For å kunne lykkes i en innovasjonsprosess er det flere forhold som spiller inn. Blant annet er det viktig med støtte fra ledelsen og et godt samarbeid. Autonomi har også betydning, det vil si at det bør finnes et betydelig handlingsrom til å utføre oppgaver og frihet til å fatte beslutninger, uten å bli utsatt for tett overvåkning eller utstrakt kontroll. I tillegg kan en organisasjonskultur eller et internt klima som er åpent for endringer, utgjøre en forskjell.7 Nedenfor gis et lite innblikk i hvordan disse aspektene har kommet til uttrykk i forbindelse med TIMS-Fauske.
10.3.1 STØTTE FRA «TOPPEN»
Initiativet til TIMS kom fra «ledelsen», men som en sier i et intervju: «Alt var uklart i begynnelsen. Innsatsteam var forløper til TIMS. Det startet der, men arbeidet eller oppgavene har ikke satt seg helt ennå». En annen trekker også frem ledelsens rolle, men vedkommende presiserer at prosessen med «å selge inn TIMS» ikke var lett:
Det må være forankret i toppledelsen, det er i alle fall sikkert. Det var himla mange runder da vi var det lille teamet i forhold til ledelse for å finne ut av det. Om du ikke har noen som sier, «dette skal vi få til», det kommer mange bølger mot deg, der du mister motivasjon og blir frustrert, dette gidder vi ikke lenger. … Det var vi virkelig gjennom i starten! Men det er lett å glemme nå når det fungerer. ... Det var mange runder med manglende motivasjon, der det var tungt å jobbe. Ikke minst den skepsisen ute i fagmiljøene, i skoler og barnehager, før var det tverrfaglige team, så skulle plutselig TIMS inn. Man liker ikke så mye endringer: Det er bedre med det forrige, hvorfor gjøre noe nytt … Det er litt sånn, sånn, redsel for, hva har dere å bidra med som ikke vi har tenkt på allerede? Om det ikke har vært for et politisk vedtak og en ledelse som støttet, da tror jeg det hadde spøkt for TIMS. Han som hadde skole og oppvekst, var veldig tydelig på at dette skal vi gjøre, vi må bare finne ut hvordan. Den enhetslederen var veldig klar på det.
Deltakere i TIMS forteller om mange runder i begynnelsen med manglende motivasjon, hvor det var tungt å arbeide. Den skepsisen som de da opplevde fra fagmiljøer, skoler og barnehager, var også noe som måtte håndteres. Uten politiske vedtak og en ledelse som støttet «hadde det spøkt for TIMS».
10.3.2 HORISONTAL SAMORDNING OG FORANKRING
Det er mye som tyder på at TIMS-teamet lykkes med samarbeid i alle fall med samarbeidet på tvers av faggrupper internt i teamet. TIMS synes også å fungere bra som et samarbeid mellom flere tjenester i kommunen, men her kommer det frem litt ulike erfaringer og oppfatninger (se kapittel 7). Et vesentlig aspekt ved TIMS-Fauske, som har betydning for at samarbeid skal kunne fungere, er horisontal samordning og forankring. Tjenestene som samarbeider, befinner seg på samme nivå i det kommunale organisasjonshierarkiet, og de har avgitt
7 Se Fabritius og Andrews (2017) for en kort gjennomgang av hovedtrekk i forskningslitteratur om innovasjon.
98
ressurser i samme størrelsesorden. Det er også av betydning at alle har et eiendomsforhold til den «nye tjenesten», og ikke minst ser nytte av «det nye» for egen tjeneste. I forbindelse med TIMS er det særlig én tjeneste som umiddelbart ser mer direkte nytte ved å få redusert arbeidspress, og representanter for denne tjenesten er kanskje av den grunn de som uttalte seg mest positivt om TIMS. Et annet forhold som også kan ha betydning for hvordan samarbeidet fungerer, er at koordinatoren for TIMS har sin stilling utenfor de øvrige tjenestene. Samarbeidet fungerer også godt på tvers av fagbakgrunn. Det er i alle fall ingenting som tyder på at forholdet mellom faggruppene i TIMS-teamet preges av konkurranse, slik man kunne forvente i tråd med rådende profesjons-sosiologiske teorier (se for eksempel Abbott 1988, Andrews og Wærness 2011). Snarere tvert imot. De profesjonelle i TIMS-teamet uttalte seg svært rosende om hverandre og hverandres profesjon eller fagdisiplin. I det praktiske TIMS-arbeidet virker det som om hver enkelt deltaker i teamet bringer inn en type kompetanse som fyller ut helheten, og alle har erfart respekt for sitt bidrag. Hver enkelt fagperson virker også trygg på sin egen fagkompetanse og føler tydeligvis ingen trussel fra andre som potensielt kunne strebe etter å utvide sitt eget fagterritorium ved å ta over oppgaver som hører til andres fagfelt. I tillegg kjenner flere av deltakerne i TIMS-teamet hverandre fra før fra familiesenteret hvor de er ansatt og fra tidligere tverrfaglig samarbeid, noe som også har bidratt til at de har en viss innsikt i hverandres fagkompetanse. Det ser med andre ord ut til at deltakerne i TIMS-teamet i utgangspunktet har kommet rundt barrierer som ofte ligger til hinder for velfungerende tverrfaglig samarbeid (se for eksempel Andrews og Wærness 2011). Likevel er det ikke uproblematisk å få denne typen arbeid til å fungere, som en i TIMS-teamet understreket: «Man må egentlig ha et brennende ønske om å få det til».
«Tidlig innsats» er et mål som skal styre virksomheten i flere tjenester i offentlig sektor. Et sentralt spørsmål er hvordan det er hensiktsmessig å organisere virksomhet som skal ivareta et slikt mål. I tråd med Samhandlingsreformen (St. meld. 47 2008-2009) er det ønskelig at problemer i størst mulig grad løses i kommunene, blant annet for å redusere bruken av spesialisthelsetjenester som for eksempel BUP. I sammenheng med TIMS er det imidlertid ikke bare tidlig innsats som er en utfordring, det er også snakk om kompliserte problemer, såkalte
«wicked problems» (Hoffstad 2012), som skal løses. Familier, eller barn og unge sliter ofte med problemer som krever tilnærminger fra flere fagmiljø. Tidligere har flere typer problemer vært løst av stat på vegne av kommuner, det vil si via vertikalt samarbeid i stedet for via samarbeid i kommuner eller horisontalt samarbeid. Dette aspektet blir også understreket i noen av intervjuene som i følgende eksempel:
Om det er riktig forstått, skal det være et tverrfaglig team ved kriser i kommunen eller ved problemer. Dette passer inn i den retningen som fagmiljø skal gå – med økt ansvar til kommuner som blir tydeligere over tid. Samkjøring og koordinering er blitt mer viktig – det at vi arbeider i en retning i lag. Om de [TIMS] får det til - tror jeg på at det kan forebygge henvisninger til oss. Det er jo et unikt tilbud. Kommunen er forpliktet til å legge til rette for Pakkeforløp. Pakkeforløp må ha en koordinator – planlegge flyt – hindre at tilbud blir tilfeldig. Men det store spørsmålet er: Hvordan kan vi løse pakkeforløp og koordinere dette – hvordan kan det holdes tråd i behandlingen. Hvorfor fungerte ikke Individuell plan? Helse-Norge har store problemer med koordinering av tjenester.
99
Det kan være lite hensiktsmessig at hver tjeneste, sektor eller etat prøver å løse problemer ved å øke aktiviteten og spesialiseringen innenfor egen virksomhet (St. meld. nr. 47 2008-2009). Spørsmålet er hvilke former for organisering som er mulig og som fungerer. For å få til samarbeid på tvers i kommuner kreves ofte både ny kunnskap og nye metoder (Difi 2014, Fimreite m.fl. 2007).
10.3.3 SPILLEROM OG AUTONOMI
Enkelte av deltakerne i TIMS-teamet poengterte at det hadde vært viktig for dem i prosessen å ha klare direktiver for hva de skulle gjøre, dog «nokså vide, men innenfor et område».
Likeledes ble det lagt vekt på betydningen av å ha en koordinator, «noen som holder tråden», og klare rutiner for å bygge opp tillit utad, slik «at folk ikke opplever … hva skjedde med saken, hva skjedde med referatet?».
Underveis har teamet hatt «nesten for lite kontakt med ledelsen», slik noen ser det. Lite overordnet styring har imidlertid gitt teamet et visst spillerom til å utvikle og forbedre tilbudet etter erfaringer som de har gjort seg underveis. De har for eksempel hatt mulighet til å bruke ressurser fleksibelt og kanskje mer effektivt. Mulighet for å utvikle et fleksibelt tilbud kan også handle om at arbeidet i TIMS ikke er regulert av egen lovgiving (selv om hver enkelt deltaker i teamet forholder seg til lovgivning som gjelder for hver enkelt tjeneste som er involvert). TIMS har heller ikke lovpålagte oppgaver som skal løses innenfor en begrenset tidsramme og med begrensete ressurser, personellmessig og tidsmessig:
TIMS har ikke en uniform. Vi arbeider mye friere enn i de øvrige tjenestene.
Styringsgruppen og kommunalsjefene sier: vi vil ikke høre at dere ikke gjør jobben på grunn av taushetsplikt mellom tjenestene eller på grunn av mangel på fleksibilitet. … TIMS er ikke rammeløs, men det er bestemt at TIMS skal arbeide på alle nivå – individ, grupper og system. Vi kan arbeide samtidig på alle plan og mer enn om vi ikke hadde et tverrfaglig team. Vi har mulighet til å bruke mer ressurser – det er viktige grep å ta – alle de små tingene også – det er ikke mulig innenfor barnevern å bruke samme ressurser.
Det faktum at TIMS ikke bare rår over en fast ressurs, men også et fast team som er samlet til fast tid, synes å være en forutsetning for å få til både et godt samarbeid og tidlig innsats. Med fast ukentlig møtetid unngår en for eksempel forsinkelser som følge av at alle aktuelle i teamet må rydde plass til saken innimellom alle andre oppgaver som hører med til hovedstillingen.
Relativt frie tøyler til å utvikle tilbudet, er imidlertid ikke tilstrekkelig for å lykkes. Det kan være befriende å unngå for sterk eller for detaljert kontroll med arbeidet som gjøres. I intervjuene bemerker flere at det må være forståelse «i omgivelsene» for at teamet trenger tid sammen for å drøfte saker eller for å reflektere over egen praksis. Dette muliggjøres ved faste, skjermede dager til teamarbeid, noe som også er viktig med henblikk på TIMS’ «indre liv» og muligheten til å dra veksler på hverandre på en god måte. Det å finne gode strukturer, eller å finne frem til «hvordan gjøre ting» slik at man «får brukt tiden godt», er et annet forhold som pekes på som viktig.
100