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Até aqui, tem se falado da gestão de forma abrangente, sem especificar se os recursos geridos são financeiros, tecnológicos ou humanos, mesmo que, no processo produtivo capitalista, sejam todos eles reduzidos ao equivalente universal – o dinheiro. De uma maneira geral, as

empresas são geridas a partir da divisão do trabalho em áreas especializadas, cuja denominação remete à espécie de recurso principal sob sua responsabilidade. A segmentação mais comum é a seguinte: contábil, financeira, administrativa, operacional, marketing e vendas (KWASNICKA, 1985, p. 21) .

No entanto, para que qualquer empresa funcione, é preciso que as funções e tarefas sejam realizadas de forma adequada e com o menor custo possível. Os empregados precisam ser recrutados, treinados, adequados às normas, aos procedimentos e à cultura organizacional. E mais, é necessário criar políticas internas para mantê-los motivados e aptos para atingir o objetivo organizacional. Essa função é da Gerência de Recursos Humanos ou, como atualmente é denominada, da área de Gestão de Pessoas.

Gestão de Pessoas (GP) designa a atuação dos executivos no comando dos sistemas e procedimentos empresariais que se referem à seleção, formação e desenvolvimento dos empregados de organizações privadas e públicas. Para além de substituir a Gerência de Recursos Humanos, o novo rótulo incorpora valores como o senso ético, o reconhecimento dos interesses coletivos, a autonomia e a responsabilidade nas decisões. De acordo com Marsden (2004), ao analisar os estudos de Scherer e Leblebici (2001), o levantamento internacional conduzido por Katz e Darbishire (2000) e os trabalhos sobre os Estados Unidos de Baron et al. (1996; 1999), a gestão de pessoas pode ser classificada nos seguintes grupos que denotam as modificações da teoria administrativa:

“de baixos salários” – com ênfase no custo mínimo, nas relações de autoridade hierárquicas, baixos salários, alta rotatividade e cuja base para a seleção é a disponibilidade;

burocrático (produção de massa) – conjunto formalizado de práticas organizadas em torno do cargo, sistemas de avaliação baseados no desempenho, alguma estabilidade no emprego, regras padronizadas para seleção;

gestão de RH – baseada na alta performance e compromisso, na cultura organizacional e comunicação extensiva, alguma segurança no emprego e qualificação como base do processo seletivo;

de “orientação japonesa” – desempenho de alta performance, práticas padronizadas, equipes para resolução de problemas, estabilidade de emprego de longo prazo, afinidade cultural como pré-requisito;

baseado “em equipes” – desempenho de alta performance, decisão conjunta, grupos semi-autônomos de trabalho, remuneração pelo conhecimento, emprego determinado pela negociação, o potencial como base da seleção;

“por projetos” – desempenho de alta performance, reputação como chave para futuros trabalhos, carreira como fronteira aberta, trabalho pelo tempo do projeto.

A ação gerencial também pode ser analisada a partir da sua orientação para tarefas ou para funções. O primeiro caso ocorre comumente nos sistemas “de baixos salários” e “burocrático”, em que as tarefas são divididas numa série de cargos para os quais os trabalhadores são destinados individualmente. A divisão taylorista encontrada nesses modelos estabelece fronteiras nítidas entre os cargos e permite ao trabalhador e à gerência clareza sobre as responsabilidades e desempenho. As estratégias centradas nas funções são mais adequadas aos demais tipos de práticas e são utilizadas com mais freqüência nos sistemas baseados no desempenho de alta performance, nos quais a autoridade gerencial define a atuação pela área de trabalho ou função, que torna a delimitação da atividade e do desempenho mais abstratos.

Exceto no que se refere ao aperfeiçoamento técnico, parece que a mudança semântica do jargão administrativo não modificou o espírito da ação gerencial na empresa capitalista, porque mantém a acumulação como o escopo da sua atuação. Em um quadro de acirrada concorrência global, inclusive, o que se encontra é o requinte da racionalidade instrumental na gestão dos recursos humanos. Veja-se que uma força-de-trabalho apenas flexível e disciplinada já não basta, como o exigido, em maior ou menor grau, em toda a história da produção capitalista moderna. O receituário hodierno da gestão coopta o trabalhador de tal forma que ele (o empregado) incorpora o que se denomina aqui de “autogerência empreendedora disciplinada”.

O que é “autogerência empreendedora disciplinada”? É a capacidade de atuar no trabalho com autonomia e iniciativa, de empreender e de se antecipar às situações, a partir de ações economicamente orientadas30, desde que – e esse é o aspecto crucial – o empregado obedeça

30 _{No sentido dado por Weber (1991, p. 37): “Uma ação será denominada 'economicamente orientada' na medida em} que, segundo seu sentido visado, esteja referida a cuidados de satisfazer o desejo de obter certas utilidades”.

sempre os limites operacionais hierarquicamente definidos por uma autoridade que não se impõe diretamente a ele. O aumento do poder decisório do empregado é proporcional à perda de poder das chefias intermediárias; ambos têm que seguir a norma ditada pela direção central. Sem a confrontação direta e pessoal, a gerência pode exercer uma coerção difusa que possibilita gerar a sensação de autonomia no empregado, sem que o mesmo se perceba sob um sistema de controle.

De acordo com Pagès et al. (1987), o refinamento das estratégias gerenciais teve como pano de fundo a crescente abstração das relações sociais em face da sua monetarização (das relações) na produção capitalista, cujo desenvolvimento possibilitou mascarar o processo de subordinação de todas as regras organizacionais ao objetivo financeiro da empresa:

A expressão financeira dos objetivos estende-se aos indivíduos que são, por sua vez, avaliados em função do potencial financeiro que representam e são motivados da mesma maneira. [...] esta empresa, cujo funcionamento é estruturado por seus objetivos financeiros, se esforça para estruturar de maneira homóloga as relações entre os membros de seu pessoal, de modo que faça do dinheiro o código universal, e a reduzir as relações sociais a relações mercantis [...] Assim, o poder não está mais fixo em uma rede de relações hierárquicas interpessoais, mas encarna o conjunto da organização e se define como a capacidade da organização em submeter os indivíduos a uma lógica abstrata de lucro e expansão. (Pagès et al., 1987, p. 62-63-67)

Pagès et al. (1987) explicam que as organizações, mesmo as contemporâneas, podem estar em diferentes estágios do processo de imersão financeira da gestão. Como exemplo, toma-se a pesquisa sobre modificações das relações de poder nas organizações francesas, na qual os autores analisam uma cooperativa de pesca e uma filial francesa de uma multinacional americana. A cooperativa congrega pescadores, cujo trabalho ainda não está separado da vida privada e coletiva: “eles produzem peixe, e não dinheiro” (p.13). Entretanto, estão imersos em um sistema capitalista altamente desenvolvido, para o qual também direcionam sua produção. A cooperativa é a invenção social, regulada pelo Estado, que serve de mediadora entre a lógica unitária e concreta da produção artesanal e a lógica abstrata, fragmentada, da produção capitalista. Ela mantém a forma personalista de gestão que permite fazer a inserção no modo de produção capitalista de produção em condições aceitáveis pelos pescadores e, assim, evita conflitos coletivos de massa.

Por outro lado, na empresa multinacional, que os autores denominam de “organização hipermoderna”31_{, o processo de imersão financeira já está concluído, submetendo a essa lógica}

toda política e operação da empresa, através de três processos fundamentais, quais sejam: mediação, introjeção das contradições e consolidação ideológica. O processo de mediação se baseia em políticas de pessoal contraditórias “cujo princípio é aliar fortes restrições a grandes

vantagens oferecidas ao indivíduo” (p. 26); as políticas absorvem os termos da contradição original – entre os interesses do indivíduo e da organização – e os transformam em uma contradição interna das normas organizacionais, evitando que se instaure o conflito capital/trabalho. O trabalhador é submetido a estímulos que fazem com que assuma essas contradições como se fossem conflitos de ordem pessoal: as políticas são lucrativas, vantajosas, o indivíduo é que se sente aprisionado ou é inadequado à função. Através da introjeção das contradições é consolidada a ideologia empresarial, que oferece uma fonte suplementar de satisfação ao empregado, porque dá valor à sua experiência e submissão e minimiza os efeitos da contradição:

O indivíduo nesta situação vive um conflito psicológico perpétuo nas suas relações com a organização, se sente ao mesmo tempo ameaçado e protegido por ela, feliz e infeliz, cheio de satisfações e aprisionado, livre e drogado. Ele identifica-se com a organização, com seus objetivos, com sua filosofia, com o trabalho que ela lhe propicia; ele chega a amar sua servidão, pela qual entretanto sofre, em suma, tudo que o prende à organização é ao mesmo tempo fonte de prazer e de angústia. (Pagès et al., 1987, p. 30)

Vê-se que não é tarefa rápida e simples exercer a autoridade necessária sem que ela pareça impositiva. Requer modificar a expressão das relações de poder vigentes na empresa, adequando- as aos novos objetivos organizacionais, cujo processo vai além da definição de políticas e implantação de programas de reestruturação. É preciso construir uma nova significação do contexto social em que a empresa está imersa, com o qual interage e do qual seleciona seus integrantes. Logo, os objetivos organizacionais traçados serão mais facilmente atingidos se os condicionantes sociais lhes forem favoráveis e já estiverem devidamente interiorizados pelos trabalhadores, como fundamento das relações sociais da sociedade em que vivem.

Por exemplo, contar com trabalhadores culturalmente habituados ao tempo do relógio é condição sine qua non para a eficácia de qualquer sistema gerencial, em face da acentuada

31 _{Pagès et al. (1987, p. 35) chamam de organização hipermoderna aquela cujo excepcional desenvolvimento de seus} processos de mediação permite-lhe o espraiamento a novas instâncias e interconexão cada vez mais ramificada dentro de sistemas coerentes.

divisão técnica do trabalho, do aumento da complexidade e da interdependência do processo produtivo atual. Incluem-se no rol de pré-requisitos a maleabilidade (flexibilidade) do trabalhador e a despersonalização da autoridade, através da qual o submete a um sistema impessoal de regras para obter o resultado ótimo da gestão.