Se a mudança é um fator essencial na vida em sociedade e a empresa é partícipe desse processo, não é possível analisá-la de um ponto de vista unicamente organizacional. A empresa, como organização social, é portadora de uma cultura, com todas as características de uma sociedade humana, com uma história própria, valores específicos sobre o trabalho, relações interprofissionais e hierárquicas e inserção na sociedade global. A articulação entre as identidades no trabalho e o contexto do ambiente social era visível no início da produção industrial, conforme explicam Sainsaulieu e Kirschner (2006, p. 261), que se evidenciava na correlação entre a gestão conduzida de forma paternalista, à época, e as culturas artesanais e profissionais das cidades ou vilas de monoindústrias. Dizem os autores que
A organização tayloriana/taylorista e racional só pôde ter sucesso adaptando suas regras de trabalho às culturas nacionais e locais. A elaboração difícil de um pacto social de gestão interna, que se traduz em cada país levando em conta elementos culturais nacionais, que definem uma espécie de mental programming de predisposição coletiva com respeito às relações de trabalho.
Sainsaulieu demonstra que a história da indústria caminha pari passu com o desenvolvimento de grandes comunidades profissionais, que vivem dentro das empresas e fazem destas cenários de ação de várias sociabilidades. Há, portanto, clara interdependência entre as
instituições sociais exteriores à empresa – a escola, a universidade, o sindicato, a seguridade social, o Estado, e as regras de qualificação, comunicação, formação, promoção, negociação e proteção que a organização instaura.
I: Transmissão da cultura anterior
II: Seqüências de aprendizagem no contato da experiência III: Reprodução da sociedade
IV: Mudança nos valores e nas instituições V: Produção de Sociedade nova
Fonte: Sainsaulieu e Kirschner, 2006, p. 263.
Figura17: Processos culturais: articulação Sociedade-Empresa
Mais uma vez, recorrendo à análise de Sainsaulieu e Kirschner (2006, p. 262-263), pode- se didaticamente reconstituir a dinâmica cultural da empresa em um esquema de cinco movimentos de regulações institucionais, que convivem com os objetivos econômicos e técnicos da produção, conforme sintetizado no Quadro 3. Um primeiro movimento (I) se dá da sociedade global e das culturas nacionais e instituições em direção à empresa. Ocorre pela incorporação do pessoal para colocá-la em operação, o que traz para o seu interior a cultura da sociedade de origem dos empregados e daquela na qual está inserida. Os empregados trazem suas identidades
das comunidades profissionais às quais pertenciam, e vão então desenvolver novas identidades na organização que agora os recebe. Dentro de um determinado espaço temporal e com a rotatividade do pessoal, acontece o encontro de uma geração nova de trabalho com a geração de início da empresa, provocando influências recíprocas.
O segundo movimento (II) é o próprio momento da formação dos grupos concernentes à estrutura da empresa, isto é, à criação de identidades coletivas dentro das composições setoriais ou departamentais e de suas relações entre si, produzindo maior ou menor coesão social. A confrontação entre os valores e práticas dos integrantes de cada grupo pode ser resolvida de forma conservadora ou inovadora, criando clusters no seio da empresa ou fazendo uma atualização integradora dos sistemas ou transformando a empresa. O terceiro movimento (III) analisa exatamente o processo de aprendizagem em termos de reprodução social. A resposta do processo de aprendizagem organizacional às instituições e ao ambiente de entorno da empresa se constitui no quarto e quinto movimentos, São exploradas as conseqüências desta fase de aprendizagem, traduzidas em criatividade e inovação (IV) na ordem dos valores e das regulações institucionais, que podem levar à transformação do sistema empresarial e, inclusive, da sociedade (V).
Como ilustração dos processos sociais acima referidos, há uma abrangente investigação realizada por Hofstede, nos setenta países (apud SAINSAULIEU; KIRSCHNER, 2006, p. 177- 179) nos quais a multinacional Hermes atua. O questionário de pesquisa foi aplicado a mais de sessenta mil pessoas, que responderam sobre satisfação no trabalho, crenças, preferências pessoais com relação à vida profissional e à empresa, etc. Após o tratamento estatístico, as questões foram agregadas em quatro conjuntos que contemplaram “atitudes mentais coletivas” da relação empregado/empresa. A esses fatores o autor denominou: distância do poder, recusa da insegurança, masculinidade e individualismo.
A partir da análise dos resultados, Hofstede sugere que é possível classificar as formas de organização que variam de um país para o outro, devido ao que ele denomina de “programa mental” dos sujeitos, que cria uma predisposição para o indivíduo se comportar de uma determinada maneira, vinculada com a cultura nacional. O autor explica, de acordo com o entendimento de Sainsaulieu e Kirschner, que a previsibilidade do comportamento permite uma certa estabilidade das condutas e contribui para a coesão organizacional:
A França é muito hierárquica e securitária, como Israel. Em compensação, o individualismo parece claramente mais importante na Suécia e nos países anglo-saxões, ao passo que a sensibilidade à divisão sexual do trabalho, quase nula na Suécia, é ainda forte nos países anglo-saxões e germânicos. [...] uma organização piramidal clássica como se encontra nos países latinos, como a França, está claramente associada a um índice elevado no indicador de recusa da insegurança e de distância do poder. Inversamente, taxas baixas nestes índices coincidem com tipos de organização mais informal e mais estruturada segundo um modelo contratual e de mercado, que parece mais caracterizar os países escandinavos e anglo-saxões. Ao passo que a importância primordial da distância do poder parece coincidir com os tipos de organização caracteristicamente ainda familiar do sudeste asiático. O acento especialmente posto na recusa à insegurança, que se encontra na Alemanha, em Israel e na Finlândia, corresponde a um tipo de organização eficaz e bem regulado como uma máquina. (SAINSAULIEU; KIRSCHNER, 2006, p. 178-179)
Essa análise sugere que é possível atribuir à cultura nacional as diferenças de valores e comportamentos que ocorrem nas filiais de uma mesma empresa. Então, pode-se afirmar que a cultura regional exerce esse mesmo tipo de influência na gestão das empresas, tal como nas redes paraenses de supermercados. Essas redes trabalham predominantemente com mão-de-obra local e, em alguns casos, seu corpo diretivo é também natural do estado do Pará, o que reforça duplamente o condicionamento das mesmas pela cultura regional.
Outro interessante estudo sobre a relação cultura/eficácia organizacional foi desenvolvido por Gomes (2005). A questão que norteou a pesquisadora se refere à correlação entre as práticas da gestão de RH e o processo de internacionalização das empresas. Segundo a autora, as multinacionais se vêem confrontadas, permanentemente, com o problema de adequar os contratados locais à cultura da empresa e, ao mesmo tempo, adaptar os quadros expatriados à realidade de destino, utilizando os instrumentos clássicos de administração. Para perceber se efetivamente as diferenças de gestão poderiam ser atribuídas à cultura, a autora entrevistou quinze africanos e quinze portugueses, entre gestores, quadros superiores e empresários de empresas majoritariamente de capital português e empresas locais, de distintas dimensões e áreas de negócio, radicadas em duas cidades de Moçambique, Beira e Maputo.
Durante a análise dos conteúdos das entrevistas em profundidade, Gomes percebeu que as falas iam “quase que naturalmente” se conformando ao “Modelo de Valores Contrastantes” de Robert Quinn (Quadro 8), que relaciona a eficácia das organizações ao equilíbrio entre as dimensões da gestão. Este modelo parte de questões que contemplam as práticas e valores disseminados na empresa, cuja pontuação vai sendo transportada para o eixo cartesiano.
MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS MODELO DE SISTEMA ABERTO