores ou outros empregados. Os autores classificam os centros de responsabilidades, como: centros de custos; centros de resultado (lucros); ou centros de investimentos. Nos centros de resultado, o gestor é responsável pelas receitas e pelos custos ou despesas, ou seja, pela lucratividade. Nos centros de investimento, o gestor é responsável, além do resultado, pelo capital investido relacionado ao resultado. Nos centros de custos, a responsabilidade do gestor se limita aos custos e pode ocorrer de um departamento supervisionado por um gestor conter diversos centros de custos.
Anthony e Govindarajan (2008, p. 194-198) apresentam cinco medidas de lucratividade para avaliar o desempenho econômico de um centro de lucro:
(1) Margem de Contribuição: Receita (-) Custo de vendas (-) Despesas variáveis. Os autores consideram vantagem utilizar a margem para avaliar os gerentes de centros de lucro uma vez que as despesas fixas, estando fora do controle dos gerentes, estes devem focar na maximização da contribuição. Entretanto enfatizam o problema desse argumento, de que quase todas as despesas fixas são ao menos parcialmente controláveis pelo gerente, algumas são inteiramente controláveis; (2) Lucro Direto: Margem de contribuição (-) Despesas fixas incorridas diretamente
no centro de lucro ou transferidas a ele. O Lucro Direto de um centro de lucro contribui para cobrir as despesas gerais corporativas e na geração do lucro da empresa;
(3) Lucro Controlável: Lucro direto (-) Despesas corporativas controláveis. As despesas corporativas controláveis são até certo ponto controláveis pelo gerente da unidade de negócio – por exemplo, os serviços de tecnologia da informação; (4) Lucro antes da Tributação: Lucro controlável (-) Outras alocações corporativas. A
despesa corporativa é toda alocada aos centros de lucro, na proporção das despesas incorridas em cada centro de lucro;
(5) Lucro Líquido: Lucro antes da tributação (-) Impostos. Os autores não recomendam avaliar os gerentes de centros de lucro pelo lucro líquido uma vez que as decisões que afetam o imposto de renda são tomadas na matriz.
Os autores tecem alguns comentários a favor de alocar as despesas incorridas na Matriz para os centros de lucro: benefício motivacional de se cobrar os custos da Matriz; poder comparar o lucro com os lucros de outras empresas da indústria; instigar os gerentes de centros de lucro a questionar os custos da Matriz; facilitar aos gerentes de centros de lucro considerar nas decisões de longo prazo, tais como preços e mix, que devem recuperar todos os gastos para dar lucro. Assume-se neste trabalho a posição de não se alocar despesas fixas não incorridas diretamente no centro de lucro; exceto por serviços claramente identificados, com participação dos gerentes na decisão sobre a despesa, como na utilização de preços de transferência negociados entre os gerentes que fornecem os serviços com os que adquirem os serviços.
Segundo Horngren et al. (2004, p. 338), o principal motivo de se utilizar preços de transferência é motivar os gestores a tomar as melhores decisões possíveis em relação a comprar ou vender produtos ou serviços, dentro ou fora da organização, com decisões congruentes em meta.
2.7.1.2 Balanced Scorecard
Um conjunto abrangente de medidas que surgiu como metodologia para o sistema de medição e gestão estratégica para análise do desempenho organizacional foi o Balanced Scorecard (BSC).
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. O BSC se iniciou como um modelo de avaliação e desempenho empresarial e se
desenvolveu para uma metodologia de gestão estratégica. O BSC reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo; entre medidas financeiras e não financeiras; entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 8), “O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa.” Segundo os autores, esses objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.
A Contabilidade por Responsabilidade é um sistema voltado para o controle operacional, que prepara a empresa para avaliar os resultados orçados e realizados por unidade de responsabilidade; enquanto o Balanced Scorecard também avalia o desempenho organizacional, porém considerando a visão estratégica da empresa e considerando objetivos de curto e de longo prazo.
2.7.1.3 Remuneração por incentivos
No processo de avaliação de desempenho os fatores críticos de sucesso devem ser mensurados e recompensados para que as pessoas sejam motivadas a alcançá-los.
Anthony e Govindarajan (2008, p. 514-515) tratam o pacote de remuneração total de um gerente como sendo composto por três componentes: (1) salário, (2) benefícios, (3) remuneração por incentivo. Os planos de remuneração por incentivo estão especificamente relacionados com a função de controle gerencial e podem ser divididos em curto e longo prazo. Os planos de incentivo de curto prazo são baseados no desempenho do a no corrente e os de longo prazo vinculam a remuneração às realizações de longo prazo.
A avaliação do desempenho dos gestores para estabelecer a remuneração por incentivo deve ser feita com base em métricas, que podem ser desde o valor absoluto do lucro, valores relativos, como o Retorno sobre o Investimento (ROI) e também métricas mais modernas, como o Economic Value Added (EVA).
Brealey et al. (2008, p. 271) apontam algumas desvantagens na utilização de indicadores contábeis na análise de desempenho dos gestores: (1) gestores avaliados por lucros contábeis de curto prazo, podem ser tentados a melhorar lucros, em detrimento do lucro de longo prazo; (2) lucros contábeis podem ser indicadores distorcidos do retorno real; (3) se os gestores focarem no crescimento do lucro, eles podem investir em projetos com taxa de retorno positiva, porém inferiores ao custo de capital.
A Contabilidade em Moeda Constante (Correção Integral) ou o Ajuste a Valor Presente pode minimizar o grande problema da contabilidade a custo histórico de avaliar o lucro considerando moedas de momentos diferentes.
O Retorno sobre o Investimento (ROI) é calculado pela divisão do lucro operacional pelo capital investido. O Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE) é calculado normalmente pela divisão do lucro líquido sobre o patrimônio líquido. No entender de Horngren et al. (2004, p. 347), os artefatos ROI e ROE têm a vantagem de apresentar resultados relativos. No caso do ROI, pode ser aplicado a projetos com valores absolutos diferentes. A grande crítica desses indicadores é não incorporarem o custo de capital e não garantirem o valor para o acionista.
Martin e Petty (2004) defendem a política de remuneração que motiva seus empregados a gerar valor para os acionistas, especialmente em empresas gerenciadas por não proprietários. A política de remuneração deve conter atrativos para reter e motivar empregados de alto desempenho. A forma de medição do desempenho dos empregados, sugerida pelos autores, é baseada no Economic Value Added (EVA); Cash Value Added (CVA); Cash Flow Return on Investment (CFROI) e similares como o Market Value Added (MVA), voltados para geração de valores para o acionista, com pagamento através de bônus de longo prazo de três a cinco anos. Segundo os autores, os gestores devem pensar e ser pagos como proprietários; o EVA, por exemplo, sugere dividir o aumento no valor ao invés de pagar um bônus.
Economic Value Added (EVA) ou Valor Econômico Adicionado: esse conceito foi concebido pela Stern Stewart & Co., baseia-se no lucro econômico e considera o custo de oportunidade na remuneração do capital depois de abater os custos operacionais e impostos.
Market Value Added (MVA) foi concebido também pela Stern Stewart & Co., “O MVA é a diferença entre o valor de mercado de uma empresa e o capital investido.”
(MARTIN; PETTY, 2004, p. 107). É o prêmio que o mercado oferece acima do capital investido pelos investidores.
Cash Value Added (CVA) ou Valor Adicionado Base Caixa: é uma medida de lucro econômico desenvolvida pelo BCG como uma melhoria sobre o Valor Econômico Agregado (EVA), por se basear em fluxos de caixa e não em lucros.
Cash Flow Return on Investment (CFROI) ou Retorno sobre o Investimento Base Caixa: segundo Martin e Petty (2004, p. 125), o CFROI representa uma medida econômica de desempenho de uma empresa, definida pelo Boston Consulting Group (BCG) como “o fluxo de caixa sustentável que uma empresa gera em um determinado ano como uma percentagem do caixa investido nos ativos da empresa.”
Anthony e Govindarajan (2008) argumentam que os planos de incentivo de longo prazo são baseados na premissa de que o crescimento no valor das ações da empresa reflete o desempenho de longo prazo da empresa. Para Rappaport (1999), a melhor forma de alinhar os interesses dos gerentes aos dos acionistas é transformar parte da compensação dos executivos em opções de ações. Para Brealey et al. (2008), o gestor que possui planos de opções trabalha muito mais para maximizar o valor da empresa, ele se beneficia e beneficia os acionistas.
A remuneração por incentivo, portanto, é a parte da remuneração de um gerente vinculada ao seu desempenho no curto e longo prazo que pode ser mensurada com o objetivo de motivar os empregados a gerar valor para os acionistas e podem ser implementadas através de ferramentas da Gestão Baseada em Valor, como EVA, MVA, CFROI e CVA. Os planos de incentivos baseados em ações têm a vantagem de refletir diretamente o valor para os acionistas quando as ações são valorizadas e servem para motivar os gestores ao mesmo tempo em que beneficia os acionistas.